知識管理：四個必須克服的障礙

　有多少公司興致勃勃地推動知識分享方案，最後卻落得草草收場？
　下面是一些常見的陷阱：
　知識管理的熱潮正方興未艾。最近在美國德州舉行的一場知識管理討論會吸引了一百零九個國家的二百五十人參加。但並不是每家推行知識管理的公司都必定一帆風順。許多公司，一開始情緒高昂，但屢遭挫折之後，不了了之。
　到底問題何在？根據在休士頓的美國生產力及品質中心（American Productivity & Quality Center）的研究指出，受挫的公司，通常是碰到下面四個陷阱：缺少商業目的、規劃不當和資源不足、沒有專人負責、缺乏符合需要的內容。

一、缺少商業目的

　大多公司視知識管理本身就是目的。喬治華盛頓大學教授，同時也是新書《共同的知識：同仁如何藉分享所知而使公司茁壯》（Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know）的作者狄克森（Nancy Dixon）表示，許多公司執行知識分享方案，是因為它們認為不久之後自然會有收穫，或者它們以為有效能的機構必定能夠跨部門地分享知識。
　這正是盲點所在。「推動知識管理的目的不在於催生知識管理，」狄克森說，「而是在於處理公司最迫切的議題，這正是知識管理可以大顯身手的地方。」美國生產力及品質中心主任歐戴爾（Carla O’Dell）也持相同看法。「知識管理無法在公司有效推行的首要理由是，推行者不能將知識管理與真正的商業議題連接，」歐戴爾強調，「把知識管理僅僅視為交通工具，供人們通勤及分享，正是陷阱所在，因為知識管理是在找尋問題，然後提供解決之道，並不是漫無目標地四處遊蕩。」
　成功的案例都是先有商業問題，然後知識管理幫忙解決這個問題。例如安永顧問公司（Ernst & Young）發展出來的「聚力」（Power-Pack）文件彙整系統，能篩選資訊以符合某種產業需求，可以幫助公司顧問師更快地提出企劃書。
　此外，在休士頓的安納達口石油公司（Anadarko Petroleum）的計劃分析師泰勒（Tiffany Tyler）也指出：「同仁都想鑿出一口新油井，如果我們能夠提供一種知識管理，將整個作業時間縮短一週，並對何處鑿井有更明智建議，大部分的同仁必定會舉雙手贊成這個知識管理。」

二、規劃不當和資源不足

　許多公司都把注意力放在知識管理的試驗計劃而忘了最後應有的成果展示。麥克德馬顧問公司（McDermott Consulting）的總裁麥克德馬（Richard McDermott）表示：「試驗計劃因為新，所以獲得許多注意及支持。資深經理看過試驗計劃以後，覺得很棒，他們準備帶頭督導。」然而，假以時日，資深經理換部門，加上市場需求改變，公司的注意力轉到其他地方。很快地，原來投入試驗計劃的資源使用殆盡。
　為了避免這種情形發生，麥克德馬建議在推動試驗計劃的同時，就規劃何時展示成果。這樣經理人就會知悉（而且早做準備）「試驗計劃的結束，才是真正工作的開始」。此舉也有助公司承諾撥允更多的資源給知識管理。「如果你準備花五十萬到一百萬美元從事三項試驗計劃，那你就該想到展示成果時，會花費更多的錢，」麥克德馬說。
　善於推動知識管理的公司從不猶豫花費這些錢。美國生產力及品質中心調查的標竿企業中，許多一開始就至少投入一百萬美元推動知識管理方案，緊接著每年會編列更多的預算持續發展以及維持運作。狄克森指出，像安永顧問公司，每年就大手筆地將營業額的百分之六用在知識管理，雖然這些錢包括挹注原不是專為知識管理而進行的科技研發，不過知識管理終將因這些科研而受惠。

三、沒有專人負責

　推動知識管理，如果沒有專人負責，最後可能「雷聲大雨點小」。大公司更是需要多人負責。「根據實務經驗顯示，大公司要推動知識管理，除了資訊科技人才，還需要四個專職人員，」歐戴爾說。她除了在美國生產力及品質中心任職，也著有《要是真能知道我們已經知道的事：內在知識的轉換以及最佳實踐》（If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice）。
　推動的方案愈大，愈是需要各種專長的人參與。許多大型專業服務公司莫不如此。像Arthur Andersen（勤業）就有完整的知識管理配套系統。
　Andersen的顧問師哈斯金森（Todd Huskinson）表示，Andersen知識管理推動有成，是因為有數百員工投入其中。大家做的事包括：幫助專案經理從最新合作案裡汲取教訓、讓知識管理的內容持續更新，甚至設有電話專線指引顧問師如何善用知識管理系統。更有甚者，在合作案結束時，驗收事項還包括回顧合作案是否提供有用經驗，可以回饋公司的知識管理系統。

四、缺乏符合需要的內容

　知識管理可不是一套內容適用所有公司。與此剛好相反，只有提供符合公司需要的內容，知識管理才能發揮最大功效。狄克森就指出，安永顧問公司的「聚力」文件彙整系統，就是專為特定產業的顧問師所設計的。狄克森還說：「愈是朝適用所有公司而設計的知識管理系統，功能就愈有限。」
　推動知識管理時，還需注意內容必須配合企業文化，這樣才不會事倍功半。美國生產力及品質中心特別以ＩＢＭ和福特公司為例。
　在ＩＢＭ的蓮花（Lotus）部門，由於強調團隊合作，所以這個部門的同仁，不是只有對知識管理系統貢獻所知而已，還會時常注意其他同仁在這方面的獨到想法。此外，蓮花部門還有「寬容」的企業文化：那就是，任何第一次拋出的計劃，無須完美無缺，同仁可以盡情嘗試各種創意，稍後再修正不可行的地方。蓮花部門推動知識管理時，這種寬容的精神，處處可見。
　至於福特公司強調的是，避免冒險以及把事做對。由於公司使用企業內部網路（intranet）來分享知識，所以資深經理也有機會看到原始文件、分析報告，以及大家的討論。因為大家都能看到詳盡的原始文件，使得福特一向重視的謹慎、仔細而周全的分析，得以持續下去。
　知識管理還是一門新興領域，所以許多公司現在才開始推行；而許多推行的公司遇到重重障礙，卻束手無策。儘管如此，這些新起步者，還是可以向先驅者借鏡學習。歐戴爾說：「先驅者是靠長期的嘗試錯誤，才累積了寶貴教訓；新起步者，只要善於擷取前人經驗，就可跨越障礙，進步神速。」（林偉仁譯）