無痛楚變革

　誰沒聽過這個符咒：「不變則亡」？這是現在企業界常提的一句老格言。就和其他老格言一樣，「不變則亡」是有道理，但很弔詭地，許多公司「變了也亡」。變革的殺傷力太強，以致公司四分五裂。
　想要變革奏效，公司必須停止馬不停蹄的劇變手法，改採漸變作法。所謂漸變，是將重大革新倡議很謹慎地穿插在步調協調的連串小變革中間。本文介紹的漸變作法，分別是「補綴」（tinkering）和「集錦」（kludging）。透過「補綴」和「集錦」，公司就可以穩中求變，不致讓變革失控。儘管如此，穩中求變要比大刀闊斧式的改革困難多了，整個情況有如用談判結束戰爭要比用原子彈更為艱鉅。但是穩中求變的極大好處是受害者比較少。它讓改革有成，但不必經歷致命的痛苦。

變革的困難

　變革常加重工作負擔以及打亂原有工作流程，所以會引起員工強烈反彈。特別是中階主管，經常面對高層的求變指示，或是新進小伙子的大膽建言，對變革早已極端冷漠。
　中階主管的抗拒，可從貼在辦公室門上的一幅「呆伯特」（Dilbert）漫畫看出。這幅漫畫展現了公司物理學第一定律：當斧頭般的鐘擺啟動時，千萬不要把頭伸出。員工就是用這種陽奉陰違的態度迎接變革。
　早從一九七○年代開始，上述這種牽動甚廣的變革便開始流行，尤其當公司負責人想儘快地追求最高成長或是最大獲利。相形之下，穩中求變的方法，不僅適用短期改革，也能配合長期變革。下面就用兩個公司的不同遭遇加以說明。
　Finley Kumble是一家在紐約的法律事務所。早在一九八○年代初期，為了急速全球化，不斷與其他事務所購併。而購併速度之快，可用主要負責人之一的康伯（Stephen Kumble）的下面這番話作代表：「我只能陪老婆五分鐘。我只有耐心讀完書的第一章。我欣賞歌劇時，第一幕還沒結束，就迫不及待要離場。我無時無刻腦袋想著都是生意。」
　這些話像極了現在全年無休的電子商務。然而事務所無法調適這麼快的轉變。到了一九八八年，事務所終於倒閉，留下鉅額債務以及無數自相殘殺的衝突。就像莎士比亞所言：「他們跌倒是因為跑太快。」
　奇異公司也和上面這家法律事務所一樣，想要快速轉型；但不同的是，奇異懂得何時緩一下，免得衝得頭破血流。早在一九八○年代，奇異便展開大肆蒐購，而且買進其他公司以後，立刻毫不留情地大量裁員、部門重整，以及強力要求員工調職。大多數人批評這些作法冷血無情，奇異卻視為創造性的毀滅。
　到了一九九○年代，奇異變革的作法，就不再那麼強烈震撼。新的作法包括：打破部門鴻溝、力求零缺點品質保證，以及為產品提供售後服務。此外，奇異並沒有停止蒐購，但對象比較集中在財務領域，這是奇異一直努力開創的新利基。上述這些變革，對公司整體衝擊都不再那麼強烈。也就是藉由這種有組織的逐步修正，而不是激進巨變，奇異才能穩住公司的基石，也使變革更可行。這正是穩中求變。

穩中求變的細目

　　穩中求變是重新調整現有作法和商業模式，而不是創造新的商業模式。穩中求變包括三個細目：補綴、集錦，以及快慢有序。前兩者性質相同，只是規模不同；第三者指的是掌握節奏，交錯配置大小變革。
　●補綴（Tinkering）
　Tinkering原指鍋匠補鍋的意思，這裡引申為在原有基礎上，進行汰舊補綴的工作。3M和HP就是世界級的補綴公司。打個比方說，它們最擅長將「故障」物品，帶進「地下室工作間」，換幾個零件，或是重新組裝，故障就能排除。
　另外，陶氏化學公司（Dow Chemical）推出的Saran Wrap工業用透明漆也是補綴的好例子。陶氏化學公司只不過善加利用公司既有的豐富行銷經驗，以及品牌知名度，便成功地開發出一個全新市場。
　或許最棒的補綴例子，應該是一家小型軍用直昇機公司。這家公司只生產四架直昇機，每一架都有特殊用途，像是偵測潛艇，或是轟炸坦克，所以沒有任何一架完全相同。而即便生產一模一樣的直昇機，也需要繁複的作業程序才能完工，遑論不同款式的直昇機。這種精雕細琢的工作方式，只要政府軍事預算龐大，還是經營得下去。但自從冷戰結束以後，市場競爭激烈，這家公司面臨強大壓力，只有擴增產量及發展新款型，才能符合經濟效益。
　但是這家公司既無意願，更無精力面對變革警訊。員工想起過去那些耗錢耗時、把大家弄得精疲力盡、最後也沒成功的改造行動，就一肚子火，因此對這次的改革呼籲，皆嗤之以鼻。
　公司經理左思右想，終於找到因應之道。由於這家公司軟體部門已有很好的生產發展藍本，只要加以修改，就能減少新產品設計的成本。另外有些員工過去曾待過汽車業，懂得大量生產。解決了這兩個問題，公司便推出了「芭比娃娃」（Barbie doll）生產策略。也就是，先生產一個陽春直昇機，然後根據各軍事基地的不同需求，組裝不同配件，像機槍、炸彈、電子航空器材，宛如芭比娃娃在換裝。這個策略既能大量生產，又能滿足不同顧客的需要，終於為公司賺進大把鈔票。
　整個過程並沒創造什麼新事物。從大量生產、軟體設計，到員工，全是現成的。而生產技能也是公司早就駕輕就熟的部分，所以這裡並不存在「不變則亡」的問題。當然，補綴不必然保證變革成功，但補綴花費少，較穩定，而且比浴火重生更快達到效果。
　●集錦（Kludging）
　Kludging原指將不同廠牌的零件組裝成電腦，這裡引申為集各家之大成，簡稱集錦。集錦其實是高階的補綴，因為包涵的範圍更廣。組成集錦的部分，有的來自購併的公司，但通常多是自家公司「後院」形形色色的不同資產，像是適用某種機能的特殊技藝，或是標準技能，或是現有工作模式。
　由於集錦牽涉範圍廣，最後可能創造新部門，甚至全新的產業。以英國的工業集團公司GNK為例，早在一九八○年代初期，GNK就常面臨合約中止，員工閒置的問題。GNK向來是先敲定合約，然後招募工程師執行計畫。但有時合約延後或是取消，工程師就無事可做。
　為了有效運用人力，GNK開始出租旗下工程師，但只限用短期工程，一旦原有合約復工，或是新合約上門，工程師就得回公司報到。起先這只是權宜之計，沒想到愈做愈成功，最後乾脆化暗為明，另外成立一家新公司CEDU，專門負責GNK以及其他公司閒置工程師的短期出租。整個發展過程幾乎毫不費力，而這種商業模式也在集團內部傳頌多年。
　集錦手法同時適用新經濟時代。比如美國最大的連鎖書店邦諾（Barnes & Noble），在建立邦諾網路書店時，便是採用集錦作法。除了網址掛上原有書店的品牌（Barnesandnoble.com），邦諾網路書店也靠原有的全國經銷網進書、付帳給出版商，以及管理庫存。網路書店執行長瑞吉歐（Stephen Riggio）就說：「我們全撿現成的……所以網路書店很快就進入狀況。」
　當然，只靠原有資源還是不夠的，所以邦諾網路書店還向下面三者取法：從Firefly取得軟體設計網站、從AOL獲得廣大潛在顧客的名單、從主要競爭者亞馬遜網路書店學到價格策略。邦諾網路書店從無到有，充分發揮集錦特色，幾乎沒有任何創新。
　●快慢有序（Pacing）
　大部分的改革提議者都主張，只有儘快和儘可能地改革，才能領先群雄。這種忠告不能說是錯的，但卻過份簡化。公司好比個人，對改革的需要各有不同。以往始終抑制改革的公司可能需要又快又震撼性的改革。至於正在快速改革的公司，必須學會「喘一口氣」，將高度不穩和毀滅的改革切換成補綴及集錦。
　現任的IBM執行長葛斯納（Lou Gerstner）就很懂得改革節奏。他曾任職美國運通公司的旅遊部（Travel Related Service）主管。剛上任的前九個月，他銳意革新，不僅大幅變更信用卡和旅行支票的業務，也大舉調動人事。他意氣風發地說：「照這種改革速度，一定可以在四分鐘內跑完一英哩，創下世界新紀錄。」
　但他很快就警覺到部屬的冷嘲熱諷以及極度疲乏。幾經反省，他體認出必須調整步伐，措置大小改革，穩住人心，這樣改革才會有成。
　於是接下來的一年半，旅遊部沒有推動任何新方案，也沒有外來的空降主管。但是葛斯納可不是無所事事，他持續地進行補綴，免得旅遊部死氣沈沈。譬如，小幅調整部門組織、修改員工福利補助制度、變更部分服務項目。歷經這段休養生息，旅遊部上下終於可以吸納第二波的業務革新及人事改組。
　順帶一提，在新經濟時代的喧嘩聲中，企業很容易忘記「休息是為了走更長遠的路」。其實跑第一的不必然就是跑最快的。就像一則故事所言：兩個露營者不幸碰到老虎。其中一個不慌不忙地穿起球鞋，另一個不解地問他：「老兄，你跑得過老虎嗎？」對方回答：「嗯！我只要比你快就夠了。」
　
四個行動準則

　如同其他許多管理作法一樣，穩中求變是藝術，也是科學。善於實踐補綴及集錦作法的公司，通常都會依循下面四個準則：四處借鏡、記取教訓、先內後外、任用通才。
　●四處借鏡
　穩中求變的第一原則就是四處借鏡，只要是好的，就效法學習，非到萬不得已，不另起爐灶。真這麼做，其實不容易，因為許多人都認為沒有創意的人，才會模仿別人。可是模仿也分好壞，公司應該獎賞的是他山攻錯的好模仿，而唾棄東施效顰的壞模仿。
　過於頌揚創新，有時會讓公司揮霍寶貴資源，通用汽車公司就是這樣的例子。由於一味地鼓吹發明，以及刻意將公司不同車種的品牌分開，通用推出的新車，就效果而言，確實有創意，但就效率而言，從未達到世界級的水準，即便通用擁有龐大的人力及財務資源。
　另外一家管理顧問公司Booz-Allen & Hamilton也有類似的問題。這家公司的合夥人各有所長，下面又分別雇用副手，但合夥人之間從不在專業上面交流，副手之間也是如此。顧客如果不滿意顧問師的建議，這組人馬就得翻箱倒櫃地重新思考建言，殊不知其他組人馬，早握有錦囊妙計。
　由於這樣的運作事倍功半，這家公司決定改變作法，鼓勵各組人馬互相學習，分享所知，藉由吸收他人之長，省去曠日費時的自我摸索。
　●記取教訓
　只有記住公司一路走來的點點滴滴，這樣採取補綴和集錦作法時，才不會犯相同的錯誤，並且能夠善加利用寶貴的機會。
　蘋果電腦公司的起伏就是一個例子。藉著iMac，蘋果電腦又恢復往日麥金塔時期的雄風。蘋果電腦特有的企業文化是，挑戰員工生產「狂飆般的偉大」產品，也就是一種大家買的起而又具備獨特外型的電腦。這樣的組合其實一點也不新，只不過多年來換了四個執行長，大家都忘了這種創業精神。直到賈伯斯（Steve Jobs）復出，找回創業精神，蘋果電腦公司才東山再起。
　賈伯斯在蘋果電腦公司肩負兩種使命。他不僅提供魅力式的領導，同時因為他是創辦人，所以對公司發展史也瞭如指掌。
　有些公司聘用歷史學者來寫公司史；有些公司則仰賴資深員工，因為他們最清楚公司成長過程。在推動或重新推動創新方案之前，公司總會私下請這些「首席回憶長」（chief memory officers）回顧過去類似計畫的成功與失敗經驗。每個公司都需要這種既能發出忠諤之言，又有影響力的「史官」。他們幫助公司在推動改革時，免於陷入不必要的混亂、反彈，或是油盡燈枯。
　相形之下，忘記過去教訓的公司只會重蹈覆轍，而這常常危及正在穩中求變的改革。花旗銀行就犯了這樣的錯誤。花旗銀行各地分公司老是為了要把業務部（sales）及作業運籌中心（operations）合併還是分開，傷透了腦筋。每當將兩者合併，就會發現業務部無法在競爭激烈的金融界獲得足夠的重視，所以只好將兩者分開。許多分公司出人意料地都為此所擾。分公司的經驗不能廣為流傳或是傳承，讓總公司浪費了鉅額資源。
　●先內後外
　穩中求變如果是從公司內部借鏡，就比較容易達到效果。就像人體器官對外來器官會產生排斥，公司引進外部作法時，總有適應的困難。拿《財星》雜誌的美國五百大公司為例，在一九七○年代及八○年代初期，有九○％的五百大公司學習日本管理模式。到了一九八二年，八○％的公司知難而退。與其引進遠方而文化差異又大的管理模式，企業不如「反求諸己」，採取團隊合作、參與式管理手法，以及現有優良品管作法，一步步地進行補綴，這樣會有更好的改革效果。
　施行集錦作法時，如果必須向外借鏡，則困難度又比補綴高。這從企業購併失敗率是七○％就能得證。這也是為什麼許多成功的企業寧可採取自發（organically）作為，而不取法於外。
　有時候公司無法避免要蒐購外來企業，譬如這個外來企業具有公司想要卻沒有的科技。但即便如此，公司也該判斷哪家企業值得蒐購，哪家不值得。善於採行外部集錦作法的思科系統公司，就不會胡亂蒐購。通常只有規模小、有發展潛力、在思科研發中心附近，以及與思科企業文化相容的公司，思科才會蒐購。這樣的精挑細選，思科自然可以留住蒐購公司九○％的員工。留住這些員工，等於思科擁有了這些員工的知識及技能，而這正是當初思科想要蒐購的首要考量。
　●任用通才
　想要致力於穩中求變的公司，一定要雇用通才。通才常遭取笑是博而不精或是半調子，但是通才的多樣才藝使他們能夠結合截然不同的點子、技能、作法，以及企業文化。換句話說，通才可以勝任補綴和集錦的任務。此外，通才一般都比專才更具開放胸襟以及較少偏見。他們能夠放下身段，不恥下問。他們也喜歡嘗試不同的工作。拿新力PS遊戲機（PlayStation）發明人之一哈立區（Marty Homlish）為例，他待過許多不同部門，所以熟知各家技藝之長。部門換愈多，他「壓箱法寶」就愈多。像哈立區這樣的通才，最能實踐無痛楚變革；他們是穩中求變的核心份子。
　但主管要如何看出通才呢？善於補綴和集錦手法的人都喜歡四處走動。他們每天和不同的同事吃飯。他們不是靠物以類聚結交朋友。他們的朋友涵蓋三教九流，包括：搖滾歌星、鉛管工人、核子物理學家。他們喜歡旅遊，但不是坐遊覽車。他們喜歡嘗試新鮮事，但很容易熱勁消退。通才有著各式各樣的點子和技能，所以他們才會為了執行補綴、集錦，以及維繫穩中求變，而在手中不斷「操弄」各種新材料。
　變革會與我們常相左右，而且永遠如此，但是變革自身的內容卻是不斷改變。企業已經逐漸體悟到借用破壞性少的變革工具，才能減少變革過程的混亂、反彈，以及油盡燈枯。適當措置大小變革有助於企業進行穩中求變。更重要的，這種作法是為成功的變革在鋪路。