大同起跑新馬拉松 — 從林挺生到林蔚山時代

與時下流行的企業模式相比，高齡八十二的大同公司，從經營管理到企業文化，處處顯得格格不入。
　當愈來愈多企業講求裝潢新奇鮮炫，強調後現代個性化之際，大同貴賓室裡，上百件客戶贈送獎牌與紀念品，加上一張圓形大會議桌的擺設，數十年未變。唯一不同的是，接待外賓的主角，已由總經理林蔚山取代董事長林挺生。
　當產業界爭相走向專精、分工等趨勢，大同公司維持資訊、家電、重電、其他等四大類產業，八十個事業單位。定期舉行的經營會議，每場出席人數動輒超過百人。
　甚至，當標榜新價值的新經濟狂飆之際，大同照樣堅持員工讀《論語》、《孟子》、《國富論》等「古書」。在八十二歲董事長林挺生帶頭下，兩千多位大同公司課長以上幹部和職員，每週定期集中在大同大學大禮堂上課。學習作風二十多年不變。
　外界談起大同，反應更是兩極化。有人羨慕它土地資產雄厚，還有世界第一大映像管廠中華映管做後盾；客戶欣賞它努力配合的作風，但更多對它保守老大感到不耐。

伸展新觸角


　一位年輕的證券公司分析師就不客氣指出：「電子公司的雄心大志，不管做得到做不到，投資人至少知道，大同公司並沒有給我們看到，它要往哪裡走？」
　儘管如此，就在資訊產業競爭日益激烈，優勝劣敗日趨明顯之際，這家外表毫不光鮮的企業卻能靠穩定接單，牢牢站穩國內十大資訊廠商的地位，並且積極朝年營業額三千億台幣的高成長目標邁進。資訊產品已成為大同集團的成長火車頭，近十年來，大同集團營業額成長為近三倍，去年達一千七百億。（見表）
　沈默中，它的觸角仍在繼續延伸中，去年起它引進日本技術，發展八吋晶圓代工廠。
　今年，它更走進建構新經濟、甚至主控下一波產業供應鏈的電子商務舞台。月前，由惠普、康柏、超微（AMD）、美國日立、韓國三星等十多家跨國高科技公司成立的e-HITEX公司。這個雄心勃勃、準備主導全球性的電子商務市集的原始成員名單中，大同也是聯華神通集團之外，國內僅有的投資企業。
　「腳步慢歸慢，但是都沒有脫節，」觀察大同近年來的表現，經營股票即時資訊的大時科技總經理陳逢時點頭稱許。
　高齡企業如大同，想在變化萬千的產業時代維持競爭力，難度其實更甚於新興企業。大同是如何做到的？
　當許多台灣企業面臨著跨越從傳統到現代的門檻，大同經驗提供什麼樣的借鏡？
　轉型的推動力，很大成份來自總經理林蔚山、執行副總經理林郭文艷，夫婦兩人聯手努力。
不同於國內一般企業，男主外、女主內模式，林蔚山夫婦的組合，則是妻子打前鋒，全力為資訊等新事業開拓版圖，丈夫則坐鎮總部，宏觀調控。夫婦兩人前呼後應，聯手作戰。

超級CEO


　六年前，當林郭文艷轉換跑道，從董事長林挺生特別助理，轉為資訊產業部門主管，迎接她的，是如何透過全球布局，建立大同資訊產品國際競爭力的難題。
　學的是國貿，曾經在台大教經濟學的林郭文艷的第一步是，讓大同的產品做到「即時交貨」（time to market）。
　要做到這個要求，林郭文艷以兩年時間打造大同的全球運籌系統。緊迫的時間壓力下，「幾乎每個月都要出國看業務，」一位大同高層主管形容。她不怕辛苦，即使到溫度只有零下四十度的地區，照樣親自拜訪客戶。這種全力以赴的態度，往往留給客戶深刻的印象，也為她贏得產業界「超級業務員」的美譽。
　即使回到台北，林郭文艷的效率依然驚人。整天行程滿滿，不僅要開會、接見客戶，有時晚上九點，還跑去看工廠，甚至三更半夜，還爬起來接聽海外的業務電話，立即解決問題。
「必要時，她能把員工的問題，當成自己的事情來解決，」多媒體視訊開發處處長潘泰吉觀察。
　同時，為了帶動員工國際化，林郭文艷規定部屬收發電子郵件，一律使用英文。
　就在這種拚命幹的情況下，大同一年內就設立美國與歐洲地區的海外分公司，第二年開始發展全球其他據點，並確立總公司接訂單、做研發，而生產配銷服務等業務，轉到海外運作的架構。「穩定而便利的貨源供應，相對使得客戶不容易抽單，」一位資策會市場情報中心分析師指出。
　主管帶頭衝刺，傳統家電業每天按時上下班，一個產品可以存活好幾年的慢半拍步調，硬是被全球化競爭、產品生命週期短、必須靈活貼近市場的氣氛取代。

做台灣的奇異公司


　相較於其他同業還在本業轉型的掙扎中，大同在捷運淡水線奇哩岸站旁的電腦廠，作業節奏完全配合設計代工的需求，「平均三個月就推出一個機型，設計人員接下來馬上著手下一個新機種，」電腦總廠總廠長唐遠生驕傲的說。
　妻子領軍在前線衝刺，總經理林蔚山則盤點企業集團資源，截長補短，增加競爭力。
　例如，最近幾年，林蔚山透過合資方式，陸續結束與企業核心技術無直接關係的事業，因此成立大同奧的斯電梯、大同大隈等合資公司，將工具機等業務移出去獨立經營。而重電、家電的生產線，陸續外移東南亞、大陸。斡旋之間，員工人數雖然減少一成，業務卻持續成長不墜。
　坐在父親當年接見外賓的會客室，談起旗下琳琅滿目，從電表到電腦到發電機的事業部門，林蔚山不掩豪氣地說：「大同以成為台灣的奇異公司為標竿。」
　儘管組織頻頻調整、老臣相繼退休，父親又退居二線，專心辦學。要在青黃不接的時刻，維持企業長青，林蔚山如何做到？
　仔細觀察，林蔚山時代的大同，明顯出現一個長青企業有所變、有所不變的運作模式。乍看之下，外表柔軟、作風謙和的林蔚山，與父親林挺生做之君、做之師的肅穆風格截然不同。但是，大同公司也正在林蔚山堅持不凸顯個人風格的情況下，正從領導人魅力管理，逐漸轉為以核心價值傳承的新階段。
　最明顯的例子，就是從上到下以身作則，力行樸實勤奮的工作態度。創辦大同的林挺生全心辦事業，所有外面兼職的車馬費，全數交給財務部門支用。而林蔚山接掌經營權後，即使出國洽公，夫婦照樣一個人提皮箱走天下。整個公司的主管配車也僅限於總經理、兩位執行副總經理和一位協理。

領導人以身作則


　領導人以身作則，自然影響到中低階主管的工作態度。有一回，電腦廠基板部副主任林幸民，深夜接到電話，次日清晨就飛往墨西哥處理業務，來回前後四天中，兩天半在機場和飛機上渡過，還因為快速進出墨國，被當地移民官詰問一番。
　談起這段插曲，林幸民不諱言：「我下面有有二六○位員工，每個人的眼睛都在看你在做什麼，」穿著無塵衣，眼睛盯著工廠績效報表的林幸民說。
　各種配合大環境的變化之外，更重要，也是更關鍵的堅持，來自自我學習、技術自主的態度。
　延續前人種樹的經驗，林蔚山時代的大同，建教合作的活動變得更積極，技術與管理的交流也更活潑。大同大學的教師可能彈性參與機要，了解業務，或直接承接公司的案件做研究。公司方面，處級以上業務主管百分之二十來自學校老師。
　「我們常說，元智、大葉等企業創辦的學校，其實是承襲大同的作風，」一位大同高層主管笑著說。
　四年前，林蔚山成立內部的中央研究所，更讓大同大學的研發能力與事業單位的現場經驗做更靈活的整合，形成面對知識經濟時代，自行創造知識競爭力的重要機制。
　「我們知道國際在轉型，不能靠人家的技術生存，」從研究大同馬達開始，在公司年資超過四十年的中央研究所副所長黃正清指出。儘管如此，中央研究所並不好高騖遠，有限而靈活的人員編制，只鎖定本身各種產品中，「哪個技術用最多，就去發展那種技術。」

前進腳步沒有空窗期


　在這個原則下，一開始，中央研究所先組織團隊，發展電腦輔助設計╱電腦輔助製造的技術，並且一個場區、一個場區的巡迴開班，協助現場建立看三度空間電腦設計圖的能力，目的在減少事業單位「接了電腦設計圖檔看不懂的問題」，也打破老廠人力技術很難提升的迷思。可是任務一旦完成，團隊立刻解散，成員中除了少數留在研究所，其他分別回到大同大學、事業單位。
　從最早是大同工學院學生，到返校擔任電機系教授，又搖身變成多媒體視訊開發處處長的潘泰吉，則是另一個建教合作發展競爭力的例子。
　十年前取得北卡羅萊納大學電機博士學位，就被邀請返回母校任教的潘泰吉，五、六年前受命組織團隊，發展無線上網技術，幾年下來，他的研究團隊將近八十個人，而且任務很明確，針對公司既有硬體產品、零組件條件，跟上網際網路的產業潮流。
　「我們的動作也許保守，但是決不會有空窗期，」把玩著開發完成、年底就要出貨的無線上網機（web pad），四十歲出頭，在大同還是青壯輩的潘泰吉很有信心地說。
　延續傳統的氣氛下，大同講求信用、避免風險、注意危機的風格也愈發明顯。
　走訪大同，從上到下，談起經營管理，幾乎異口同聲指出，「外面是跑百米，我們是跑馬拉松」、「爭一時，更要爭千秋」的觀點。
　「我們一路看，逆境怎麼辦！」回顧過去的發展，克服低潮的經驗，在大同三十三年，三Ｃ事業處執行副總經理特別助理蔡江隆提醒。

代工或自創品牌的兩難


　儘管心態上寧慢勿快，傳承更著重於開創，但是長時間經營布局下，大同的產業陣營相對顯得完整厚實，成為它挑戰資訊和智慧家電領域的雄厚本錢。
　產業專家就指出，挾中華映管在映像管、液晶顯示器上等關鍵零組件的實力，加上積極發展電子商務的行動，甚至引進日本技術，發展八吋晶圓代工廠等動作。「有系統、有顯示器，有自有品牌，也有關鍵零組件，唯一缺少的就是晶片組合，」資策會市場情報中心硬體產業研究組王勝宏組長觀察。
　值得注意的是，大同雖然平穩接班，而且佈局更趨完整，並不代表往後的發展，沒有隱憂。
　威脅，首先來自既有代工與自有品牌之間的矛盾。隨著大同全球運籌系統搭建完成，而且積極參與Ｂ２Ｂ的電子商務平台的活動。要繼續扮演「國際工廠」，或要自創品牌，大同必須拿捏分際。
　更大的隱憂，則是「優勢通通在那裡，只是專業要往哪個方向擺？」王勝宏分析。
　這樣的問題，林挺生的時代，可能有心但沒有機會回答。到了林蔚山時代，則是大同人責無旁貸的考驗。