有人才的企業為何還失敗？

變動的時代，往往讓大企業的管理者坐立難安。早在網際網路與全球化浪潮撲天蓋地而來之前，許多大企業主管就已經罹患了巨大變動因應不良症。
這些主管對於巨變並非視而不見，更不缺應變的資源──大企業多半坐擁幹練的人才、強大的產品組合、一流的技術知識及豐厚的資金。管理者缺乏的，是一種認真衡量組織能力的習性。
傑出管理者的特質之一，就是能夠發掘人才、訓練員工在職位上發揮所長。但是不幸地，多數管理者也都認為，只要每個職位上的員工都能勝任愉快，企業必然蒸蒸日上。事實通常並非如此。同樣優秀的人才，放在不同的組織當中，表現可能完全兩樣。這是因為除了員工個人之外，組織本身也具有能力。優秀的管理者除了要有識人之明，還要能夠評估組織的整體能力與整體缺陷。
本文用意，即在提供管理者一套了解組織能力的參考架構。首先，管理者必須認清，組織有能力或沒有能力因應的變動究竟有幾種。所以先要設法找出企業的整體核心能力，然後再檢視這些能力如何隨著企業的成長而發生轉變。

影響組織能力的三大因素

研究顯示，資源、流程與價值觀構成了影響組織能力的三大因素。在考慮組織可以擁抱哪一種創新時，管理者必須先評估每個因素如何影響了組織的變革能力。
●資源：被人問起「你的公司能做什麼？」的主管，最常以企業的資源來作回答。資源包括了人員、設備、技術或現金等有形資產，還有產品設計、資訊、品牌，以及與供應商、經銷商和顧客之間的關係等無形資產。擁有豐沛又高品質的資源，的確能為組織提高因應變動時的成功機率，但是光靠資源，絕對不夠。
●流程：指員工將資源轉換為更高價值的產品和服務時，所使用的互動、協調、溝通與決策的型態，例如產品開發、製造與預算上的流程。
但流程也會帶來一種管理上的兩難處境，因為流程的訂立，是要讓員工穩定地重覆執行任務，原本就是為了避免生變。通常當流程是用在某項專門工作上時，會獲得很有效率的演出。但當同樣的流程被用來處理非常不同的工作時，表現便可能大為走樣。例如，專門從事新藥品開發的公司，一旦做起醫療器材的開發，往往顯得笨手笨腳，因為後者需要的是截然不同的工作方法。
事實上，就在某項流程為企業帶來執行某項任務的「能力」(capability)時，卻也相對凸顯出這項流程無法有效執行其他任務的「缺陷」(disabilities)。
企業最重要的能力(以及與之並存的缺陷0，並不一定都存在後勤、研發、製造或顧客服務等，最明顯的流程中，反而較可能存於那些不明顯的、用來輔助主管作出資源投入決策的流程中，例如市場研究如何進行、研究的分析結果如何影響財務預測、各種計劃與預算如何內部協調等。許多企業最嚴重的應變缺陷，就存在這些流程之中。
●組織價值觀：一般所謂的「企業價值觀」常帶有職業道德的意涵，例如醫療用品公司誓言提升病人的福祉，大型製造業者強調保障員工的安全。然而，此處的價值觀指的是更廣泛的「組織價值觀」，這是一套讓員工建立優先順序的標準，幫助員工判斷某張訂單值不值得接、某個顧客重不重要、某個新產品構想是商機還是泡沫等。企業員工不論高階初階，工作上都有孰先孰後的決策考量，例如面對顧客的銷售人員每天都得決定，哪些產品要重點推銷，哪些產品要輕輕帶過。高階的主管也必須對是否投資新產品、服務或流程作出決策。
組織的規模愈大愈複雜，高階管理者愈有必要訓練員工根據公司策略與經營模式，獨立作出優先順序的決策。但是，組織既有的價值觀卻也同時決定了組織「有所不能為」的限制。因為價值觀奠定了員工必須遵循的規則，因此也反映出企業的成本結構或經營模式。
例如，某家企業如果必須達到四○％的盈餘才足以應付開銷成本，組織之內就會形成某種價值觀，鼓勵中階主管封殺盈餘達不到四○％的新計劃。這種企業，自然也無法針對電子商務等獲利性低的市場展開行動，但是換成另外一家企業，不同的成本結構形成不同的價值觀，同樣的計劃就可能成功推出。
不同的企業有不同的價值觀，但是，多數企業往往會形成兩種價值觀，導致企業逐漸失去因應巨大變動的能力。
如同上一個例子，第一種價值觀決定了企業如何訂定盈餘目標。當企業為了吸引更多高級顧客，不斷增加產品和服務的功能與特色時，它的開銷成本也會因此提高，原來的盈餘水準遂顯得不足。
舉例來說，豐田汽車當初以低價位的可樂娜(Corona)車種打入北美市場，但是隨著本田、馬自達與日產紛紛搶進同級市場，豐田的盈餘開始滑落。為了提高盈餘，豐田開始發展較高級車種，開發Camry與Lexus等車種的過程增加了營運成本，豐田於是決定退出低價車市場，因為，它的盈餘已不再符合公司的成本結構，豐田的價值觀也因此而改變。
值得一提的是，豐田又在最近推出一款定價一萬美元的Echo新車種，試圖重新進入低價車市場。但是豐田高層主管的這個決策，並不代表包括代理商在內，整個豐田體系也都同意，賣更多的低價車會比賣更多的高級車更有助於提高獲利和股東權益。新的低價車要能成功，豐田管理者顯然必須設法反轉現有的組織價值觀。
第二種企業常見的價值觀，則是用來判斷商機要多大才算有吸引力。多數管理者都以追求成長為己任，營收四千萬美元的企業如果要達成二五％的成長，必須再找到千萬美元的新生意。然而為了同樣的成長率，營收四億美元的公司就必須另尋高達一億美元的生意。所以，小公司找到的商機，對大公司不見得有相同的吸引力。
成功通常是苦樂參半的：企業在規模擴充的同時，往往也失去了進入新興小型市場的能力。這種能力的喪失，並非由於企業內部的資源發生變化(它們常有龐大的資源)，而是因為企業的組織價值觀已經轉變。
同樣的問題，遇上企業因為購併而突然擴大規模，將更加嚴重。例如，大型藥廠之間在進行超級合併案同時，就必須考慮到這個問題。儘管合併後將有更多資源投入新產品的開發，新公司為了商業考量，卻可能只願意開發最有利可圖的新藥，因而嚴重影響創新的能力。高科技產業也有類似的問題。惠普公司最近的分家決定，便是有鑑於此。

能力隨時間流動

企業在初始階段，凡事多靠資源，特別是員工，關鍵員工的加入或流失會對企業產生極大影響。但是逐漸地，組織能力的重心將轉移至流程與價值觀之上。隨著任務的反覆執行，流程漸漸確立。隨著經營模式成形，業務的優先順序建立，組織的價值觀也宣告一統。許多以單一明星產品起家的新興公司，在首次公開上市後便乏人問津的一大原因，就是因為它們的能力主要建立在資源(通常是創辦者與工程師)上，又無法發展出成功的流程來催生連串的熱門產品。
隨著成功的企業愈來愈成熟，它的員工逐漸相信，這套流程與價值觀代表了正確的工作方式，此時，這些流程與價值觀便形成了企業的文化。當員工數目從幾個人增加到上百或上千人時，要讓所有人都認同工作的方向與方式，就必須藉用企業文化作為管理的利器。
由此可知，影響組織能力與缺陷的決定因素，會隨著時間而轉變──最早是資源，然後逐漸轉移到清楚分明的流程與價值觀，最後轉變至文化。由於這些因素同樣也決定了組織「有所不能為」，一旦企業面臨的是與以往大不相同的問題，這些因素反而會成為企業的缺陷。如果組織能力主要存在於員工，那麼要改變能力來因應新問題，其實並不難。但是，當組織能力轉移到流程、價值觀，甚至已經融入企業文化的時候，能力的改變將非常困難。

持續性VS.顛覆性

不論靠的是哪一種能力，成功的企業必定擅長因應市場中，各種逐漸發生的變動，這也就是《創新者的兩難》一書中所謂的「持續性創新」(sustaining innovation)。會讓這些企業一愁莫展，窮於應付的，往往是在市場發生革命性變動的時候，它們在此時遇上了「顛覆性創新」(disruptive innovation)的考驗。
持續性的創新，是利用主流市場顧客早已肯定的方式，提供更好的產品或服務。例如，康柏電腦當初以英特爾三十二位元的三八六晶片，取代十六位元的二八六晶片，便是一種持續性創新。
顛覆性的創新，則是以推出新產品或新服務的方式，創造出全新的市場。這些新產品或服務，最初往往被認為不如既有產品，例如，早期的個人電腦儘管運算能力較差，卻是一種顛覆大型與中型電腦的創新。同樣地，收取低佣金的折扣券商嘉信(Charles Schwab)當初異軍突起，則是一種顛覆了美林證券等整合型服務券商的創新。
這些創新之所以具有顛覆性質，是因為它們並不符合現有市場主流顧客的未來需求。但是它們本身的特色，卻足以刺激出新的市場需求。同時，由於這種創新會不斷改進，到後來，通常也能夠滿足主流市場顧客的需求。
持續性創新幾乎都是由產業的領導廠商所開發，但是同樣的，這些企業卻從來不曾推出顛覆性的創新。為什麼？答案要從「資源─流程─價值觀」這個架構來尋找。產業的領導廠商為了領先競爭者，經常必須推出改良的新產品。他們開發出各種評估持續性創新技術的流程，而且對於這些技術的投資也符合廠商本身的價值觀：向主要客戶銷售更好的產品，可以獲得更高的盈餘。
顛覆性創新經常是斷斷續續地發生，沒有任何企業想得出一套固定流程來處理。而且，產品獲利少，又引不起主流顧客的興趣，所以根本不符合產業領導者的價值觀。
由此可以看出，大企業屢屢放棄新興成長市場的原因，其實是由於小企業比他們更有能力來搶攻新市場。儘管初創企業的資源貧乏，他們的價值觀卻能擁抱小市場，成本結構也容許他們壓低獲利。小企業在市場研究與資源分配的流程上，給予管理者較多的自主性，決策不須尋求層層研究與分析的支持。種種優勢，益發增加小企業擁抱顛覆性變革的能力。
究竟，大企業如何才能培養出這些能力來？

三種方法培養應變能力

近年來，企業界盛行流程再造，事實上，流程與價值觀遠不如資源來得容易調整。所以無論哪一種創新，只要企業需要新的流程與價值觀(以便獲得新的能力)，管理者都必須創造一個新的組織空間來發展新的能力。以下有三種方法，可供選擇。
一、在企業內部建立新能力。當企業的能力原本在於它的流程，但卻需要建立新的流程才能因應新挑戰的時候，管理者必須將相關人員從現有組織中抽離，並為新團隊建立一個新的組織架構。企業原先的組織架構是為了促進原有的流程作業而設立的，難免會妨礙新流程的誕生。新的團隊架構有利於建立新的共事型態，也有利於新流程的形成。有些學者便將這種架構稱為「重量級團隊」。
新團隊全力投入新挑戰，成員們齊聚一處工作，每個人都要為計劃的成敗負責。例如在克萊斯勒汽車，產品開發部門的各個團隊一向以組件來區分，然而為了加快開發的速度，克萊斯勒必須將重心從組件改為車種，例如迷你廂型車、小型車、吉普車與卡車等，因此成立了各個重量級團隊。這些新單位也許並不擅長於組件設計，但是它們催生出的新流程，卻能夠更快、更有效率地將各個不同的組件系統，融入新車的設計之中。
二、利用轉投資，建立新能力。當企業依據主流的組織價值觀，無法分配資源給創新計劃的時候，就應該將整個計劃分出去，另外成立新事業。對於為了網際網路深感苦惱的傳統企業管理者而言，轉投資事業頗具吸引力。不過這種方法不應輕易嘗試，它只有在兩種狀況下才值得考慮：一是當創新計劃需要一套不同的成本結構，否則無法有利可圖的時候；其次是，當目前的商機規模仍遠不及企業的成長需求時。
舉例來說，惠普公司位於美國愛達荷州的雷射印表機事業部一直非常成功，享有高盈餘與高品質的美稱。然而，代表了顛覆性創新的噴墨印表機計劃，在這個部門中始終欲振乏力。儘管開發兩種印表機的流程大致相同，兩者之間卻存有價值觀的差異。
為了要贏得噴墨印表機市場，惠普必須能夠接受較低的盈餘和較小的市場，還要容忍略遜一籌的績效標準。一直要等到惠普高層決定將整個計劃移轉到加拿大的溫哥華，成為獨立的事業部門，並開始與雷射印表機事業競爭之後，它的噴墨印表機事業才終於得以起飛。
將創新計劃轉移成獨立的事業，不一定非要搬家才行。最主要的考量在於，不要讓新計劃與企業內的其他計劃爭奪資源，因為凡是不符合主流價值觀的計劃，往往會被企業排到順序的最後，因此重要的是讓獨立的事業在資源分配過程中，避免受到企業原有決策標準的影響。
管理者常認為，有了新事業必然得拋棄舊事業，又因為舊有事業一切運作良好，讓他們對於汰舊換新深感不然。不過，企業環境一旦出現了顛覆性的變動，管理者便必須在變動衝擊到主要業務之前，找到足夠的能力來因應。事實上，他們必須同時操作兩種業務── 一種能符合現有經營模式，另一種則符合新的模式。
以美林證券為例。它能夠締造傲人的全球性規模，靠的是縝密執行現有的規劃、購買與結盟流程。但是面臨網路的挑戰，美林必須加快規劃、購買與聯盟的速度。這是否表示它應該改變傳統投資銀行業務的各種流程？驟然改變，後果將不堪設想。因此，美林應該先保留現有業務中的各種舊流程(因為舊有的經營模式裡，可能還有高達數十億美元的生意可做)，同時，另建其他流程來因應新生的問題。
在這裡必須提出警告：企業要因應顛覆主流價值觀的各種變動，沒有最高主管親自督導，絕對無法成功。只有最高主管才能確保新事業獲得必要的資源，建立新的流程和價值觀。最高主管如果只把新事業當成擺脫變動威脅的工具，勢必走上失敗一途。
三、利用購併，建立新能力。企業向外界購買新能力的時候，必須很清楚購併事業所具備的能力是什麼，再將能力適度吸收。
新能力如果存在於原來企業的流程與價值觀之中，那麼管理者絕對不能率爾將購入企業整合到母公司之內，否則購入企業的流程與價值觀都將作廢，其中的能力也會消失。比較好的策略，是讓新購入的企業獨立經營，並且將母公司資源投入新公司的流程與價值觀之中，這才是購買新能力的真正做法。
但是，如果購入企業的資源是它過去的成功關鍵，而且也是此次購入的主要理由，那麼就應該直接將它整合進來。換句話說，便是將它的人員、產品、技術與顧客，融入母公司的流程之中，壯大母公司的能力。
由同樣角度，來看進行中的達姆勒克萊斯勒合併案，更能了解其中的風險。克萊斯勒本身沒什麼獨特的資源，它近年來的成功，主要建立在流程上，特別是產品設計與供應商整合的流程。因此，達姆勒究竟應該如何善用克萊斯勒的能力？股市投資人希望兩家公司合一來降低成本，但是一旦整合，克萊斯勒讓人刮目相看的流程，恐怕也將從此失色。
這種情況讓人想起IBM在一九八四年購併電訊公司羅姆(Rolm)的先例。羅姆的資源，IBM樣樣都有，藍色巨人看上的是羅姆開發PBX產品與市場的流程能力。購併初期，IBM保留了羅姆原有輕鬆不受拘束的企業文化，但是一九八七年起，IBM決定將羅姆這個子公司完全併入企業架構之下。管理高層不久便發覺這個決定錯誤。羅姆的產品和顧客資源與大型電腦事業的流程格格不入，業務大受影響。同時，向來習慣一八％盈餘的電腦大廠，也很難對獲利偏低的產品產生熱情。IBM對羅姆的併吞，破壞了這項交易當初的價值所在。
達姆勒克萊斯勒面臨投資人要求提升效率的壓力，如今眼看將走上同樣的絕路。通常，金融分析師比較擅長評估資源的價值，對於流程的價值評估，較不靈光。
再以思科系統為例。它的購併流程所以成功運作，是因為它對資源、流程與價值觀都有正確的評估觀點。在一九九三年到一九九七年之間，思科的策略是購併成軍兩年內的新興小公司，這些公司的市場價值大多建立在工程師與產品等資源上面。思科將這些資源融入它自己的研發、後勤、製造與行銷等流程中，然後將小公司的流程與價值觀丟棄不用。當思科所購併的是規模較大的企業，例如在九六年購併StrataCom，思科並未將之整合，反而讓這家子公司獨立運作，又投入豐富的資源，幫助它迅速成長。

請問領導人

企業要因應變革，管理者的第一步就是要研判組織有沒有成功所需要的資源。然後再自問：我的企業，是否擁有戰勝變革所需的流程與價值觀？對這個問題，多數管理者往往警覺性不足，因為現有的流程與價值觀從過去以來，一直都符合企業的需求。本文一再強調，讓企業成功運作的能力，同時也會造成企業的缺陷。因此，下面的問題，值得每個管理者深思解答：「在我的企業，完成工作的各種流程是否適合用來因應新問題？企業的價值觀究竟會讓創新的計劃獲得優先執行，還是任憑枯萎？」
答案即使是否定的，管理者也不必慌張，因為了解問題，是解決問題最重要的一步。想法如果不切實際，將使身負創新重任的團隊走上阻礙與挫折之路。老牌企業很難創新的原因，就是因為他們往往將非常能幹的人才，放在流程與價值觀都不合適的組織架構中工作。也因此，巨變時期，如何讓人才都能被安置在有能力的組織中工作，將是管理者的重責大任。

不同的創新挑戰

哪一種組織架構最速配

下圖能幫助管理者了解，當企業面臨創新的挑戰時，應該選擇哪一種團隊來進行新的計畫，而且，這各團隊應該在哪一種的組織架構中工作。
縱軸代表組織現有的流程與新計畫的適合程度，亦即流程是否有助於新計畫的進行。橫軸則代表組織價值觀與新計畫的適合度，也就是價值觀是否允許企業分配必要的資源給新計畫。
A區:由於新計畫與公司的流程和價值觀相符，所以並不需要建立新的能力，可以考慮在現有的企業架構中，成立功能性或輕量級的團隊來進行新計畫。功能性團隊鎖定單一的功能性議題處理，之後再將計劃轉交下一個功能性團隊。輕量級團隊雖然是跨功能的組合，但是成員仍有各自的功能部門主管指揮。
B區:新計畫與公司的價值觀相符，卻與流程不符，會為組織帶來新的問題，所以需要建立新的互動協調方式。與A區一樣，新團隊所進行的都是持續性創新。企業可以在現有架構之內，成立重量級團隊，成員完全投入，且要為計畫的成敗負責。這種團隊往往能夠產生新的流程和新的共事型態。
C區:企業所面臨顛覆性變動，與既有的流程和價值觀都不相符。此時管理者應該另外成立獨立的事業體，然後委派重量級的開發團隊來因應新挑戰。新的事業將為新計畫提供不同的價值觀，而重量級團隊也將催生出新的流程。
D區:眼前的顛覆性變動，雖然與公司的既有流程相符，卻和組織價值觀格格不入。管理者必須仰賴子公司的重量級團隊來執行創新計畫，儘管有時也可以在企業內部成立團隊來自行開發，但是要把新的成果商品化，還是要透過子公司來進行。