新經濟來襲　你的價值在哪裡？

陰曆年前，太平洋房屋業務處長謝基松對每發完年終獎金就有大批員工要換工作覺得不耐：「今天台灣整個社會都以金錢作為價值總衡量，賺錢是應當的，不賺錢是很笨的。」在房地產業工作了二十二年，從沒換過工作，他覺得工作除了為賺錢，應該還有其他的意義。
　「現在的年輕人生長在富裕的環境，工作對他們來講是玩票，」謝基松憂心地說：「這些人遲早要接棒，這是台灣競爭力的危機。」
　快速改變的市場規則，造就出快速致富的新貴，要在今天的工作裡找意義，除非賺錢，否則好像很難。
　今年股票看漲的旺宏電子副總經理談雲生，對用分紅入股吸引科技人的風潮非常擔心。「甚至我兒子都在問我未來半導體還會不會紅，甚至問未來是不是可以繼承我的事業，」談雲生說。
　台積電董事長張忠謀也發現了同樣的問題，他在《天下雜誌》的訪問中就坦承：「（今天台灣）社會風氣好像不鼓勵長期努力，二十幾歲就能發大財，一下子就可以退休，以後不做事也無所謂。勤奮，也是漸漸消失的價值。」
　到底我為了什麼而工作？在飛速改變的市場價值上，我還有什麼價值？在飛速改變的市場規則中，領導人又該如何做抉擇？
　e世紀新經濟的全新市場規則下，新興的工作價值觀也讓管理者的工作比以前更加困難。
　曾經在台灣IBM擔任人資主管二十一年，姚燕洪觀察過工作價值快速的轉變。他指出，過去IBM的員工服從性較高，不會挑戰公司主管。但是，到了八○年代，他就處理過好幾次台灣IBM員工直接寫信給美國總公司最高主管，抱怨台灣直接主管的事件。結果，許多優秀的員工「乾脆要求不要做主管。」
　「今天員工比較不滿於現狀，他們工作不光是要know-how，還要know-why，」現在擔任致伸電腦人資副總經理的姚燕洪指出今天管理者的困擾。
　在矽谷旁的聖荷西大學教了三十四年哲學的柯斯騰邦（Peter Koestenbaum），花了二十五年觀察全球經濟的快速轉變後也結論，今天的領導者（leader）愈來愈難當。（見六八頁）
　「我們生活在一個很特別的時代，」柯斯騰邦指出，在這個時代裡，因為科技創新、管理經驗與知識的普及，企業間不僅在品質、價格上進入錙銖必較的激烈競爭，領導人更需隨時焦慮一個決策上的不小心，就會整個被不斷創新的市場價值淘汰。
　「我們怎樣做出真正困難的抉擇？在風險極大的時候，我們怎麼行動？」在這個失速的時代裡，企業領導人每天都在問類似的問題。
　科技是這一切改變的主角。
　《Killer App｜｜十二步打造數位企業》一書就明白指出，科技是創造全球經濟改變的「主要擾亂力量」。
　在科技主導的e世紀「新經濟」中，傳統的工業運作方式已經不管用，「破壞價值鏈」、「重建版圖」、「重新定義企業內部」…都明顯指出市場運作的新規則。新規則不僅改寫了主管與部屬的關係，連組織決定策略的方式也受到嚴重的挑戰。
　過去優秀主管的能力是「指出明確的方向」，新經濟中主管的能力卻是「促使團隊往同一個方向進行」；過去優秀主管主要工作是「跟員工做良好的溝通」，新經濟中主管的主要工作是「協助員工彼此溝通」；過去優秀主管溝通的方式是「從上向下傳達重要的資訊」，新經濟中主管的溝通方式是「在平行部門中爭取自己團隊在公司中的影響力」…。（見表一）
　企業的策略思考方式也因為快速科技發展而起了變化，以往企業思考策略的市場是比較「靜態」的，新經濟面對的市場則是隨機而動的「動態」；因此以往策略制定的方式可以根據長期累積的調查來「分析」，新經濟的隨動決策模式卻要求領導人靠「直覺」來因應；以往制定策略的是企業中「資深或高層主管」，新經濟中的企業發展卻須依賴市場上「每一個人（包括上、下游商業夥伴）」的一起參與…。（見表二）
　新經濟市場運作的新規則，嚴重顛覆了傳統的工作價值，新舊價值間的分歧、對立，讓很多管理者感覺到不舒服。甚至讓許多人開始焦慮「到底我的價值在哪裡？」
　一個社會的關係，是由價值觀和觀念形塑而成的，當這些基本的判斷標準起了變化時，通常會讓人非常不舒服。今天全球都在經歷同樣價值分歧的陣痛，最容易讓人明顯感覺到的價值分歧有下面六項：

六種價值的分歧

一、要彈性不要忠誠？
　一位在新竹科學園區半導體廠裡工作的主管就指出，因為高科技產業的競爭壓力很大，他不會想要工作到退休。「對我們這個世代來說，每兩、三年重看一次是不是要換工作，是很正常的事情，」他指出在不斷發展的產業裡，「你剛想（對一個公司）忠誠，就被公司spin off（分出去獨立）了。」
　在世界先進積體電路擔任專案經理的嚴守仁，也承認要求員工對企業的忠誠，在充滿競合機會的新竹科學園區裡很困難。「園區有個很特別的情況，因為工作機會集中，大家都有親戚朋友在競爭的單位裡工作，而且現在的企業經營也沒有永遠的敵人了，因此與其忠於公司，現在大家比較忠於專業，」這位公餘時間熱心報名學習「論語」、學習傳統價值的科技人，也承認新市場規則下要求忠誠的困難。
　九十一歲的彼得杜拉克，在世紀交替時接受《華爾街日報》的訪問中，也明白指出新世紀的新價值：「愈來愈多組織了解到人才的流動性，這對老一輩的人來說簡直是大吃一驚。我們那一代的信念是員工需要公司勝過公司需要員工，拿這種想法告訴我孫子，他們甚至聽不懂你在說什麼。」
　缺乏相互忠誠的結果，自然影響了企業與員工互相承諾的親密關係。而且這種缺乏承諾的工作價值觀進入家庭，也會引起社會結構的劇烈改變。台灣高居亞洲第一的離婚率、及愈來愈高的不結婚率，都反應新價值對社會關係的影響。
　根據內政部去年的統計，台灣地區的離婚率（千分之二）雖然低於歐美國家，但卻高居亞洲第一。吝於承諾的價值觀，也讓愈來愈多人遠離婚姻，台灣地區一九九八年的不結婚率也比前一年增加了二．二個百分點，達三四．三％。影響所及，改變了台灣的家庭結構，台灣地區一九九八年已經有八．八 ％的家庭屬於單親、單身、隔代撫養的家庭。
　趨勢專家法蘭西斯．福山在去年新著《大斷裂｜｜人性與社會秩序的重建》（The Great Disruption: Human Nature & the Reconstruction of Social Order）中分析，不穩定的家庭關係嚴重影響了社會安定，最明顯的結果就是青少年犯罪的增加。台灣地區青少年犯罪的增加率逐年上升，已經引起教育界的焦慮，主要原因之一也是來自破碎的家庭。
二、要創新不要紀律？
　趨勢公關總經理蔡松林是資深記者出身，他對年輕同事動不動就請假，不準時上班、不準時交報告的做法很不能理解，「新一代工作者最大的問題是紀律，」他說。
　新經濟的操作者也有同感。
　網路創業公司旭聯科技的會員人數，一年半來成長到五十萬，而且每天都以一千到一千五的速度成長中。
　在公司快速成長過程中，「我們同事到今天申報費用，金額還會寫錯，連我們總經理也是閉著眼睛簽單據的，」旭聯行銷副總經理秦民，承認新經濟的工作者對紀律的疏忽。
　秦民接著指出，基本動作不確實，有再多創新也無法落實。「今天網路公司那麼多，創意滿地都是，誰能執行出來，才是真正的黃金，」才三十二歲，卻看來穩重的秦民指出，如何把創新和紀律結合，才能在新經濟中佔先。
三、要年輕不要經驗？
　剛滿三十歲就闖出台灣第三大電腦遊戲商，五十九年次的劉柏園創辦的遊戲橘子，創業五年來，每年營業額成長率平均一倍多，前年不僅躋身日本前三大電腦遊戲發行商，更成為台灣在韓國最大發行商。
　自稱「我是超級三八的，我很重義氣跟感情，我很愛哭」的劉柏園承認，自己就是用直覺做各種決策。「我不用經驗法則，經驗是由一群膽量不夠的人，建立起來保護自己的東西。」今年二月，他新創的電腦遊戲雜誌《Mania》一上市，發行量就直衝二十萬份。「我從不覺得自己是個大人了，我覺得自己還是個小孩子，」劉柏園咧開大嘴笑著說。
　《數位革命》的作者，麻省理工學院媒體實驗室主持人尼格洛龐帝，就建議新經濟裡的企業「直接雇用孩童」。因為他們沒有傳統的包袱，從不同的假設看待一個問題，常能找到創新的解決。
　去年美國充滿反省意味的暢銷書《職場啟示錄》，就舉一位中年婦女轉到廣告業的體驗為例，說明經驗在新的職場中已經沒有價值：「中年人都被當成廢物，他們累積的經驗根本不算一回事。大家在意的都是當下那一刻的事、馬上就要爆發的事、趕在流行之前的事。」
　在致伸電腦比他小十歲的老闆下面工作，已經六十二歲的姚燕洪認為：「時代不一樣了，資深人員需要做心理上的調整，資深已經不能當成資產了，經驗已經不再值錢。」所以他建議：「資深工作者要隨時接受新技能，才能增加自己的employability（值得雇用的價值），才能永遠在勞動力市場上，成為別人爭取的對象。」
四、要多能工，不要工匠？
　競爭激烈的市場下，企業必須不斷重組正在運作的團隊，個人工作內容也必須跟著隨時改變。
　當紅的網路公司旭聯科技，成立兩年半來，為因應市場的需求，組織改過不下十次，有員工就因為工作內容改換得太厲害而要求離職。
　韓第在暢銷的《覺醒的年代》書中就指出，新競爭環境下高速改換的組織裡，需要的正是能夠隨時調整自己角色的多能工。
　因為要求多能，每個工作者對單一工作能力投注的時間與深度自然不夠，「工作品質下降」是每個行業都可以聽到的抱怨。傳統工匠對一種手藝的深情專注，也逐漸走入歷史。
　和信醫院院長黃達夫就觀察到這種改變。前些日子，他跟一位成大內科駐院醫師吃飯，問他為什麼選成大，答案是：「離我家近。」問他哪些醫院的內科比較強？答案是：「台大、榮總。」問他有沒有去看過這兩家醫院的內科運作？答案是：「沒有。」
　「可見他根本不介意他的工作，」黃達夫指出，新一代的醫療專業人士對自己專業缺乏熱情，自然影響未來台灣醫療的品質。
五、要團隊運作不要領導力？
　團隊運作所要求的自主、共識，對領導的權威來說的確是很大的挑戰。旭聯科技行銷副總經理秦民要在快速擴張的組織中，「領導」手下十幾個大學剛畢業的新手，搶佔新市場，儘快拉大跟跨國競爭對手的距離時，覺得有些吃力。
　「現在的問題是，每個年輕人都覺得自己是對的，都想自己去闖，」秦民認為自己能夠扮演的角色就是「整合性的工作，幫助他們把想法落實而已。」因為在創新的時候，組成團隊的速度要非常的快，「你必須激勵他們（部屬），」秦民說出在新經濟高速競爭環境下領導者的角色與困境。
　遊戲橘子創辦人劉柏園，雖然自認身處電腦科技處處是機會的「大航海時代」，是「需要英雄的年代」，他仍然不得不承認，領導「英雄團隊」的方式也只能是「儘量去說服他們」。
六、個人的議題比公共的議題重要？
　台大哲學系教授傅佩榮指出，在網路時代裡，每個人都變成一個電子郵件代號，因為跟人交往過程中無法接觸到底對方是誰？是敵是友都很難分，自然就有很強的防禦性。因此，每個人對自我的重視，就遠超過對公眾的關切。
　長期研究科技對人類價值觀影響的政大哲學系教授沈清松，更在十幾年來的價值觀問卷調查中，觀察台灣人民對公共議題關切的降低。
　民國七十六年起，沈清松與幾位學者連續追蹤台灣人民心目中最重視事物的排序，做為對價值選擇的觀察。在最近幾年的價值體系調查中，以往偶爾會出現在價值選項前十名的「世界大同」項目，現在在所有選項中不是名列最後就是幾近尾端。對台灣人民來說，「世界」或「外國」也許是旅遊、投資、求學、工作的場所，卻不是大部分台灣人民發揮人道關懷的對象。
　沈清松指出這是因為台灣人的「自我概念出了問題」。他認為許多人都把自我實現誤解成了自私，「自我肯定是很重要，但如果自我的內涵只有慾望，那不是滿足慾望人就快樂了嗎？但是我們卻看到今天的人即使滿足了所有慾望，仍然不快樂。」沈清松認為這種「心中無他人」的自我實現，對社會和諧發展有害。
　「心中沒有他人，就沒有公共領域的概念，公共領域就變成大家互相廝殺爭奪的場域，」沈清松指出，事實上人對自己的了解是需要從他人那裡認知的，因此除了尋求自我滿足，更要學會無私的慷慨。他對九二一地震中台灣人民所表現出來「無私的慷慨」覺得充滿希望，「但是不能只有在巨大災難時才想到。」
　這六項看來互相敵對、充滿批判的價值分歧，已經徹底顛覆了台灣企業與員工的關係。
　看來自我中心、短視、近利的新價值、新關係似乎很不討喜，但亞里斯多德曾說「人是環境的產物」，成長在快速變動、資源豐富年代的新一代工作者，自然會有不同於上一代的價值取向。
　民國六十年代就積極參與當時台灣「高科技」產業，出身IBM的曹奮生博士就承認﹕「如果我們當年也面對跟今天相同的機會，我們應該也會做類似的抉擇，」科技老兵兩眼直盯現實地承認﹕「問題是他們是不是快樂。」
　他進一步分析，雖然新一代工作者有較豐富的成功機會，但是壓力也比以往沈重。上一代的工作者受限於大環境有限的機會，卻因為資源稀少而比較容易滿足。
　「現在機會太多了，如果你不能很快有所成就的話，如果你沒有在三十歲以前變成比爾蓋茲的話，你沒什麼別的可怪，就全是你自己的錯了，」曹奮生指出兩代間挫折感不同的根源。
　的確，科技的發展已經讓人類清楚看到未來的生活上沒有什麼不可能。即使眼前科技上還做不到，都只是時間或價值選擇的問題而已。
　Discovery頻道的「遠離地球」紀錄片中就指出，未來人類可以透過胚胎的基因改造，培養出能適合火星低氧含量氣候的新人種移民到火星。節目中的科學家樂觀地說：「科技上一切都沒有問題，今天限制不在科技，而是人類決定哪些方向要繼續發展，哪些則否。」
　在沒有什麼是不可能的e世紀，剩下的就是「如何選擇」的價值問題。　
　面對科技主導、焦慮十足的e世紀，到底有哪些原則，可以幫助人們在多變的規則、世道中，藉以與人相處、與自己相處？

四種安身立命的方法

一、 Fuzzy Logic（模糊理論）
　這個在一九六○年代發展出來的數學理論，是用來處理複雜系統中「不確定」因素最有用原則之一。理論中決定價值的方式，是不停地修正假設，來找出在「完全對」（completely true）與「完全錯」（completely false）中間的部份真實（partial truth）。
　歷經四十年，這個數學理論仍然在尖端人工智慧這種模擬人類判斷價值的科技上，扮演著關鍵性的角色。微軟、蘋果電腦企業內，都有針對「模糊專家系統」（Fuzzy Expert System）做研究的專門團隊。
　世紀交替，在對立的價值觀兩極之間，選擇我們自己人生的光譜，就必須隨時修正自己對人生的種種假設。也就是在時空座標隨時都在改變的時代中，每個人的包容度都要比原來大很多。高科技的極度競爭下，全球領導人也都面臨如何平衡兩極價值的課題。
　學中世紀歷史的新任惠普科技總裁菲奧莉納（Carly Fiorina），在上任宣言中就指出，希望帶給惠普科技的新價值，是科技與人文、競爭與生活、創新與紀律之間的平衡價值。
　「數學裡本來就沒有絕對的價值，一切都決定於我們假設，」學數學出身的曹奮生指出，不斷修正我們對現實的假設，是保持平衡的主要原則。
二、 Feeling（人與人的感情）
　趨勢大師奈斯比在新書《高科技、高思惟》（High tech, High touch）書中，就強調即使面對網際網路人不見人的新世紀，人與人的實體接觸仍然非常重要。
　聯華電子資訊部經理關耀輝，也承認自己有這樣的需求，雖然在科學園區工作已達十年，他仍然常常覺得很孤獨：「除非大家真的很熟，否則不會談到興趣，每天只是上班就來、下班就走，好孤獨。」為了讓自己與同事找到有相同興趣的伴，他開始在聯華電子成立可以面對面分享的讀書會。（見八六頁）
　「網上的溝通即使是視訊會議也只能讓人彼此認識，但是讀書會裡面與人面對面的親身接觸，有肢體語言、有深層的對話，才能建立彼此之間的信任感，」關耀輝說。
　人與人感情的核心是相互信任。在快速變動的環境中，在虛擬情境的不確定裡，人與人之間的信任更是組織運作、個人工作上最關鍵的基石。
　趨勢專家法藍西斯．福山在《誠信》一書中就指出：「所謂信任，是一個社群中成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待。基礎是社群成員共同擁有的規範，以及個體所屬那個社群的角色。這裡所指的規範可能是深層的價值觀，也可能是世俗的規範。」信任程度愈高的社群，往往競爭力也跟著愈強。日本、德國都是例子。
　同樣的原則在電子商業的競爭中更是重要。旭聯科技所以能夠在短短一年半裡面，得到宏f電腦的青睞，一舉投資一億七千萬，就是因為他的會員是由真實存在的同學會組成。「在虛擬社群中，從我們網站上得到的資訊是最真實、可信的資訊，」行銷副總經理秦民說明誠信在新經濟競爭中關鍵性的利基。
三、 Fusion（不同利益、不同價值的融合）
　用「我喜歡」、「我不喜歡」、「我辦不到」做為人生抉擇的標準，是「自我年代」（Me Generation）典型的價值觀。
　融合個人需求與公共需求的平衡，不僅是生命上重要的課題，更是事業發展常碰到的關卡。
　矽統科技董事長杜俊元在初春政大國貿系的演講中，就以自己年輕時候對人文價值思考不夠的反省，建議年輕的企業人「志業要與事業並行」，不要因為拼搶個人事業上的成敗，而忽略了成就圓滿自我人生的志業。（見七六頁）融合公與私的利益，才是跟自己的成功最好的相處。
四、Faith（有所為、有所不為的信仰）
　新經濟中強大的競爭壓力，最常讓人焦慮的就是「我有什麼？別人有什麼？」中央研究院民族研究所助研究員劉斐玟觀察，新經濟中，許多人判定自己是否有價值的標準，常是「我有什麼？」而不是「我是什麼？」因此這些人不論自己擁有多少，都會覺得沒有意義、隨時擔心自己沒有價值。
　世界先進專案經理嚴守仁在選擇自己生涯時，也強調先認識自己是什麼？最近，世界先進因為從設計積體電路轉換跑道為代工，所以股價不好。看到同事紛紛因此離職，嚴守仁認為這是生命價值教育不足的結果，「生命教育不夠，思考的範圍就很狹窄，除了股票、薪水、跟主管相處是否融洽，或公司長期是不是有發展之外，其它都不在選擇工作的價值中，是很可惜的生命，」嚴守仁說：「完整的生命不只是錢，應該回歸到人的價值。」他認為選工作最重要的是確認企業的價值觀，是否和自己的價值觀相合。
　台大哲學系的傅佩榮也指出，人生除了賺錢之外，本來就還有很多有趣的事，企業若是可以塑造一個完整的人生藍圖，經營特別的企業文化，除了滿足員工的具體需求之外，更能讓員工因為價值認同而產生心裡上的歸屬感，認為自己是企業長期的夥伴，對留住員工是很重要的吸引力。惠普科技的余振忠承認在吸引人才上，企業的確面對越來越多的挑戰。特別是新經濟興起之後，「應徵的人變少了，我們想要雇用的人才不來了」，但是他卻仍堅持原則，在面試人的時候除了談待遇、發展之外，「儘量花時間去談價值觀，確認員工有正確的期望，」他說：「如果你想一夜致富，就不用來了，如果你想要學習，想要對社會make a difference（發生影響），這才是你應該考慮的環境，」余振忠說明他面試的原則。
　有所為、有所不為的選擇中，最重要的原則還在過程。聖荷西大學的哲學教授柯斯騰邦，也在最新一期新經濟旗手雜誌《高速企業》（Fast Company）中指出，新經濟領導人最大的管理難題就是如何在兩極的價值中做抉擇。而決策過程中的how，比代表決策本身的what更重要。他對擠壓在強烈競爭壓力下做決定的新經濟領導人說：「你做決策的方式（how）展現你的人格，決策本身（what）也許短期內看起來很重要，但事後回首卻發覺可能根本沒有意義。」（見六八頁）
　在科技主導的新經濟，在政經環境百變的新台灣，如何在人性基本價值與企業間的激烈競爭間尋求平衡點？是新世代每個領導人的課題。如何在自我與團體中找到不怕流行的自我定位？是新世紀每個人心底的困境。
　從e出發，往ｆ前進；從科技出發，往人文價值邁步，多點包容，多點感情與信任，多點融合的努力，多點信仰，應該不難找到「我的價值在哪裡？」「我在哪裡？」