許朱勝（IBM台灣區總經理） 「我們就是標準」的時代過了

問：你進入IBM已經十八年，經歷了IBM的轉型，你認為IBM為什麼可以轉型成功？員工心態是如何轉變的？
　答：我相信幾件事情員工可以看得很清楚。從業績上看，一九九二、九三年我們開始出現虧損，這對IBM員工來說非常不可思議。咦，我們怎麼可能出現虧損？不是每一年都賺五、六十億美元嗎？怎麼一季一季出現虧損？好像洞愈來愈大。
　第二，葛斯納九三年上任時講得很清楚，就是要從事改革，要有新的標準、新的作風，如果你不願意朝這個方向走的話，我這班列車就要開了，我現在再一次宣布，還沒上車的旅客趕快上車，要不然你就留在月台上。
　另外一方面，員工也看到IBM過去採取的終身雇用制度看起來是被打破了，員工從四十萬個員工降到二十一、二萬，幾乎減掉一半，這種警訊像鬧鐘一樣，聲音愈來愈大。第一次鬧鐘響，你啪一下子就把它按掉，因為還想再睡覺。等到聲音愈來愈大，鬧鐘開始跳到你身上，你覺得實在是睡不著覺的時候，你就該醒來了。
　問：台灣員工的感受也很強嗎？
　答：坦白講，台灣的感受不強，因為台灣做得一向不錯。但是九三、九四年的業績成長也緩下來，而且報章雜誌對IBM的負面報導頻率增高。我們不習慣，因為我們一直都是模範生，只要是報導，我們大概都是好的居多。後來媒體開始批評IBM是僵化的公司、IBM做什麼都不對。對員工來講，即便是生意都還可以，但你可以感受到外頭對你的評價，開始就會有調整。那時候還是有些人不管是對IBM沒信心、或是個人有更好的出路，就走了。
　問：企業改革有漸進式、也有激烈的全面改革，IBM的改革呢？
　答：我覺得文化的改革不是「以前那樣，今天這樣」可以切斷的，葛斯納的文化改革是慢慢的。
　對我們自己來講，九四年組織的調整是較大的改變，以前IBM的地區分公司都是獨立運作的單位，彼此之間的支援相對較少，是島嶼的型態。葛斯納認為IBM要發揮最大的戰力，事實上，就要能服務全球性的顧客。比如像花旗、美林證券很大，但到了台灣不見得特別大，它的規模不會比第一銀行或郵局大，但對IBM全球來講，它們又是很重要的客戶，所以，從支援IBM一些大客戶的角度來講，我們需要改變全球的組織。
　所以，我們成立產業垂直整合的組織(industry vertical)，比如台灣金融事業群回報給大中華，大中華再到亞太，亞太再到全球。你有什麼好的做法，大家應該互相分享、支援。

員工自主性提高

　當時在這種理念之下，進行了大規模的重整，對我們來講，突然之間，不像過去一樣只有一個老闆，很清楚；每個人變成有兩個、三個老闆。剛開始這種狀況對我來講也真的很痛苦，那時候一年裡面常聽到的就是「我該聽誰的？」經過幾年下來大家也都很適應，拿捏很清楚。
　問：對於促進組織活力，這樣的方式為什麼有效？
　答：比方產品部門在台灣，以前用三角形的架構，大家在心態上多少會覺得那我就聽總經理嘛，你告訴我應該怎麼做，哪些客戶比較優先。以前什麼事情都要由最上面的來告訴你；現在，這些人因為較不需要等待上面的人告訴他營運的目標方向，他們回報的管理者可能在日本、北京，所以，他們就比較獨立，有好的想法只要告訴北京或東京的老闆，反正只要能發揮機動性就好。我覺得這是好事，創造出很多企業領導者，不像以前就是山大王，大家都聽他的。
　對員工來講，自主性高很多。另一方面他們必須培養協調的能力，因為在這種矩陣組織裡面，會有比較多老闆，自己要能夠獨立判斷哪些部門會幫你的忙，但從屬關係不像過去，有最後的仲裁者｜｜總經理，所以，他們必須要建立出一個人際間的溝通技巧，因為沒辦法從職位或職務上要求別人一定要做什麼樣的配合，而是必須要找到一個雙贏的做法。這種人際間協調的工夫，剛開始大家都很痛恨，慢慢的員工可以發展出來一種企業精神。
　問：IBM的改革，組織改變是最重要的因素嗎？還有什麼其他的做法？
　答：組織改變是很大的因素。另外，葛斯納本身的領導風格也很有關係，他一直強調：贏、執行和團隊。他認為IBM在過去快速成長期過分強調內部、管理的文化，慢慢導致官僚化，他認為他要的是這一段之前的創業期的文化，對我來講，就是雄心、決心、創新。
　有一段時間我們真的不太看外頭，因為我們就是標準，但是我覺得那段時間真的過了，在未來也不會再發生。未來產業標準不會是一、兩家公司能壟斷或掌握的。對我們來說，未來是知識整合的時代，在這個網際網路時代，任何一家公司企圖壟斷知識都是不可能的。國外統計，現在網路公司每一個月就有五百家出現，每一個小時就有一家網路公司出來；每一個人都有很好的想法才會出來，很少完全抄襲上市公司的做法，都是想到新的想法就成立公司了。我想未來是知識整合的時代，IBM的確有很多優秀的工程師、科學家，但畢竟不能掌握所有。我們有專精的地方，外頭的創新公司也有自己專精的地方，我們會加以整合。
　問：組織改變以後，台灣區總經理的角色是什麼？

總經理是超級業務員

　答：這個角色的確有了調整，地區總經理還是要扮演一個角色︰確定在IBM台灣的組織底下，資源可以被合理分配。每個人都希望把資源全放在他那裡，總經理的任務就是要確定公司的資源被有效的運用。對我來講，我自己也必須要是一個超級業務員，必須要說服他們從支援、從公司、從客戶的立場，做一些調整，對公司來講才是最有利，等於是求一個平衡。還好，我們到現在做得還不錯。
　問：現在大家都在搶人才，你們用什麼條件吸引優秀人才？
　答：我覺得人各有志。今天如果有人想在短時間發大財，IBM大概很難讓他們圓這個夢。錢總是很重要，但是不見得每個人都認為錢最重要，百分比也許會不太一樣。我們的薪水對社會新鮮人來講還是有一定的吸引力，IBM提供很好的學習與成長環境，這對他們很重要，我們可以從培養他成長的角度來吸收畢業生，至於能不能留住這批人，就要看你是不是能讓他的才華有發展機會。
　所以，我剛才談到我們組織的設計，我認為如果你夠好，你想成就事情，你是有機會。很多時候，對留在IBM的很多人而言，錢不是最重要的，而是一種成就感，能不能讓自己的才能發揮，是不是對自己有意義，這對IBM員工來講是滿重要的。IBM素質還是滿齊的，他們會覺得跟一批優秀的人工作是一件愉快的事，而且IBM的發展機會滿大的。以前我們看一個人的潛力，了不起看他是不是有機會當上台灣總經理，現在大家看的是，他會不會有一天升上大中華的總裁，甚至到總部去，對有些人來講，這是很吸引他的。
　我個人的經驗是，比如我太太是醫生，就有人講，包括她父母也說，選婦產科好了，妳是女生，又有親和力，開婦產科一定收入很好。但我太太覺得她根本不想走婦產科，那不是她想要的醫生生活。她後來走腫瘤科，她認為這個領域有很多事情是人類不知道的，她覺得她可以學習、奉獻。開業是一種模式，未必不好，但不是她想要的。
　外頭有人在找她，問她要不要離開，提供很高的職位，她說不要，她現在在國家衛生研究院，有門診病人，也有論文要寫，畢竟是研究單位，要追蹤一些病人，今天早上還去小學當愛心媽媽教英文。
所以，這個社會多采多姿是因為有很多不同的人做不同的事情，如果所有人都認為一定要創業，一定要去園區，那社會就不有趣了。
　問：你的部屬說，你很會帶人，讓人服你，你的領導風格是什麼？

以誠待人

　答：我一直是這樣，我覺得「誠」很重要。你做很多事情如果真的發自內心，自己真的相信這樣的價值觀，你就會這樣做。所以，我認為對部屬、同事、朋友都要以誠，很多事情都是雙向的，你待人以誠，人家也會以誠待你。
　我剛進公司的時候，很多人並不認為我會是好的業務，因為他們認為我沒有業務員該有的霸氣，應該要衝啊衝啊，很積極。但我認為客戶希望跟你做生意，最終是因為你到底可以帶給他什麼價值，是不是有些好的想法跟他分享，回到IBM來，是不是能夠統合IBM的資源來支援他，而不是一味代表IBM來賣產品。
　問：怎麼樣讓部屬服你？
　答：那個「誠」，也是設身處地，從員工的角度著想。因為員工，包括我自己也不是都能隨時處在最佳狀況，表現最好的那一面。所以，員工表現不盡理想，你馬上指責他，我認為是不對的。我會想，他是在什麼情況下做這樣的決定，當你站在他的立場上幫他想這些事情，通常員工會覺得比較舒服，而不是說你只看表象。我覺得雖然他的結果是不好沒錯，但是這個決定在當時可能是最好的。
　問：可是你還是要嚴格的要求，這中間怎麼拿捏？
　答：對。我想有些時候我會希望訂一些標準，能夠自己先做一些，他們看了以後，就會大概知道我的標準是什麼。比如辦一些活動，我會注意一些細節，有些人會覺得我不需要去抓小細節，但是我覺得剛開始如果不能把品質的標準先訂下來，這個不注重，那個不注重，最後結果就會很差了。所以，他們大概也看得到我的標準。
　比如我請一個同事做一份報告，他交上來，我那時候沒有特別說什麼，但是我把從我這交出去給上面的報告影印一份給他，後來這個同事就跟我說，我現在知道你的標準在哪裡了。下一次如果我再要求他做報告，我不需要再提醒他一次，他就知道了。

喜歡你的工作

　問：所以，IBM很注重教導。
　答：對。而且從裡面會有一種領導風範，所以，教導的技巧變得很重要。
　問：在IBM十八年來，你有過什麼挫折？如何克服？
　答：那真的是一種歷練。剛開始我做業務代表的時候，經歷好幾個不同的主管，每個人的風格都不一樣，好幾位都是強勢的作風。剛開始比較資淺，就在摸索自己在公司的定位，摸索自己的價值觀跟公司、老闆是不是真的能契合？那段時間雖不算是挫折，但會有一些小小的痛苦。尤其當你跟主管的風格那麼不一樣時，會覺得不太舒服。慢慢的，好不容易經歷不同主管，看到每一個人的優點，就會開始成長，自己的風格也開始出現。
　我覺得我滿幸運的，在IBM沒有碰到太大的挫折。而且老天已經對我很照顧了，讓我後來在教育訓練中心負責訓練客戶的高階主管，後來又有機會到日本、香港、大陸，在華中、華北跑來跑去的。我真的覺得沒有太大挫折，大部份時間都在調整自己。
　有人問我有沒有做生涯規劃，什麼時候要做到什麼？我真的沒想過。事實上，只要公司認為我的能力放在什麼地方對公司最有幫助，我就這樣去做。有這樣的心情，做什麼事情都會很開心，我認為一個人要把他的能力表現到極致的話，一定要喜歡他的工作。不管公司內外，我看過很多人設立了一個很清楚的目標在那裡，比如幾歲要達到處長或什麼位子，如果沒達到，他們的失落感會很大，我看到太多人是這樣子。
　我覺得要喜歡你的工作。雖然每當我去做一個工作時，當時我未必都是喜歡的，但是我會要自己去喜歡它。我小學五、六年級的時候，考試、交作業，多少會有一些壓力。那時候，我每天早上出門上學時，就要想：今天有什麼事情會讓我自己很開心？今天有美術課，我喜歡畫畫，就很開心。就是每天一定要找一個理由讓自己帶著愉快的心情去學校。到後來有些時候實在找不出什麼理由，很勉強，那好吧，今天要考試好了，為什麼？因為昨天有準備呀，我也不怕啊。
　這也是有影響，到了後來，有些工作真的要去喜歡它，當你喜歡它，真的就會盡力去做，結果就不會差到哪裡去。（金玉梅、藍麗娟採訪，藍麗娟整理）