SOGO奪第一的祕密武器

十二月下旬一個週末午後，耶誕節氣味愈來愈濃，台北忠孝東路太平洋崇光百貨前廣場，出現一位大鬍子的白色聖誕老人。圍觀的顧客與路人爭著與他合照，小朋友搶著要糖果，一旁的兩位警衛低呼：「是執董耶！」
　這是太平洋崇光百貨的主要負責人執行董事章啟正，和一般企業家習慣正經八百地致辭不同，他親自扮演聖誕老人，以更具娛樂效果的方式，為崇光百貨的耶誕樹進行點燈儀式。
　準備慶祝聖誕的崇光百貨，才剛舉辦完週年慶，創下國內百貨業單店營業額十二天突破二十億的紀錄。
　崇光百貨成立至今十二年，成長迅速，營業額從第一年的三二億台幣，到一九九九年的二百四十四億，成長六．六倍。太平洋建設集團旗下事業裡，崇光百貨的營業額及獲利率都是第一，在《天下雜誌》五百大服務業調查中，名列第三十名。而這個成績，事實上，只是由全台灣的四家店所創造出來的。

SOGO卡是祕密武器

　在全省四家崇光百貨中，台北店的業績貢獻度近六成，一九九九年營收高達一五五億元，是國內百貨公司的龍頭大店。單店營收第二高的台中中友百貨年營業額，大約是崇光百貨的一半。
　崇光百貨的成績，最大原因在於細心經營多年的顧客關係。首先，是推出高附加價值的「SOGO卡」，「這是我們的祕密武器，」崇光百貨營業本部協理李光榮笑著說。
　事實上，所謂的「祕密武器」，說穿了也很普通，就是幾乎每家百貨公司都會發行的會員卡。不過，和大部分百貨公司與銀行共同發行的聯名卡不同，崇光百貨擁有自己的發卡公司，自行推出會員卡。
　一般的聯名卡，無法記錄顧客的消費行為，百貨公司只能從銀行處得知顧客的消費金額。然而，SOGO卡則詳細記錄了顧客的消費行為與傾向，包括顧客性別、年齡、職業、居住地區、購買品項、單價、頻率等。
　藉由卡友的資料分析，可讓崇光百貨確實掌握消費者的喜好，嗅出流行趨勢的變化。同時，崇光百貨也針對不同的客層與特性，設計不一樣的行銷模式。「這是最好的市調機會，外面的市調都沒有SOGO卡來得敏銳，」李光榮說。
　民國八十年，太設集團成立崇光興業，專責處理太設集團兩大百貨體系，崇光百貨與太平洋百貨的發卡業務。目前，崇光興業的發卡量將近九十萬張，僅次於中國信託、台新銀行及花旗銀行信用卡。為了分析龐大的資料量，崇光興業還首開國內零售業之先，採用了IBM的「深藍」超級電腦。

做企業要爽快

　事實上，SOGO卡的用途不只在蒐集顧客資料，它還發揮了強大的集客效果。
　為了鼓勵消費者多使用SOGO卡，除了購物的折扣、簽帳外，崇光百貨平均一個月就會推出「卡友回饋禮」，顧客可以拿卡免費換贈品。　「我們就是要讓消費者佔便宜，」章啟正解釋。
　表面上，消費者的確佔了便宜。崇光花了不少成本在卡友贈品上，卻不硬性規定卡友一定要消費。「做企業就是要爽快，」章啟正直言。
　不過，根據崇光百貨的計算，推出卡友回饋禮所額外帶來的人潮，的確也相對提高業績。代理雅頓化妝品的誼麗公司業務經理嚴武隆指出，只要是卡友回饋日，單日專櫃業績就幾乎會成長一倍。
　另一方面，卡友回饋日也製造了顧客與崇光百貨互動的機會。SOGO卡友平均一個月就要到崇光百貨換一次贈品，雖然不買東西，但一旦有需要時，自然而然就會想到崇光，「這是人的慣性，」李光榮分析。
　除了極力擴大SOGO卡的邊際效用外，崇光百貨的一些貼心服務，也可得到消費者的認同。

貼心服務贏得顧客心

　舉例來說，由於崇光百貨將近七成顧客是女性，因此，在彭婉如命案發生後，為了維護女性顧客的安全，推出了計程車管理制度。
　崇光百貨利用電腦紀錄排班計程車的車號、乘客搭乘時間，在乘客上車前，將列印的紀錄單交給乘客，同時保留一張副本在百貨公司。　如此一來，無論是乘客發生事故，或者遺失物品，都可追查得到。
另一方面，為解決停車位不足的問題，崇光百貨在台北店附近租了幾個停車場，然後利用專用巴士接送顧客。崇光百貨財務部經理鄭顯榮解釋，花這些成本是為了讓顧客覺得更舒服，「你很少看到SOGO的顧客提著大包小包走在路上，」鄭顯榮說。
　美國德州A&M大學「零售研究中心」主任貝瑞(Leonard L. Berry)，在一九九九年出版的新書《發現服務的靈魂》(Discovering the Soul of Service)中指出，服務業必須即時反應顧客的需求，降低他們在整個消費過程中的壓力。此外，服務業唯一的產品就是服務本身，因此，任何一個小細節都會影響鉅大。
　仔細觀察崇光百貨，他確實掌握了在服務細節上求表現，以贏得顧客心的訣竅。
　例如：每天開店前，電梯小姐會在門口致歡迎辭，同時有人比手語；冬天門口有暖爐供人取暖、夏天則會噴水氣降溫；大型商品，全省免費運送到府；甚至，化妝間的衛生紙架，材質和擺放位置，都要注意不能刮壞女孩子的絲襪。「你很難做一件事就讓消費者肯定，可能要做了一、二百件，消費者才會認為你是第一品牌，」李光榮說。

讓顧客心甘情願

　根據《天下雜誌》一九九九年標竿企業的調查結果，在二一一家受評企業中，崇光百貨在「顧客導向的產品及服務」這項指標上，名列第八名。國內零售服務業，只有崇光百貨和統一超商進入前十名。
　崇光百貨長期經營顧客關係，帶來良好成效，也贏得龐大的死忠顧客。
　在週年慶期間，一大早排滿了消費者等著開門，第一天就吸引了十五萬人次。為了怕電梯負荷不了，電梯小姐必須高舉寫有「兩人一列，小心您的財物」的牌子，站在手扶梯前提醒顧客。即使營業時間拉長為十二個小時，仍有許多顧客擠不進去。
　誼麗公司業務經理嚴武隆在週年慶期間，看著不斷湧進的人潮，曾好奇地問消費者，為什麼這麼擠還願意來購物，得到的答案不外乎是「服務好」、「對SOGO有信賴感」等。
　除了良好的顧客關係外，崇光百貨努力保持他的新鮮感，無形中也塑造出走在流行尖端的形象。

新鮮、流行是基調

　章啟正指出，百貨公司的基調就是流行、新鮮，因此，要不斷有新創意、新點子。為了刺激靈感，崇光百貨的幹部經常要出國考察。以負責財務和人事的鄭顯榮來說，平均一個半月就要出國一次，「我在後勤單位都這麼頻繁，更別說其他人，」他說。
　到國外考察的見聞，回國後往往就成了新服務的靈感。例如，冬天的暖爐、夏天的噴霧，在國外的百貨公司並不陌生。而去年底剛安裝在電梯旁的電漿電視，則是李光榮在日本坐地鐵時得到的靈感。
　在硬體設備上，崇光百貨很捨得投資。國外進口的暖爐和噴霧設備，價值兩千萬；大門口的聖誕裝飾，則花了五百多萬；再以電漿電視為例，一部就要五十萬，「很多同業說不如買幾部電視機就好了，但我覺得就是不一樣，電漿是一種fashion。」
　十二年來，崇光百貨精確掌握消費者的需求，配合細心的服務，業績屢創新高。績效搶眼，廠商相對受惠，也讓崇光百貨握有高度的談判力。
　以專櫃來說，其實每家百貨公司的商品和價格都是一定的。為了樹立獨特性，崇光百貨會要求廠商進口特殊商品，在崇光百貨獨賣。
　兩年前，在週年慶八五折優惠結束後，一家服飾公司隨即打出五折折扣，明顯傷害到先前消費者的權益。崇光百貨要求廠商退還消費者價差，廠商也只得照做。「SOGO的談判力太強，廠商還是配合的好，」一位業者表示。

時勢造英雄


　崇光百貨開幕第二年就開始獲利，他的成功，其實也有些時勢造英雄。
　崇光百貨成立於民國七十六年，是台灣公布獎勵投資事業後，第一家中外合資的零售事業。以建設起家的太設集團總裁章民強，一心一意要蓋棟百貨商業大樓。當時，台灣的大型百貨公司不過三、四千坪，章民強找到日本崇光百貨，合作規劃了一萬兩千坪的太平洋崇光百貨。
　差不多那個時候，台灣的房地產、股市開始狂飆，經濟出現很大的轉折，定位在中高階路線、大型的崇光百貨，正好滿足社會迸發的消費力。

具價值觀的領導人

　一開始就成功的經驗，為崇光百貨奠定了健康的基礎。不過，十幾年來台灣社會急遽變化，在具有流行指標的百貨業界要能獨領風騷，人的因素相當重要。
　貝瑞在《發現服務的靈魂》一書中指出，服務業成功之後，最重要卻最難的是將成功持續下去。貝瑞在深入訪談美國十四家平均壽命為三十年的成功服務業後，提出九個留住成功的要素，分別是：具價值觀的領導人、有焦點的策略、確實執行策略、有自我主張、誠信、讓員工有成就感、注意細節、培養品牌及寬容等。
　貝瑞強調，在這九項因素中，「具價值觀的領導人」是核心因素。因為員工的服務行為與態度，幾乎決定了服務業的成敗，因此，企業領導人最好能以身作則，親自落實他平日宣導的價值觀。「堅定的價值觀來自堅定的領導人，」貝瑞指出。
　對章啟正而言，放下身段是他傳達理念最直接的方式。在人聲鼎沸的週年慶，他會捲起袖子在地下餐廳幫忙收盤子。此外，平常時間多在賣場走動，章啟正幫顧客提袋子也是常事。
　一年前的聖誕節，章啟正親自扮成聖誕老人，將家長買給小孩的禮物一一送到家，回來還喜孜孜地跟同事描述被小朋友包圍的經驗。對章啟正而言，做這些事相當自然，也是鼓勵員工服務顧客的示範。「做服務業就不要講身段，」章啟正直言。

兩小時握四百隻手

　留學美國的章啟正，待人有著美式的熱情，他也頗為用心經營與廠商之間的關係。
　在年底一場以廠商為對象所舉辦的感恩酒會中，台上進行各種節目，章啟正則在台下穿梭，一一感謝廠商配合。二個小時握了將近四百隻手，「希望給他們一種溫馨的感覺，」章啟正解釋。
　章啟正的熱情不只用在廠商和顧客，也用在員工身上。碰到記者要拍照，他會熱絡地招呼員工一起合照，手很自然地就搭上對方的肩。「執董沒什麼架子，很好接近，」一位崇光的警衛說。
　美式的開放做風，從領導方式也看得出來。李光榮指出，崇光百貨很少有簽呈，很多事是會議上說了就做。章啟正的行動電話裡，記錄了二百五十組電話號碼，朋友的不到二十個，大多是公司的幹部。很多決策就在電話上直接溝通、決定。

行事風格平民化

　一位企業界人士分析，章民強年近中年才創業，當上董事長時已近六十歲，基本上，章家兄弟並不算是含著金湯匙出生。和其他集團相較，太設集團的政商關係也不是太好，因此，養成章家兄弟的行事風格比較「平民化」。「和一般的企業家第二代不太一樣，比較拚，」這位企業人士觀察。
　章啟正性格活潑，點子又多，總是笑臉迎人，在章民強的三個兒子中，他的個性顯然最適合百貨公司。章啟正笑著說：「我常跟我爸媽說，我這輩子大概只能賺『零角仔錢』。」
　形容自己的抬頭紋是三個兄弟裡最多的，章啟正腦子裡一直有新鮮創意。例如，他覺得八十元的泡麵，蓋子應該是透明的，讓消費者一眼就看到內容物有多豐富。而看到店門口大柱子上的雪人，他會想到將雪人換成小龍，又是迎接龍年的新裝飾了。
　不過，章啟正的點子多，有時不免天馬行空，常讓屬下有不知如何回應的感覺。「不管怎麼說，這證明他一直在想事情，」李光榮說。
崇光百貨年度的重大決策，父親章民強和擔任常務董事的二哥章啟明，會給章啟正點出大方向。不過，由自己主導，讓崇光百貨創下佳績，章啟正顯得意氣風發：「給我更大的空間，我會做得更好。」

購物中心的挑戰

　因為尋點不易，讓崇光百貨在國內擴展新店的腳步較慢。另外，就成績最亮眼的台北店來說，現在崇光要面臨的問題，可能是人太多了。
　台大商學研究所所長翁景民指出，商場的坪效並無法藉由人潮來提高，如果沒有其他商圈來疏洩人潮，對百貨公司而言，反而是種壓力。「降低核心顧客的購物樂趣，」他提醒。
　此外，翁景民指出，依照「零售之輪」（wheel of retail）的推演，大型購物中心會是下一個新興的零售業態。新業態的出現，對現有的百貨公司也將帶來不小的顧客排擠效應。
　新光三越百貨總經理天野治郎分析，台灣百貨公司的市場大餅，幾乎已不可能再擴大，未來被購物中心取代的風險卻不小。因此，如果沒有一定的實力，堅持並實踐基本的顧客至上理念，這場仗會越來越難打。
　目前台灣動輒二、三萬坪的大型購物中心已逐漸成形，介於小型百貨公司與大型購物中心之間的崇光百貨，如何在時代的推演中，繼續保有優勢，將是更大的考驗。