贏得顧客一世忠誠

在不久的未來，某個晚上你到自動提款機提款，按下密碼與一筆為數不小的金額，或許你心裡正有些擔心存款所剩無幾。
　此時提款機卻有很不一樣的畫面，不但有你的名字，並體貼地告訴你由於你的信用良好，該銀行願意立即撥出消費性貸款給你。這個即時的建議真是好到讓人沒有勇氣拒絕。你按下了同意鍵，拿起提款機旁的話筒，耳邊傳來是電話理財專員甜美的聲音。一分鐘後你領出了　現金，帳戶現金餘額跟你感動的心一般飽滿。
　類似的貼心服務，還可以讓消費者更悠游於都市生活中。
例如走在假日的台北街頭，突然覺得這樣瞎逛太沒有效率了，拿起手機輸入幾個鍵，螢幕上便自動顯示出目前所在位置附近，有哪些服飾名店正在打折，或是某家咖啡店、餐廳或書店，正配合你的無線通訊系統公司聯合促銷。
　而這些服務又能為企業貢獻什麼呢？答案是為顧客創造價值，也為企業帶來長期的顧客忠誠度，形成競爭者難以取代的競爭力，進而創造利潤。
　目前同時替無線通訊公司與新銀行，發展上述服務的安迅（NCR）與優利系統（Unisys）公司，不約而同地指出，這些服務有一個共同的理想：「在正確的通路與時點上，提供適切的服務給需要的顧客。」而這正是在歐美行之數年，最近也在國內業界引起熱烈討論的顧客關係管理（Customer Relationships Management，CRM）的核心概念。

顧客關係是企業的命脈

　顧客關係管理在國內仍處於萌芽階段，但自九○年代中期起，一些歐美大企業如美國電話電報公司（AT&T）、花旗銀行與戴爾電腦等，便已經率先推動了。即使它們目前只推行了一部份，卻已有顯著成效。
　儘管顧客關係管理愈來愈受重視，但是它目前還沒有一個精確的定義。
　安迅公司很早便協助電信及航空公司，落實顧客關係管理概念。安迅大中華區總經理吳輔世認為：「顧客關係管理導引企業不斷地與顧客溝通，了解與影響顧客的行為，因此能主動地爭取新客戶與掌握老客戶。」
　而勤業顧問公司（Arthur Andersen）的詮釋是，「企業與顧客間建立一種學習性的關係，亦即獲取顧客資訊與情報，來滿足他們的需求。」
　美國資料庫行銷協會對於顧客關係管理的定義更簡單，就是協助企業與顧客建立關係，使得雙方都互利的管理模式。
　在大眾行銷時代，企業一直是產品導向。 安達信顧問公司（Andersen Consulting）與市場情報公司的研究顯示，在過去二十年來，企業為了提升帳面的獲利與股票價格，不斷地進行組織再造工程與成本的壓縮，造成與顧客關係的疏離。
　十年前行銷大師皮柏（Don Peppers），提出一對一行銷的概念，建議企業在忽略長期顧客關係的年代中，利用顧客個人化行銷活動與服務，來創造競爭優勢。這可以算是顧客關係管理的一個重要起源。
　資誠顧問公司（Pricewaterhouse Coopers）全球顧客關係管理專案領導人柯拉特（Denis Collart）指出：「科技的進步更讓一對一行銷落實的可能性大為提高。」而甲骨文公司（Oracle）也依一對一行銷概念，結合網際網路、客戶電話服務中心、通信技術與各種資料庫科技，發展出完整的顧客關係管理系統。

顧客關係管理做些什麼？

　目前在顧客關係管理上，歐美顧問公司與主要的資訊系統廠商爭相提供各種產品與服務。依據安達信顧問與嘉納集團（Gartner Group）的預測，這個競爭激烈的市場，明年的銷售額將高達一千五百億美元。問題是企業該如何選擇呢？
　依據麥肯錫顧問公司的建議，要做好顧客關係管理必須要有一組完整的運作流程，可簡要歸納如下：
　一、蒐集資料：利用新科技與多種管道蒐集顧客資料、消費偏好，以及交易歷史資料，儲存到顧客資料庫中，而且是將不同部門或分公司的顧客資料庫，整合至單一顧客資料庫內。
　傳統上，企業內各部門或子公司，都有自己的資料庫，以方便管理。優利公司便指出，一些公司的不同部門甚至會要求公司老客戶，填新顧客資料表。顧客當然會覺得被忽視。
　而將各部門的顧客資料庫整合後，有助於將不同部門產品銷售給顧客，也就是交叉銷售，不但可以擴大公司利潤，減少重複行政與行銷成本，更可以鞏固與顧客的長期關係。
　二、分類與建立模式：藉由分析工具與程序，將顧客依各種不同的變數分類，勾勒每一類消費者行為模式。如此可以預測在各種情況與行銷活動情況下，各類顧客的反應。
　例如，藉由分析可以知道，哪些顧客一收到促銷郵件，就毫不考慮丟到垃圾桶，或是對哪一類的促銷活動有所偏好，甚至哪些潛在顧客甚至已經不存在了。這些前置作業，能夠有效地找到適當行銷目標，管理行銷活動成本與效率。
　三、規劃與設計行銷活動：依據上述模式來為客戶設計適切的服務與促銷活動。
　麥肯錫顧問公司亞洲區董事奧特（John Ott）指出，傳統上企業對於顧客通常是一視同仁，而且定期推行顧客活動。但在顧客關係管理實務中，這是不符合經濟效益的。
　重點是花錢要花在刀口上，更要產生更大的效益。
無線電話公司顧客成長經常超過預期，如果這些公司系統在電話接通順序上，對大量及小量使用的顧客一視同仁，前者將因為總是在重要時機無法接通而轉換系統商，而後者卻不會因此增加通話量。
　許多汽車公司定期寄直銷郵件，或為顧客辦活動，但當顧客要換車時，這些公司卻常常不知道。然而，分析車齡與進廠維修的週期與模式，可偵測出可能換車時點。此外依據調查，當顧客生第三胎子女時，通常都會換迷你箱型車。因此在重要時點強力進行新車推廣活動，平時成本卻可以減少。
　而顧客若是出現異於模式的消費行為，則可做為事件行銷參考。
安迅總經理吳輔世，舉一家安迅澳洲銀行客戶為例。經過例行資料庫分析後，該銀行發現一位老太太解除了一筆金額不小的定期存款，而資料庫顯示，她過去每個月都只是提領一定金額的現金。
　銀行在深入了解後發現，她的孫女正準備結婚，因此她解除定存來替孫女購買房屋。客服人員因此向她促銷優惠房屋貸款，也讓老太太將錢存回銀行，更建立長期的顧客關係。
　四、例行活動測試、執行與整合：傳統上行銷活動一推出，通常無法及時監控活動反應，必須以銷售成績來斷定。
　然而，顧客關係管理卻可以過去行銷活動資料分析，搭配電話作業與網路服務中心，即時進行活動調整。
　例如在執行一項行銷活動後，透過打進來的電話頻率、網站拜訪人次，或是各種反應的統計，行銷與銷售部門可以即時增加或減少人力與資源的調配，以免顧客向隅徒生抱怨，或浪費資源。而透過電話或網路系統與資料庫的整合，更可以即時進行交叉行銷，銷售滿足不同需求的不同產品。
　五、實行績效的分析與衡量：客戶關係管理透過各種活動、銷售與顧客資料的總合分析，將建立一套標準化的衡量模式，衡量施行成效。優利公司協理蔡正仁指出，目前顧客關係管理的技術，已經可以在出差錯時，順著活動資料的模式分析，找出問題出在哪個部門，甚至哪個人員。　
　以上的各種程序必須環環相扣，形成一個不斷循環的作業流程。如此才能以最適當的通路，在正確的時點上，傳遞最適切的產品與服務給正確的顧客。創造企業與顧客雙贏的局面，以及持續的關係。

誰需要顧客關係管理？

　企業在顧客關係管理上的人力與財力投資，通常是非常龐大的，因此在歐美成功個案中，早期都是大型企業，近期才有中小型企業。
　企業在進行這樣的投資前，無可避免要衡量成本與效益，更重要的是現階段的顧客關係是否需要改變。
　依據勤業管理顧問公司協理陳一強表示，企業可以先考量與顧客的關係，是比較偏向合作解決顧客問題的關係導向，還是偏向提供商業與趨勢知識的資訊導向。如果純粹只是價格敏感性高的交易關係，而且並無改變的必要，那麼其實並不需要顧客關係管理。而顧客關係管理強調的長期互利關係，也就是深耕兩種層面的關係。
　因此企業在衡量成本效益時，必須審視這種極致關係所帶來的利益，是否高於投資成本。
　
軟體加硬體 不等於顧客關係管理

　要建立起這樣的顧客關係管理系統，必須有適當資訊科技的支持。目前比較常被提及的科技包括，資料庫倉儲（data warehousing）與資料採集（mining）、銷售自動化、資訊化的電話客服中心，以及網路等資訊科技， 組合起來便成為目前顧客關係管理在資訊科技解決對策上的主要架構。
　這些龐大的資訊科技投資，並不是中小企業能夠負擔得起的，但是還是有其他對策。例如許多顧問公司都建議，只要能夠事前規劃清楚，異業結盟共享資源是很好的方式。
　此外，十月份的《財星雜誌》介紹一家捷獅（Agillion）公司利用網路，來提供顧客關係管理所需的資料處理與分析，以及線上軟體資源分享等支援服務，獲得許多中小企業的熱烈反應。
　而國內高雄第一科技大學副教授李昇暾也表示，中小企業可以採用半自動半人工的程序設計。例如透過微軟視窗的Excel與Access軟體，配合人腦分析與檢測，也可以執行適度規模的資料倉儲。
　然而，這些都只是狹義的顧客關係管理。
　《麥肯錫季刊》便報導過一個消費者，也同時是顧客關係管理顧問，寫信給克萊斯勒總裁艾科卡，抱怨自己雖然長期愛用克萊斯勒汽車，卻未受到應有的重視。幾個星期後，他收到該公司的經理親自回函表示，該公司一直都非常重視他，因為他的資料已經在該公司的資料庫中。
　麥肯席顧問公司研究發現，許多企業在資料庫行銷上投資龐大，也找出了許多能貢獻高利潤的顧客，但卻因為無法為顧客創造價值，當然也無法獲利。
　顧客關係管理的先驅迪克李（Dick Lee），在其新書《顧客關係管理規劃手冊》（The Customer Relationship Management Planning Guide）指出，如果純以科技的觀點來推動顧客關係管理，它就很難會成功。
　該書甚至認為，一些資訊科技廠商為了銷售相關軟硬體，而刻意讓一些企業認為顧客關係管理就是一種技術。
　這些企業因而只導入科技，忽略設計全新的策略與作業流程，因此釀成投資的災難。在只有引進資訊科技的顧客關係管理的個案中，有八○％的投資是所費不貲又毫無成效的。
　問題出在哪裡？

四大關鍵構面

　安達信顧問副總經理蔡士傑認為，實施完整而有效的顧客關係管理，必須包含策略、作業流程、員工與組織，以及科技系統等構面。
　這四個構面必須配套施行。即使是在電子商務時代，網路科技在協助落實顧客關係管理上有很大的威力，但如果缺乏整體策略與其他構面支持，也無法吸引與留住顧客。
　美國資料庫行銷協會董事長米德頓（Arthur Middleton），曾以一家年營業額高達十億美元的加拿大郵購公司為例。他們推動顧客關係管理的成功，來自於穩扎穩打地落實這些構面。
　該公司三年前開始進行顧客資料庫的分析與分類，來了解獲利結構。驚人的是，雖然顧客分成個人與企業兩大類別，也各佔營業收入的一半，但是企業型顧客在利潤貢獻上卻是個人顧客的五倍。
　高階主管在震驚中，召開了一個特別會議。結論是，他們的營業策略該徹底調整。新策略可以詮釋為集中精力搶攻企業市場、更精細地將顧客分類與界定每類的價值、以及運用各種技術來增加企業顧客。
　為了推動新策略，一定要調整企業內的作業流程。首當其衝的便是電話行銷服務中心。以往該公司電話行銷作業主要是回覆顧客打進來的電話，而這其中又以消費者的電話最多。在新策略之下，電話行銷中心必須主動開發企業顧客。
　因此電話行銷的程序必須從原先以接電話為主的向內模式（inbound），轉變為主動打給顧客的向外模式（outbound）。
　最棘手的問題在於這種流程的轉換，牽涉到組織與員工配合。因為以往的向內模式，電話行銷人員處理的顧客，大部份都已經決定要購買或考慮是否要購買。而策略轉移後，八成以上的電話行銷人員都必須打電話開發企業顧客，因此必須面對以往碰不到的顧客排斥與拒絕。
　該公司經過分析後發現，採取向外模式時員工需要兩大特質，也就是堅韌的個性與不怕拒絕。但有這種潛力特質的員工，為數不多。
　因此，該公司無可避免得面對組織大地震，也就是界定出適合外向模式的員工，加以訓練。有更多的員工因為不願意改變或無法勝任而離開。

長期的承諾

　而運用技術與其他程序，則有助於提升電話行銷人員的交易成功率。
　經過資料分析後，他們刪除獲利低或不重要的產品線。接著運用資料倉儲技術清楚定義出哪些是無法貢獻利潤的顧客，放棄與他們交易。
　而透過蒐集企業顧客資料，分析那些顧客比較有潛力，可降低行銷人員銷售上的阻礙。甚至佣金設計上也配合新程序來產生激勵效應。
　新做法績效顯著，該公司接著採用熱門的網路行銷技術。許多顧客都是先上網了解該公司產品服務資訊後，才打電話給電話行銷中心。
　目前該公司網路交易的比率，約佔總銷售的一成。有趣的是，這種交易成本降低而利潤提高。然而，電話行銷人員達成的交易，在銷售產品數量與金額上，卻比網路銷售高很多。
　無論如何，該公司在導入顧客關係管理後，營業成長率比之前提高了一倍以上。該公司對於這種成果歸因於以下幾個關鍵：
　●為了銷售與利潤，敢於訂定艱難的組織決策，並貫徹實行。
　●以技術來支援員工全新的工作。
　●持續追蹤實行績效，如此才能確定轉型的痛苦與代價都是值得的。
　●採用網路科技，卻依然強調人員交易為企業帶來的價值。
　這個案例顯示出，企業推動顧客關係管理前必須了解，這是一個長期循環流程，無可避免要承擔巨大變革與組織陣痛。然而，當愈來愈多企業以長期顧客關係創造競爭力時，這種陣痛與變革都將是值得的。