二十一世紀需要什麼領導

主持人（殷允芃）：我們馬上就要跨入二十一世紀，當二十一世紀來臨的時候，台灣是不是仍然能夠維持我們的競爭力？台灣前進的力量，最大的推動可能還是在企業。企業能不能成功，非常重要的來源是領導人。
首先，請各位談一談領導人應該有什麼樣的特質？
第二，領導人要有願景。大家都認為他是為公司做的，這很好，可是他要把公司帶到什麼地方？這就是願景的問題，要有願景，才有人跟隨。
第三，要有策略。只知道目標，只有願景不夠，怎樣達到目標？要不然你就會失敗，很少人願意跟一個注定失敗的領導者。策略也是要讓跟隨的人與上面的人溝通。
施振榮：領導人要不怕科技，如果未來領導人怕科技，不會用科技，會有問題，因為各行各業都需要用科技。第二個當然是用人，因為你的資源就是人。
科技是工具，面對現在客觀環境變化非常快，所以，他也要可以應變。

領導人要找對方向

對人方面，重要的就是溝通，跟同事要有很好的溝通，能夠塑造共同的目標，提供共同的利益。
領導人跟管理者有一些差異，領導人常常因為時間變化，客觀因素，會開創自己的管理模式。但管理者是在既定的規章裡，做最有效的管理。管理者要在既定的資源裡，對資源做有效率的管理，但領導者在尋找對的方向裡面，負更多責任。
黃河明：從經營跨國的角度來看，領導人需要對全球有更深入的了解。經營企業很難限制在一個國家或區域，領導人必須要有世界觀，對多元文化相當了解。
既然是領導人，一定是有能力領導企業到好的方向。現在的環境變化非常快，所以，聰明程度、靈活度、敏捷性都滿重要的。未來充滿不確定性，領導人不一定要未卜先知，但是他要可以很快應變。
另外，人是企業最重要的資產，越來越多企業希望用人才來創造新機會，所以，好的領導人要賦權。賦權這個字我們比較少用，是用授權。光聽授權就知道，是從較高的角度看下去，我授給你。將來我們會告訴員工，這個權本來就是你的，你有權力替公司開創很多事情，讓他有很多的權才能讓公司增加很多活力。
林信義：面對新的世紀來臨，領導者要處理的是開創與變革的事情比較多。所以怎樣定位自己，比較重要。
第二，組織要變革，人的問題沒有處理好，往往半途而廢。所以，新一代領導人必須能處理變革帶給組織士氣的危機。
第三，怎樣喚起大家對變革的熱忱，讓人員都願意負起責任來。讓成員扛起責任對領導人可能是一種挑戰。過去主管習於把部屬當作機器，讓部屬扛起定義問題或解決問題的責任，主管角色要慢慢改變，從控制慢慢變成支援的角色。
第四，領導者因為要變革，本身要有不斷學習的心。領導的模式是隨著時間、環境、組織成員，以及企業應對環境的需要，而有不同的模式。
主持人：二十一世紀會帶來什麼變革？這樣的變革下，領導人的哪些特質更加重要？

領袖人才式微

張忠謀：最近幾十年，也就是二十世紀尾期，是領袖人才式微的時期。為什麼？我想有它的原因。
這幾十年來，是個人主義抬頭的時期。其實這是在美國開始，美國一九六○年代的新人類，是極端的個人主義。在這個時代裡面，領袖的產生是比較難，大家都不服嘛！你不服他，他不服你嘛！
另外一個趨勢，跟個人主義平行的，全世界的經濟都是走市場經濟，走資本主義，大家都要賺錢。這幾十年慢慢趨向一個叢林經濟，老實說現在金融經濟都變得很複雜，以前的法律來管現在那麼複雜的經濟很困難，有許多的事情都在法律的邊緣上，只要能夠不被抓到，你就是賺錢。
在這兩個傾向裡面，領袖的產生非常不容易。
二十一世紀也可以照這幾十年的趨勢，一直走下去，可是這是我們要的社會嗎？我相信不是。我覺得，要扭轉這幾十年領袖式微的趨勢。
施振榮：二十一世紀與現在不同的，可以分成兩大方向。第一個因為網路社會發展所形成的，我稱為超分工整合。傳統的是垂直整合，最近九十年代比較有效的方法，叫分工整合，事實上未來垂直整合、分工整合都要有。這代表社會非常多元，三百六十行都出狀元，這是一個網路社會產生的現象。
第二個也是在網路社會，就是無形財產的價值遠高於有形財產。二十一世紀就是高等教育、民主化、多元化，速度、彈性都很重要，變化非常快，可能每過三、五年遊戲規則就不一樣。
未來領導者，是領導一群領導者的人，也就是說，他如何聚集一群志同道合的人，整合起來，變成一個把社會資源有效地帶到更有競爭力方向的領導者。
林信義：過去比較線性，比較容易掌握跟預測。下一世紀科技快速進步，很多事情變的非線性，關鍵就是速度。
速度非常難培養，不但思維要快，要不斷吸收新知，更重要的是如何帶領龐大的組織機器執行成功。這是第一點。

培養彈性應變的組織

第二個挑戰是怎樣追求策略。一般而言，大家會預測到未來十年的變化，但會忽略這兩年的變化，也就是聽的多、講的多，但行動比較少。所以與其去想將來怎麼變化，不如關照到組織內部，培養一個彈性應變的組織。不管環境怎麼變，比較能應付。
第三，除了追求市場佔有率之外，也應該提升優秀人才的佔有率。除了資本的生產力，怎樣提升人的腦力生產力。因為人才已經超越資本技術，成為最重要的競爭資源及武器。
最後，不是要管理部屬，而是領導他們。很多領導者跟員工間有一條鴻溝，領導者在鴻溝的一端滿懷願景與理想，對同仁與生產力充滿期待，可是鴻溝另一端有很多不知所措的員工，不知道怎麼落實組織的願景，甚至有時會等待上級給他指示。
黃河明：邁入下個世紀之際，我的觀察是除了企業全球化，另一個趨勢就是會進入知識型產業的經濟。
進入知識產業，大部分工作者都受過很高的教育，他們都貢獻知識跟創意到公司。但受過高等教育的員工，思考跟過去也很不一樣，自主、要求參與或民主，都是特徵。所以，一方面企業要吸收很好的人進來，將來才有競爭力，但另一方面，知識工作者又不是那麼容易被領導，因為他們本身都可能是領導的人才，所以我認為組織會做革命性的改變。

企業變成生物體

現在，企業不只像網路組織，又進一步發展成一種生物體，比較有生命性的，像細胞有時會生出來，也會死掉；另外也像森林裡面的物種，有的會繁殖，有的會死掉。企業怎樣跟內部和外部的組織結合起來，大家能夠合作甚至共生？未來的領導者是能夠在這樣新的經濟型態裡面生存，能夠建造這種組織。
這種組織與工業時代的組織有很大不同，有很多不在公司上班的員工，很多虛擬合作的夥伴，甚至不在一個國家合作的員工也好，利用網路或其他方式構成企業的生物體，到時候哪些人是員工、哪些人不是員工，都不是那麼明確。領導者不能用威權，因為對內部也不太容易完全照自己的命令，更何況很多是在外部的，他必須跟很多外部的合作夥伴，創造自己的價值。
主持人：未來需要不一樣的領導人，如何在自己機構發掘出這樣的領導人？
林信義：好的領導者，過去一定是好部屬，懂得如何被領導。好的領導者當然要專業，更重要的是他的熱忱，對公司文化的認同。如果只想扮好現在的角色，是不適合當未來的領導者。
第二點，一個具有發展潛力的領導者，在他帶領的單位中，一定有比他更優秀的人。因為他敢用比他強的人，他不一定樣樣專業都很強，但是他會用這種專業的人，他很能整合，很會帶人。
第三，一個有發展潛力的領導者，一定是其他單位所樂意合作的隊長。他可以激發別人來跟他合作。
還有，一個有潛力的領導者，一定很願意嘗試新東西，他可以接受新觀念。既然要開創要革新，一定有很多東西要試，可是一定常常失敗，所以要有主見，要有自己的看法，在某些事情上非常堅持自己的主見，但他會聽別人的意見。
主持人：未來的領導人是可以被培育的嗎？怎麼培育？
張忠謀：領導能力有些可以教，可是有些在一個人已經成形後，是很難教的。

眼光要從小培養

想想看我講的幾個條件，人格、性格，這在一個人成形後很難教；一個領導人要有願景，他的眼光，從小可以培養，可是到了一個階段後也很難教。領導人也需要策略，這也需要很多學習或經驗，不是很快可以教的。所以，可以說我們一直在培養，會有點用，可是也不是很有用。
有一句話聽起來相當武斷，但是我很相信。這句話就是，幾乎所有優秀的領導者都是強勢領導者。強勢領導者不一定是獨裁者，而且絕對不是獨裁者，他會聽大家的意見。但不見得就是大家投票，投票往那個方向走，這絕對不是好的領導者。好的領導者是已經有主見，他完全肯定要走這條路，所以要聽聽別人的意見。當然也可能聽了別人意見以後，他會改變一個方向，大部分時間他聽別人意見，只是把問題再想通一點，還是照原來的想法。
領導如果是要聽大家的意見往什麼方向走，為什麼要你當領導？要有一個堅定的主張，領導者的信條雖然很困難，但還是要走下去，毅力也非常重要。
林信義：很多領導人的養成可以指導，但是有一部份沒有辦法指導，比如一些反應，這是很難。所以要讓未來的領導人才，置身在領導的情境當中，比較會有自覺性的思考，他自己去感受，效果會比較好。你如果告訴他這個應該怎麼做、那個應該怎麼做，他可能不會運用，如果讓他自己去感覺，就像寒天飲水，冷暖自知，他自覺出來的效果，可能會比較好。
另外，用輪調、代理制度，他可以身歷其境。我出差不在時，都讓幾個副總輪流代理，這也是一種參與。
要長期培養領導人，有一套系統是有必要。你怎麼創造一套可以預測組織晉升的階梯，讓未來領導人了解他將來的責任與必須培養的能力，這樣才能有計劃地培養，因為他知道自己也要努力，公司也要投入一些資產。
第三，過去講授權也很重要。我們說「你去做，我負責」，好像很授權，其實這是不授權的原因，因為你去做我負責，因為是我負責，所以你還是要來問我，最後還是沒有授權。所以我覺得應該是「你去做，你負責，所有的成果也是你的」。
培養人才基本上是對部屬的信賴跟授權，一旦部屬有這種體認，他就會發揮潛力與熱忱。信賴有多少，授權就有多少，授權有多少，成就感就有多高。

授權多，成就感高

施振榮：我也同意領導需要有點天份，不過有天份的人很多，為什麼只有有限的人能當領導？歷練的問題。領導人是經過很多金錢、時間的歷練，以及當事人的用心結合而成的，如果我有領導天份，但環境不准你有主見，你怎麼領導？不准你有學習的環境、錯的環境，怎麼變成一個領導者？
張董事長談到要有價值觀，是領導者經過環境了解一個原來的領導者、先進領導者，他怎樣塑造他的文化，或在客觀環境很複雜時，自己很清楚地描繪出未來藍圖，這些經驗以及隨著時間不同，資源不同，不斷訂定不同的策略。這個過程如果有很好的環境去學習，天份加上努力、環境，你就會慢慢變成一個領導者。
黃河明：惠普的組織如果分成高、中以及基層的話，十二萬人的公司，最後可以到最頂層的大約二、三十人，淘汰很激烈。我們希望，每一代接班的時候最好有十年以上的差距，所以這一任到五十九歲快要退的時候，所有現在五十幾歲都沒機會。公司能不能把這些人留下來？

思考更大的空間

施振榮：如果你的思考模式是一直待在一個大的公司裡，就有這樣一個問題。但是當你看到二十一世紀，三百六十行的機會的話，作為一個領導者，你可以訓練很多的狀元，也就是很多很多的機會。很多新的公司價值潛力超過舊的公司很多，為什麼要抱住那個舊的，一直只培養那個公司的領導者？我想思考方式如果這樣一變的話，空間實在是大太多太多。
基本上，如果要留住人才，舞台是避免不了的。在我們亞洲的制度裡頭，我們如何增加舞台，變成大家一起作戰？以我們那麼小的地方，要跟美國那樣跨國性的大規模的地方來作戰，如果我們不用打群架的方法，一個一個照用美國的制度，我們死定了，一定越來越弱。美國因為客觀環境，市場很大，人才很多，到處都是人才。過去在保護主義下，我們的人才不是很多。最近在蓬勃發展之下，多了很多，尤其研討會多了，教育訓練多了，成長的很快。所以我一直比較樂觀的說，人才到處都是，但是最重要的，還是要有一個環境讓他們成長。（施君蘭整理）