台灣大企業將稱霸全球？ — 從玩家到市場領袖

未來是創造出來的，不是預測出來的，願景不必爭論對與錯，只要考慮是否足以激發熱情，激勵人們往目標邁進，更需要一些不合理的自信和承諾。——「企業長青」

　「我們要做矽器時代尖兵，」五十二歲，不復二十年前的年少輕狂，聯電集團董事長曹興誠望著遠方的台北天空說。
　在此同時，新竹科學園區裡，聯電集團旗下聯友光電的工程師，正在試車、收拾工廠，花費十年研發做成的大尺寸液晶顯示器（用於筆記型電腦），將於年底量產。曹興誠在六月中旬忽然宣布，聯電將與旗下聯誠、聯嘉、聯瑞，及新購併的新日鐵、合泰合併，將成為台灣資本額最大的民營公司，可能在公元兩千年，迎頭趕上台積電。
　「矽不但做半導體，做顯示器，將來生物晶片……神奇無窮。矽器時代起碼還有三千年，」曹興誠說。
　四月初，從美國宏趕回來的中級主管洪明賜、姚德慈與台灣的洪莉寧，已經在汐止馬拉松日夜開會一星期，結合他們的主管、屬下，宏再再造，將延續到二十一世紀。
　六月初，宏宣布與IBM八十億美元策略聯盟，兩家將合作開發新產品、新技術，將為宏帶來上千億元商機，更增強宏長期以來，引以為憂的技術弱點。高科技產品區隔日益明顯，必須靠多種產品，才能維生，高科技企業間會組成如日本財閥，上中下游（Karatsu）以補強彼此產品線，整合價值鏈，「這是數位衛星體系（digital karatsu），」《零阻力經濟》作者劉易士說，「獨行俠鮮有不遭狼吻。」
　位在新店的研華科技，五層樓裡一條條生產線滾動出來的，是少量多樣工業用的個人電腦，十五年前，董事長劉克振創業時，拒絕追隨朋友、同學做個人電腦代工，專做工廠用個人電腦，鎖定區隔產品，更要在國際打出「Advantec」品牌，他不求公司急速成長，「下一世紀，做個精緻公司比大公司好，」劉克振說。
　二十一世紀，風雲詭譎；二十一世紀，巨變匯流；二十一世紀，深不可測。未知變數太多，但是唯一可知的，這些在二十世紀成長茁壯的企業，不再能坐收成果。
　他們要規劃長程，永續經營；要憂慮短程，安度金融風暴；要建立新願景、要擬定新策略、要建立學習性組織、要組織團隊……。
　二十一世紀是一決存亡的世紀。
　國際上，全球企業挾著科技、人才優勢，可以創新、可以購併，可以搶佔市場，大者愈大，強者愈強，成長無極限。
　面對中國大陸的強力競爭，加上台海兩岸情勢風雲詭譎，下一世紀的勝利屬誰？
　國內政治黑金充斥、基礎建設匱乏、水電危機一觸即發。
　企業要投資，會有多少風險？
　競爭者來自世界，不再只來自你的同業，例如美國AT&T主要競爭對手是有線電視、網路服務業者。世界第一大軟體公司微軟，甚至定義自己為媒體公司，將與傳統報紙、電視台一爭長短。

爭第一，也爭永續

　面對此渾沌經濟，根據採訪，《天下雜誌》最佳聲望標竿企業及成長最快企業，（見一九九八年十月號及十一月號天下雜誌），大半已立下宏願：下一世紀，將要在該行業中居世界第一、第二。
　台積電、聯電正競爭世界晶圓代工冠冕；天下一千大企業排名第二九的統一企業要做亞洲食品業龍頭；位在高雄的中鋼，在世界鋼鐵業一片哀號之際，去年悄悄奪下世界鋼鐵業最高獲利額（一八三億元）及獲利率（一七％）寶座。
　要身居第一、第二，無關自尊或優越感，在這場不見血腥的慘烈戰中，要在世界經濟食物鏈上生存，就必須居第一、第二。
　英國戰略學家藍澈斯特發展出的競爭定理中說，當企業的市場佔有率滑到二六．一％時，獲利能力降低，隨時會被其他對手取而代之，只能稱玩家。當企業爭取至四一．七％市場佔有率，就足以成為市場領袖，獲利將大幅領先競爭者。當企業佔有七一％市場時，競爭遊戲已告結束，呈現壟斷局面。

不穩定玩家

　而從玩家到市場領袖最難，一旦成為市場領袖，挾其人才、資金、技術優勢，要達到壟斷者反而容易。
　這個為美日企業奉行不渝的定理，能解釋為什麼聯電和台積電競爭如此激烈，去年台積電在晶圓代工市場佔有率約三五％，聯電集團約二六％，（今年兩家比例將接近），兩家都處於「不穩定玩家」階段，志在奪取市場領袖。位居第二的聯電集團緊咬台積電不放，縱使爭不到第一，仍會大有斬獲，（晶圓代工為高成長行業，每年成長二○％以上），更能確保聯電集團第二名地位。
　很多半導體分析師也指出，聯電、台積電的世紀之爭，最大的輸家是第二名以後的廠家，因為台積電、聯電兩大就會消耗掉此行業大部份市場、人才、資金，因此第二名以後的晶圓代工將難以生存。
　做世界第一、第二，尤其要與國際大企業同步。十五年前英特爾，毅然捨棄記憶晶體，專精中央處理器；七年前，威爾許接任奇異總裁後，首先就將排名第二以後的產品線賣掉，至今奇異雖然營業額已達一千億美元，但每年仍維持一四％成長率，獲利八二億美元，居世界獲利第二高（次於美國愛克森石油）。
　五年前，四十三歲的德州儀器總裁安吉柏就任，將國防儀器、半導體DRAM，筆記型電腦部門出售，集中發展DSP（Digital Signal Processor，數位訊號處理器），並將九○％研發資源放在DSP上，德州儀器獲利率急速成長，三年來，德儀獲利率增加到平均一六％。
　為了在世界經濟名列前茅，台灣卓越企業已紛紛設立二十一世紀目標。台灣第一大集團台塑集團，在麥寮六輕完工後，如果一切順利，營業額將達六千五百億，創造產業附加價值一兆元，更將增加台灣經濟成長率一．五個百分點。巨大機械（以捷安特為品牌的自行車已在歐洲成為第一大）要在二○○三年，完成年產五百萬輛自行車的宏願，自此，就會確立巨大世界第一的地位。台積電將在二○○六年，達成營業額一百億美元（是目前營業額六倍）的宏願。

量與質並進

　量的目標，必須靠質的目標方能達成。當英特爾提出，二十一世紀要建立客戶信賴的電腦；德州儀器提出，要建立有價值的企業，台灣的卓越企業也設下二十一世紀的願景。宏要做最方便的電腦，並要在亞洲爭得電腦盟主冠冕。
　台積電要以服務顧客，而成為最大、利潤最高的晶圓代工公司。張忠謀任董事長的另一家半導體公司——世界先進，在六月二十二日與力晶半導體和日商三菱達成入股及技術移轉的決議，要在國際市場塑造自己的品牌，「做老二，永遠只能賺辛苦錢，台灣必須跳過這個階段，」他說。
　去年台灣獲利最高、全世界鋼鐵業生產力最高的中鋼，在二十一世紀要做亞洲材料供應者，中鋼不再只生產鋼鐵。位在科學園區的中德電子，就由中鋼和美國休斯合作，生產矽晶圓材料。王鍾渝去年在中鋼內外，曾經演講四十場，向員工溝通此項願景。「要建立共識，就必須用每個人都聽得懂的語言，」王鍾渝說。

願景必須隨時代更新

　產業環境一夕數變、競爭者強弱起伏，台積電董事長張忠謀認為，願景必須隨時代更新。台積電剛成立，以做專業晶圓代工定立願景，以取得顧客的信任，但是現在各家爭做晶圓代工，要與競爭者區隔，就必須更新願景。中鋼願景「亞洲材料供應者」、更是由「鋼鐵生產者」（擴廠、追求技術）「鋼鐵供應者」（顧客導向）轉型而成。
　在追求世界第一的途中，各企業可見清楚策略，尤其在台灣多元化經濟裡，企業策略更是各有千秋。
　當高科技因為技術層次高，外在環境變遷大，必須垂直分工，只做自己專長部份，台塑集團仍然堅持垂直整合，從上游的原油、中游石化材料到下游加工業，都一貫生產。甚至風沙滿天的麥寮六輕工地上，為員工療傷止痛的醫生護士，都出自長庚醫院。
　台塑的價格競爭貫徹於整體企業，服務、行銷、管理、建廠都符合低成本原則，達到哈佛大學教授波特所說、價值鏈活動整合裡的「一致性」。而台塑最近宣布要投資五十萬輛大汽車廠，更是台塑一貫低成本競爭又一延伸。
　當高科技公司堅持只發展符合核心競爭力的產品，很多企業卻也勇於多角化，例如營業額達一千四百億的統一企業集團，堅持「一點多布局，多點一布局」。例如在台灣國民水準已高時，將企業觸角伸展於食品、流通（7—ELEVEN，家樂福及法國nac書店）。未來還將往健康食品、生命科學方向走。統一已投資二十億在南科設立神隆製藥，但在國民所得仍低的國家，如大陸及東南亞，將把統一傳統優勢產品，如速食麵等發展成強勢產品。
　統一總經理林蒼生預測，未來亞洲食品業將成寡頭壟斷，等到局面形成，統一要動彈已難。雖然在大陸連續虧損七年，統一仍堅守不退，縱是如此，統一去年營業額二九二億元，獲利率仍高達一四。八％。「你必須以未來願景，做你現在決策考量，」林蒼生說。

低成本和高品質並駕齊驅

　台灣過去在資訊業、石化業所享有的優勢，是由量產所累積起的品質。由於科技運用千里躍進，低成本和高品質，可以並駕齊驅。
　在最新出版的《零阻力經濟》指出，在電腦以及通訊業裡，靠超量生產策略、適當的管理，就能加快累進學習，達到高品質、低成本。例如英特爾微處理器年產六千萬個，比摩托羅拉的四百萬個多出十二倍，英特爾就比摩托羅拉更能累進學習，量產經濟學優勢將延續至下一世紀。
　尤其對善於管理知識的企業，如台塑、台積電，量產累積的學習能力更將成為競爭利器。台塑的建廠成本總比競爭對手少四○％，台積電累積的建廠知識，可以在四個地點同時建廠。這兩年，在美國、新加坡、南科、竹科同時施工，「四個戰線同時施工，不是很容易的事，」董事長張忠謀說。
　但是，面對新世紀，既有優勢已不足恃，台灣必須多發展幾項核心競爭力。宏集團董事長施振榮說，如果台灣過去核心競爭力是彈性、速度，中國大陸、東南亞很容易趕上。我們除了要保持既有核心競爭力外，更要有多種核心競爭力。
　其中之一，就是建立品牌及管理品牌能力。「尤其在利基市場，台灣應有很大空間，」管理學家波特日前來台灣演講時指出。
　從事工業用個人電腦的研華科技，這兩年來積極布建國際基地，雖然營業額只有二九億，但在世界二十幾個國家派遣高級主管，在第一線行銷、服務、支援，希望儘速從產品導向轉到市場導向。「要直接面對客戶，在客戶現場，提供解決方案，」董事長劉克振指出。
　從惠普出身的劉克振，對代工之害有很深的體會，他認為代工只是基於目前平衡狀態的做法（供需之間有差距，需要有代工廠來彌補）。一旦平衡被打破，代工就不存在。例如，未來筆記型電腦，裡面晶片大幅減少，技術層次更低，我國代工利潤會更少。「這是操之在他的遊戲，」劉克振說。
　研華雖小，但用盡各種管道，延攬一流人才。劉克振想法實際，台灣公司在歐美，最多只能吸收二流人才，但以研華的雄心及產品區隔策略，卻可以在台灣吸收到一流人才。「用一流人才帶二流人才，至少可以建立出一•五流團隊，」劉克振說：「希望有朝一日，國外二流人才會變成一流人才，我們就會有一流團隊。」
沒有品牌就沒有名字

　全球營業額一百二十億的巨大機械，也有同樣雄心。十五年前，董事長劉金標和台中業者一樣，為歐美企業代工，就如今天的個人電腦，當時台灣自行車產量居世界第一。隨著公司日漸茁壯，劉金標開始懷疑，代工一直做下去意義何在，「沒有品牌，就如沒有名字，」劉金標說：「不知道自己是誰，要員工如何認同？」
　巨大更無法掌握市場，資訊是加工、過濾過的，無法做正確的決策，「訂單抽走，就是災難的一天，」劉金標說，「我們與母廠展開時間競賽。」
　巨大迅速在歐洲、美國設立工廠、分公司，以「捷安特」行銷，第三年就在歐洲轉虧為贏。至今，美國廠收支尚無法平衡，劉金標不以為意：「就將它變成行銷、收集情報用。」
　巨大結合大陸製造、台灣研發（與工研院合作生產碳纖材料）、歐美設計行銷的優勢，去年，捷安特新型跑車獲選美國《商業周刊》的最酷產品。
　總部仍在台中大甲，巨大非常注重成本，劉金標中餐常以便當果腹，但是每年花下行銷費用就佔公司預算四％（比台灣一般公司都高），也捨得高薪聘請歐洲設計師設計新款式。歐洲著名自行車大賽，都可以看到捷安特自行車在場奔馳，一九九二年巴賽隆那奧運會冠軍選手騎的單車，就是出自捷安特。

加強管理

　二十年前的自行車同行，多半已經收山，有的更開始吃齋念佛，但台中高工畢業的劉金標，仍在國際自行車業闖蕩。「自行車絕不是夕陽產業，」劉金標說：「這是萬年產業。」
　中鋼則是不斷加強核心競爭力——管理，來塑造整個企業集團的未來。中鋼每五年都會有標竿運動，民營化三年後，中鋼營業額增加四○％，人員反而減少一○％。在亞洲金融危機中，中鋼反而逆勢成長，去年獲利為全世界鋼鐵業之冠。三月間，英國《金融時報》提到　中鋼，是少數沒有受到金融風暴影響的企業。
中鋼更將很多部門獨立出去，促進部門獨立營運能力。位在高雄寶成大樓裡，就有中鋼貿易、中鋼運輸、中宇環保工程，中鋼已經衍生三十二個關係企業。其中一些公司，如中鋼貿易、中宇環保工程，已經轉虧為盈，而且獲利率都達一○％以上，中宇除了標環保工程，並且將與工程公司合作，標高雄捷運工程。中鋼也將在越南建立煉鋼廠。
　成立二十七年的中鋼，平均員工年齡已四十三歲，中鋼必須為資深員工規劃未來。例如中鋼成立時，招進來的警衛已步入中年，體態精神都不如年輕人，中鋼為他們成立中鋼保全公司，協助他們轉入內勤，派去幹部，並積極拓展外界保全業務。中鋼也將成立鋼福公司，由員工自行募股，投資養老院、休閒事業，資深員工將來可轉到這個公司，「他們對中鋼同樣有貢獻，不能不管他們，」中鋼公共事務處處長李雄說。
　二十一世紀，企業面對激烈競爭，數百倍於二十世紀。各大企業在更新策略、發展多項核心競爭力、合併、聯盟，以爭取世界第一。長遠課題——永續經營，更挑戰著台灣創業家。

停頓就等於死亡

　美國超過百年企業稀少，《財星雜誌》五百大平均壽命只有四十年，歐洲有些企業已超過百年，如硯牌石油，更有超過六百年歷史的銀行。永續經營和公司任何計劃一樣，要規劃、執行，一步步進行。
　「企業永遠不能歇息，」即將併入聯電的聯誠積體電路總經理張崇德說：「停頓就等於死亡。」