企業如何活用波特？

●波特論競爭：低成本的策略重點雖在於使成本相對低於競爭對手，但品質、服務及其他領域也不可偏廢。
　王祺：楷盈進口各種油脂，供飼料、食品、人造奶油業者作為原料。
　過去日本商社的競爭優勢在於他們有船、資訊發達。所以楷盈一開始就向韓國租船，和日本競爭。其次利用自己的代理系統，快速取得資訊，而且成本比日本低。在油源方面，我們將全球各種油的網路都建立起來，達到多樣化。並在國內建倉庫、做期貨。
　從供應商、船、倉庫到客戶，我們全程控制這條供輸系統，等於是變相掌控市場。其他人無法像我們這樣掌控，就比較沒有優勢。例如供應商想進口，但他沒有船；客戶必須向我買油，否則缺貨的時候他就買不到貨，或者必須付出很高的代價買存貨。
　同時，因為楷盈的規模大，油品種類多，我們能從不同油品的產量、價格，和彼此替代關係，抓到未來價格波動和期貨走勢。因此客戶向我們採購，就可以得到穩定的原料供應、減少價格波動。
　我還有另一項事業——經營超值車城的全禾國際，是台灣最大的二手車拍賣場。由於我們怕買到贓車，所以向銀行找車源，大概八成銀行的法拍車都透過我們拍賣。因為我的規模大，還能提供維修、監理、保險、租賃等服務，比銀行自己做的利潤高，銀行若交給一般中古車商，價格就會被壓低。
　另外，我們設計中古車的鑑價系統，將價格標準化。將來和徵信公司合作後，可以建立中古車的遊戲規則。
　司徒達賢：楷盈和全禾都是規模經濟的例子。規模夠大，就可以有自己的倉庫、專屬的租用船，有足夠的資訊來源，可以克服需求的波動。向銀行找車源，不但可以避免買到贓車，也有規模經濟，再結合其他服務，這就是他的競爭優勢。
　波特講競爭優勢有兩種：成本競爭或差異化競爭。楷盈和全禾的例子，證明規模大可產生成本優勢，也可以提供不同服務，形成差異化的基礎。
　此外，他們將顧客的價值鍊和本身價值鍊連結（linkage）。若客戶某項價值活動的成本或風險比較高，他們就以規模、資訊和較低的成本，為客戶解決問題。

●波特論競爭：什麼樣的成長方式能夠保存並且強化策略？一個概括的定律，是集中深化某一個策略位置，而不是擴大或犧牲它。尋找策略的延伸，活用現有的活動系統，來提供對競爭對手來說太難、成本太高而無法炮製的產品特色或服務。
　葉國荃：我從波特的價值鍊來談。精技有兩項業務，一是資訊產品的通路經營，一是製造生產自動辨識的資料蒐集器。精技五年來營業額成長三倍，員工成長一○％。這其中價值活動有很大的變動，才能展現這樣的效益。
　比如送貨。早期國外供應商先送貨到他們台灣的倉庫，再送到我們總倉，再到各分倉。現在我們直接向供應商的遠東總倉訂貨，他們直接送到我們北中南的分倉。
　五年前，我們是業務人員送貨，後來設立專門的送貨部門，最後變成委託外面，並以我們的資訊系統提供外包商儲位管理、配送路線、配送時間和客戶狀況等資訊，以提高倉儲和運輸效率。
　過去由業務人員收款，後來就設立統收中心，利用資訊系統，每天列出該催收的客戶。現在我們又提供優惠的付款條件，讓客戶願意主動寄回貨款，不僅節省人力成本，也能控制資金。
　過去業務要負責拜訪客戶、接聽電話，後來我們讓業務專責拜訪前一百大客戶。一般客戶來電，就由公司電話中心的人員接聽，並有電腦輔助，很容易就能報價。
　公司內部、上下游和客戶共同加入流程的重整，不僅提高效率，利潤也共同分享。
　司徒達賢：精技的例子是創造或強化資訊系統、運輸等價值活動。他們也運用到波特的聚焦（focus）策略。因為他們的技術人力比競爭者強，所以就把業務重點放在前一百大企業客戶上，讓精技的優勢，能瞄準、滿足這些需要更多技術服務的客戶。

●波特論競爭：整合（fit）能創造出一套每個環節都很強的價值鏈來，企業活動彼此互補，產生了真正的經濟價值。
　王正明：桂冠專心做冷凍食品業，很強調垂直整合。從生產到銷售，整個系統作起來，產品透過自己的業務員送到客戶手上。垂直整合的好處是，跟透過經銷體系的同業比較起來，我們推出新產品，策略能徹底執行。
　舉例來說，去年我們推出日式小火鍋，冬天消費需求很大，但是過了春節以後，生意就不好了。為了讓設備更有效利用，我們就把火鍋料串起來，叫做串燒。串燒除了提供夏天到郊外烤肉使用，主要目標是瞄準中秋烤肉市場。這些事情如果透過經銷商很難執行，因為裡面有一些行銷活動或商業談判，通路上要配合的動作等等。去年透過我們自己的人員，按照決策來執行，我們在中秋節營運很不錯。去年很多同業虧損，我們在這個案子上卻很賺錢。
　此外，配銷系統的垂直整合，也可以用在不同通路上。我們有二五○種以上的產品，很多是一般市場上看不到的，例如桂冠會供應已經做好的紅燒牛腩、黑胡椒牛肉給咖啡廳、快餐店。如果不是垂直整合，可能就做不到。我認為食品業只有這樣，才有機會不斷把新的產品做成功。
　司徒達賢：桂冠強調垂直整合，比如冷凍食品的運送，品質很重要，找人運送可能會有缺點。因為他們規模夠大，可以運用垂直整合確保運送品質。
　另外，垂直整合跟原料也有關，桂冠的糯米直接向某些農家訂，有特別的品種和種法，以確保原料特性。這是波特所說的價值鍊裡面，和供應商做某種程度的策略聯盟。另外，像鱈魚也是特別向阿拉斯加購買，這都是規模、垂直整合所帶來的成本與品質差異的優點。

●波特論競爭：焦點集中，獲利也可能高於產業平均。焦點集中的公司，表示它針對自己的策略目標，擁有低成本地位或高度差異性。這些地位都可能形成抵禦各股勢力的競爭力量。
　陳標山：波特強調的理論，例如差異化或低成本化、focus要集中等，我舉些我們公司目前在做的事為例。
　國森企業成立於民國四十六年，至今有四十三年歷史，主要賣膠和接著劑。我們一直面臨的困境是，產品線非常廣、非常雜，從小學生用的膠、到中科院做飛彈用的高級膠都有。我們覺得這樣不對，因為沒有對焦對好，所以我們在產品上正在做整合。
　以前我們做一個產品，雖然銷量很大，但是它需要很多不同化學品的配方，缺一項產品就不能生產，庫存變得很大，所以我們速動比率一直提不高。近幾年國森下決心，把一個生產線砍掉，交給別人做，我們專心做銷售。這跟垂直整合相反，因為我們產品太多，庫存根本受不了。
　另外，產品多表示目標市場分散，不知道要抓什麼市場，要抓小學生或超博士？所以市場方面也在做整合。像一些我們在生產上比較強的產品，我們有競爭優勢，但是到日本或歐、美銷售可能不擅長，所以我們跟別人策略聯盟，由別人去賣。
　此外，台灣市場景氣不是太好，所以我們把精力放在杭州，針對中國大陸主要城市的市場。去年，國森在台灣沒賺錢，大陸則賺了很多錢，這是目標市場轉移的收穫。波特說，你要有競爭力的話，要找議價談判條件能力比較弱的客戶。這是為什麼我們在大陸做得不錯。
　研發方面，台灣、中國都有研發單位。中國以中、長期基礎研發為主，中長期可能是十年。台灣這邊是以技術服務和商品化為主；中國的研究資料拿回台灣整合；日本的技術可以轉移給台灣。三個地區研發分工。
　司徒達賢：國森跟桂冠，一個不做垂直整合，一個做。化學的東西，有些簡單的東西大家都會做，所以國森要採取波特的focus策略，集中心力在附加價值較高的東西，發揮品牌跟行銷的競爭力。一些大家會做的產品，讓大家去做好了。桂冠不一樣，因為它很多產品的特色很獨特，衛生和品質跟垂直整合有關。

●波特論競爭：差異化可以增加利差，使公司無須追求低成本地位。由差異化所導致的顧客忠誠，再加上競爭者必須克服的獨特度問題，都會構成進入產業的障礙。
　蔡振豪：宏科技的業務以電子零件、個人電腦和伺服器的銷售服務為主。以波特的理論來看這部份的產業形式，供應商英特爾和微軟非常強勢，幾乎已經形成一種產業的大環境，在這種環境下很難與供應商力量抗衡。所以今天我想從競爭結構來談。
　以競爭結構來講，台灣個人電腦這個行業不是集中在幾家大廠手中。需求方面，每年雖有百分之十幾的成長，但降價的幅度也大。再以波特理論中的退出障礙來講，這個行業表面上沒什麼退出障礙，但個人電腦這個領域可以說是我們施主席的「故鄉」，偏偏也是其他各家公司「主席的故鄉」，每個公司都覺得「主席的故鄉不容淪陷，」所以退出障礙顯得特別高，競爭非常激烈。
　所以我們必須在價值鏈的活動上加強。比如說對個人用戶，我們就嘗試在服務方面做得更精緻。現在我們提供兩小時快速維修，目前全國有九個點，維修中心設計得充滿書香、花香、咖啡香，空氣當中流瀉著古典音樂。
　我們還幫顧客付停車費。很多很貼心的小服務，就是要讓機器維修的過程變成一種愉快的享受。
　當客人走到門口時，現場巡視的服務人員就小跑步上去，好像是他女朋友的媽媽拿機器來修一樣。在模仿障礙中最難的就是企業文化、潛能的模仿，而我們在這部份做得不錯。以策略的角度來講，我們是傾向波特理論中的「差異化策略」，而不是「成本領導的策略」。
　但在電子零件的生意來講，宏科技比較傾向成本領導的策略。這部份的利潤很薄，因為顧客的議價能力都很強。所以要想辦法，讓顧客覺得「我幫你做比你自己去採購要來得便宜。」在這部份我們有應用工程師，向顧客解釋如何設計，選哪種零件，有什麼樣的好處。
　司徒達賢：事實上施振榮先生的微笑曲線，就是這個意思。過去，整個電子資訊業都集中在特波的價值鏈中附加價值比較低的製造方面，施先生就看到應該往研發和行銷等利潤比較高的價值鏈兩端去努力。有些自創品牌已經慢慢做到了。
（沈嘉信、藍麗娟、官振萱整理）