知己所長　知所歸屬 — 杜拉克談人生經營

歷史上有偉大成就的人，例如拿破崙、達文西與莫扎特，向來善於自我管理，也因此名垂千古。然而偉人畢竟是少數，不凡的才幹與成就，非一般人能望其項背。
　但在今天，無論平庸與否，人人皆須學習自我的管理、自我的培育。我們必須找到能讓自己貢獻一己之長的位置。在長達五十年的工作生命中，我們必須時時保持心思的敏銳與積極，也就是說，知道如何改變工作，以及要在何時改變。

長處何在？

　一般人以為自己清楚長處何在。他們通常都錯了，因為一般人比較清楚自己的弱點。自古以來，人類一向不需知道自己的長處在哪裡。一個人的地位與職業，出生時便已決定：農夫之子長大還是農夫、工匠之女長大嫁作工匠之妻。但在今天，人類有了選擇，因此我們必須知己所長，才能知所歸屬。
　發現長處的唯一方法，是利用回饋分析法（feedback analysis）︰每當做出重大決策或採取重要行動時，事先寫下你所預期的結果。九至十二個月以後，再以實際成果與當初的預期相互比較。我自己運用這個方法，至今近二十年，每次都有意外的收穫。
　這個簡單的方法能在短時間之內（大約兩三年），顯示出你的長處何在，也能顯示出，由於你所做或未做的哪些事情，使你的長處無法充分發揮。它會顯示你的弱點何在，也會顯示你在哪些地方毫無表現的實力可言。
　運用回饋分析法，有幾項行動上的啟示。第一，專注於你的長處，讓長處帶來成果。第二，加強你的長處，根據回饋分析來改善能力或獲得新能力。第三，找出任何由於知識上的傲慢而造成的嚴重無知，然後設法克服。許多學有專精的人，對於其他領域的知識往往嗤之以鼻。例如，第一流的工程師常以人際事務的門外漢自居，並且沾沾自喜。相對地，人力資源工作者則經常以不懂基礎會計學或量化統計法而自傲。事實上，為了某種無知而竊喜，是一種自欺。為了充分發揮長處，你應該設法去獲得必要的能力與知識。
　另外一個重點，是要改正不良習慣：任何會妨礙績效表現的習慣做法。這種習慣可以透過回饋分析法來發現。例如，企劃人員可能發現，他的偉大企劃所以會失敗，是由於沒有落實執行。許多絕頂聰明的人都以為，光靠想法就能移山填海，事實上，移山要靠推土機，而想法要用來指導推土機工作。企劃人員必須了解，企劃完成並不表示工作大功告成，他必須去找別人來實行、向別人解釋計劃，還要視情況做調整，最後再決定計劃何時告一段落。
　這種將預期與結果相互比較的做法，還有另一個好處，就是顯示出哪些是你不該做的事。在許多領域上，我們往往毫無才幹或能力，就連勉強達到及格邊緣的機會都很少，所以應該避免這些領域上的工作與任務。

應如何表現？

　對於無能為力的領域，就不必再徒耗心力，試圖改進。須知，從「無能為力」進步到「中庸程度」所需耗費的精力，遠遠超過從「一流表現」進步至「卓越境界」所需的功夫。
　如同長處一樣，每個人都有各自的表現方法。這是個性的問題。一個人的個性早在他開始工作之前，便已形成。因而一個人在工作上如何表現，早已既定。表現的方法可以略加調整，但是不太可能徹底改變。
　要判斷一個人如何表現，通常取決於幾種常見的個性特質。首先，要知道自己究竟屬於閱讀者，還是傾聽者。很少人知道，人在個性特質上有閱讀者與傾聽者的分別，曉得自己屬於哪一種的人更少。這種無知，常會帶來嚴重的後果。
　舉例而言。二次大戰期間，艾森豪擔任歐洲聯軍總司令時，一直是媒體寵兒。他的記者會以獨特的風格著稱：艾森豪將軍對於記者所問的問題，永遠展現掌握全局的威力。無論是情況的描述，或者政策的解釋，他都能夠用兩三句漂亮優雅的回答交代。可是十年之後，當初那些崇拜不已的記者對於艾森豪總統，卻只剩下滿腹怨言：他的回答總是不得要領，而且常在不相干的主題上喋喋不休。記者經常嘲笑艾森豪，說他用破碎而不合文法的回答，屠殺了英語。
　艾森豪顯然不明白，他是閱讀者而非傾聽者。當他做聯軍總司令時，幕僚會在記者會前半個小時，把記者的所有問題以書面寫好，交給他過目，所以他能夠掌握全局。但是艾森豪之前的兩任美國總統羅斯福與杜魯門，都是傾聽者。這兩人深知自己的傾聽者特性，所以喜歡現場自由發揮的記者會。艾森豪當選總統之後，或許認為應該蕭規曹隨，結果，他根本聽不懂記者在問什麼。
　閱讀者很難成為優秀的傾聽者，反之亦然。勉強的結果，往往會步上艾森豪的命運，無法有所表現。

如何學習？

　想要了解自己如何表現，第二個重點是要掌握自己的學習方法。像邱吉爾一樣，許多一流作家的在學成績都很差。上學對他們而言，有如苦刑折磨。他們與其他學生的差別在於，作家通常無法藉由傾聽與閱讀來學習。他們要從寫作中學習，偏偏學校不允許，成績自然不好。
　世界各地的學校基本上都假設，學習只有一種方法，而每個人都要用同樣的方法學習。對於以不同方法學習的人來說，被迫接受這種統一教學，無異是煎熬。
　學習的方法很多。有的人像英國首相邱吉爾一樣，用寫作來學習。有的人以大量抄寫來學習，例如貝多芬，他留下了大量的筆記，可是他說自己作曲時從來不看這些手稿。曾有人問他目的何在，據說他回答：「如果不立即寫下靈感，我馬上就會忘記。一旦把它寫在筆記本裡面，我再也不會忘記，也永遠不必再看一遍。」
　有些人利用實際操作來學習，還有的人則是以自言自語的方式來學習。我認識的一位企業負責人，就是這種用說話來學習的人。他每個禮拜固定召集所有高級主管到他的辦公室，對著他們講上兩三個鐘頭的話。通常他會拿政策性的議題開講，每個議題都要以三種不同的角度來討論。他很少詢問其他人的意見，只需要有聽眾聽他講話，這是他學習的方式。用講話來學習，其實並非罕見，優秀的法庭辯護律師與醫療診斷專家都用這種方法來學習（包括我自己也是）。
　掌握自知之明的所有要點當中，了解自己如何學習，可算是最簡單的一點。每次我問人：「你如何學習？」對方多半已經知道答案。但是當我再問：「你有沒有根據自己的學習方式來學習？」很少人的回答是肯定的。根據自己擅長的學習方式來學習，正是一個人日後有所表現的關鍵，不能這樣學習的人，註定成績平庸。
　光是自問「我如何表現？我如何學習？」還不夠。為了有效管理自我，接下來還要再自問的是：「我適合與人共事，還是一個人單打獨鬥？」如果你與別人共事順利，那麼你必須再問：「在什麼關係下共事？」
　有些人最適合擔任部屬。二次大戰美國陸軍英雄巴頓將軍，便是一例。巴頓當時是美國陸軍團長，但是當他被拔擢成為獨立指揮官時，美軍總司令馬歇爾將軍（堪稱美國歷史上最知人善用者）曾有這樣的觀察：「巴頓是美國陸軍有史以來最好的部屬，但他卻會成為最差的指揮官。」
　有些人適合擔任團隊成員，有些人適合單打獨鬥。有些人具有擔任教練與輔導者的異稟，有些人則根本無法輔導他人。

做老二的不要強做老大

　另一個同樣重要的問題：「我究竟是以決策者，或是顧問者的角色，產生績效？」許多人擔任顧問的角色得心應手，卻無法承受做決策的負擔與壓力。相對地，也有許多人需要顧問來協助他們思考，然後才能做出決策，勇敢自信地付諸行動。
　這也解釋了為什麼組織中，排行第二的人一旦接管第一的位置，往往走上失敗的命運。第一的位置需要的角色是決策者。強勢決策者習慣挑選親信擔任第二順位職務，這個人扮演顧問的角色很傑出，但是做老大就不行了。儘管他很清楚要做什麼決策，他就是無法承擔實際決定的責任。
　其他必須自問的重要問題還包括：我適合大機構還是小組織？我面臨壓力時表現依舊良好，還是我需要結構分明而穩定的環境？只有極少數人能夠處身於任何一種環境，優游自得。
　切莫忘記：不要試圖改變你自己，因為成功的機會很小。相反地，你應該努力改善你的表現方式。還有，也不要去嘗試自己無法表現，或者只能勉強表現的工作。

價值系統必須相容

　為了要管理自己，你終究要自問：「我的價值觀是什麼？」
　組織的價值系統如果與個人系統不相容，這個人注定遭遇挫折與失敗。以一個成功的人力資源主管為例。她在原來公司被購併之後，轉任新公司，工作之一就是物色重要職位的人選。她向來主張，公司應該先從內部拔擢，確定沒有適合人選後，再向外界徵才。但是新公司堅持先由外界找起，以便帶來新血。兩方產生了基本性的不相容：無關政策，而是價值。
　對於組織與員工的關係、組織栽培員工的責任，以及員工對企業的貢獻等問題，兩方看法歧異。經過幾年的挫折打擊，她終於辭職求去。
　同樣的問題，也可能發生在一家藥廠。醫藥研發的方向，究竟要選擇持續漸進的小型改良，還是偶然、昂貴而高風險的產品突破，基本上並不是經濟問題，而是兩種價值系統之間的衝突：一方認為藥廠的貢獻在於幫助醫生行醫，另一方則以從事科學發現作為貢獻的重點。
　企業經營應該追求短期成效，或是長期發展，同樣是價值觀的問題。財務分析師一向認為兩者可以兼顧。是否如此，成功的企業家最清楚。當然，企業必須創造短期成效。但在任何涉及短期成效與長期發展之間的衝突上，企業必須決定它的優先順序。
　組織與人一樣，都有價值觀。為了在組織中效力，個人價值觀必須與組織價值觀相容：不必完全一樣，卻必須近似至足以共存。
　還有一點，一個人的長處與他的表現方法之間，鮮少出現衝突，但是，一個人的長處與他的價值觀之間，有時卻會出現衝突：一個人最擅長的事情，可能不見容於他的價值系統。如此一來，他的工作也許便不值得投入畢生精力。

我要何去何從？

　讓我以自己的故事為例。多年以前，我也曾經面臨價值觀與長處兩者間的抉擇。一九三○年代中期，我在倫敦從事投資銀行業，這是我的長處，但是我不認為資產管理的工作是一種貢獻。我領悟到，自己最重視的是人。對於做富翁，我覺得意義不大。儘管當時仍在經濟大蕭條時期，我還是決定辭職，這是正確的決定。價值觀，永遠是最高的檢驗標準。
　只有極少人早早就知道自己的歸屬。數學家、音樂家與廚師也許早在四、五歲的時候，就知道自己的未來事業是什麼；醫生也許在十幾歲就決定要做醫生。但是大多人往往已經二十好幾，卻還不曉得自己應該何去何從。這個年紀的人，至少先要能夠回答以下三個問題：我的長處是什麼？我如何表現？我的價值觀是什麼？然後才能決定他們的歸屬。
　再不然，他們至少也要能夠決定，自己不該歸屬的工作領域是什麼。比方，知道自己無法在大型組織之內表現的人，或者是知道自己並非決策者的人，就不應該再考慮這些選擇。
　成功的事業，不是靠規劃得來的。當一個人充分了解自己的長處、工作方法和價值觀，做好準備來掌握機會時，事業自然開始發展。知道何去何從的人，即使資質平庸，也能夠脫胎換骨，有傑出表現。

我應該貢獻什麼？

　自古以來，大多數的人從不須自問：我應該貢獻什麼？自然會有人告訴他們要做什麼貢獻。甚至到了一九五○與六○年代，通稱為「組織人」的知識工作者，仍舊仰賴公司的人事部門，來規劃他們的事業生涯。
　直到六○年代末期，年輕男女開始自問：我想要做什麼？當時瀰漫的聲音是「做自己的事」。但是，這個解答有如組織人的舊習一樣充滿謬誤：只做自己的事就可以既有貢獻，又能自我實現的成功人士，大概沒幾個。
　你必須學習問自己一個新問題：我的貢獻應該是什麼？回答這個問題，要看三個重點：第一，現況的需求是什麼？第二，衡量我的長處、工作方法與價值觀之後，我如何能夠為這些需求做出最大的貢獻？第三，必須獲得什麼效果，才能真正發揮影響力？
　以一位新上任的醫院院長實際經歷為例。這是一家素負盛名的大型醫院，但是三十年來，聲譽漸走下坡。新院長於是決定，他的貢獻是要在兩年之內，讓醫院在某項重要領域上，建立起卓越的標準。他選定院內龐大散漫的急診室為目標，規定每個送進來的病人必須在六十秒之內，受到合格護士的照顧。十二個月內，這家醫院的急診室就成為全美國各醫院的模範生，醫院也在兩年之內脫胎換骨，成功轉型。
　從這個例子可以看出，前瞻的時間不可能拉得太遠。合理而詳細的計劃，為期通常不會超過一年半的時間。因此，接下來要再問：我要從哪裡開始、如何在未來一年半之內，獲得發揮影響力的成效？
　你的回答必須考慮幾個因素：第一，成效必須是難以達成的，也就是時下流行的「拉高企圖」（stretching）。另方面，成效也必須是能力可及的，設定遙不可及的目標，並非拉高企圖，而是凸顯愚蠢。第二，成效應該有其意義，能夠發揮影響力。第三，成效應該是明顯可見，而且可以衡量的。綜合以上考慮，就能發展出行動的計劃來：做什麼、從何做起、如何開始，以及目標與期限。

為關係負責任

　除了少數偉大的藝術家、科學家與運動家，鮮少有人以獨自工作的方式獲得成效。無論組織成員或自由工作者，大多數人都與他人共事。因此，管理自己的必要條件之一，就是要為你的關係負責。關係的責任，可從兩個部份來看。
　第一個部份，先要認識，他人都是與你一樣的個體，所以你必須了解共事者的長處、表現方式與價值觀。聽起來很容易，然而認真聽進去的人卻很少。舉個常見的例子，某人在第一個職位上習慣寫報告，因為當時上司是個閱讀者，換成傾聽者型的上司以後，此人繼續寫報告，報告不受青睞，上司漸漸覺得這個人愚笨無能又懶惰，注定此人失敗厄運。假如這個人認真研究新上司，分析新上司的表現方式，這樣的悲劇本可避免。
　你的上司既不是組織的職銜，也不是所謂的功能。他們也是人，同樣有權利按照最適合他們的方式工作。凡與他們共事的人，應該觀察和了解他們的工作方法，然後調整自己來讓上司更有效地工作。這正是「管理上司」的祕訣所在。同樣的方法，也可以應用在所有的工作同事上。
　第二個部份，是要負起溝通的責任。跟所有的顧問一樣，每回我為組織擔任顧問，最先聽到的問題都是個性上的衝突。這些衝突所以發生，都是因為不了解別人在做什麼、如何工作、專注於什麼貢獻、期待什麼成效。而不了解的原因，則是由於大家從來不聞不問。

管理你的下半生

　中世紀時期，住在同一個地區的人從事同一種行業，種植同樣的農作物，從來不需過問別人在做些什麼。今天，大部份的人都與他人共同工作，分擔不同職務與責任。例如，有一個出身業務的行銷副總裁，他熟悉銷售工作，但是對於定價、廣告、包裝等從來沒做過的工作，他可能一竅不通。所以負責這些工作的人，必須讓這位副總裁了解他們的工作內容、工作理由、工作方法，以及預期目標。
　副總裁對這些高級知識專員的工作不了解，錯並不在他，而在這些人本身，因為他們沒有做到教育副總裁的責任。相對地，這位副總裁的責任，就是要讓所有的共事者了解他對行銷的看法：他的目標、他的工作方法、他對自己與對其他人的期待表現。
　知識工作者應該向每一位共事者，包括部屬、上司、同僚或組員在內，提出像這樣的詢問。今天的組織，建立的基礎不再是權力，而是信賴。人與人之間的互信不必然表示互相的喜愛，而是代表互相的了解。因此，為關係負責，絕對有其必要。
　當工作代表人力的勞動時，一個人根本無須擔心他的下半生，繼續勞動便是。幸運撐過四十年工廠或鐵路勞苦歲月的人，便可以無所事事度過餘生。然而在今天，大部份的工作都是知識工作，知識工作者做了四十年的工作以後，並不會真的「畢業」，卻會心生厭煩。
　企業主管頻傳中年危機，原因多半都是厭煩。多數主管活到了四十五歲，早已攀上事業生涯的高峰。二十年來的反覆磨練，讓他們在工作上駕輕就熟，但是同樣的工作已不能再讓他們學習、貢獻、獲得挑戰或滿足，而眼前卻還有二十幾年的老路要走。所以，重視自我管理的人，會逐漸走上開創第二事業之路。
　發展第二事業的方法有三種。第一種是實際去開創一個新事業。最簡單的做法就是跳槽。例如，大型企業某個事業部的財務長離職去擔任中型醫院的財務長。也有愈來愈多人選擇轉換跑道，例如企業主管轉任政府公職，或者，做了二十年的中階經理放棄原有事業去念法律，成為小鎮律師。
　第二種規劃下半生的方法，是發展平行的工作。有許多經營原來事業相當成功的人，以全職、兼職或顧問等方式，繼續留在本行，同時另外兼任一份平行的工作，通常是為某個非營利性機構，每週工作若干小時。例如，負責教會管理工作，或者擔任本地女童軍協會會長。他們也可能經營某個受虐婦女收容中心，或在圖書館擔任童書管理員，擔任學校董事等等。

人生的第二領域

　第三種方法，就是所謂的社會創業（social entrepreneurs）。這些人人同樣把原本事業經營得非常成功，也熱愛現有工作，但是工作不再帶來挑戰，所以他們雖然繼續從事原有工作，投入的時間卻愈來愈少。另一方面，他們再創事業，例如我的一位朋友，他一手創立的電視公司，多年來經營得非常成功，後來他創立了一個同樣很成功的非營利性機構，如今他又要另外成立一個機構，專門指導社會創業家，如何在經營原有事業之外，同時管理自己的非營利性組織。
　能夠管理自己下半生的人，也許仍然只有少數。大多數的人可能還是選擇屆滿退休，度過餘年。但是，正是這些能將工作生涯，轉變為自己與社會改善契機的少數人，將成為未來的領導者與模範。
　想要管理下半生，有一個先決條件：你必須早在開創新事業之前，就已經投入其中一段時日。我所認識的社會創業家，都是在原有事業尚未發展至高點之前，就已開始為心中選定的第二事業而工作。
　及早發展第二種人生興趣，還有另外一個理由。重大挫折，人生難免：能幹的工程師在四十五歲時，錯失晉陞機會；能幹的大學教授在四十二歲時，發現自己爭取不到知名學府的聘書。工作挫折之外，可能還有家庭悲劇：婚姻破裂、痛失子女等。在這些時刻，第二種人生興趣，便可能發揮意想不到的作用。比方，工作上受挫的工程師，也許會在教會司庫的工作上找到成功。家庭破碎的人，也許會從外界活動中，發現社區就是一個大家庭。
　知識社會是一個崇尚成功的社會。但是，期待人人都成功，根本不可能。對大多數人來說，能夠避免失敗，已屬不易。有人成功，必然就有人失敗。也因此，重要的是讓每個人都能找到一方可以有所貢獻、發揮影響力的人生領域，做一個了不起的人。換句話說，開創人生的第二領域，不論是開創第二事業、平行事業或者社會事業，都可為自己提供一個擔任領導者、受人尊敬、創造成功的機會。

自我管理的革命

　自我管理的挑戰與答案，看起來淺顯易懂，事實上，自我管理要靠個人做出空前的努力。每個知識工作者在管理自己時，思考與行動必須就像是企業的最高主管。更進一步來看，從聽從指派的勞動工人轉變為自我管理的知識工作者，對於社會結構也帶來了嚴重挑戰。以往的社會，認為有兩件事是理所當然：組織比員工長壽、多數員工不敢有所異動。
　今天的情況正好相反。知識工作者比組織更為長壽，而且他們是流動的一群。自我管理，因此即將為人類社會掀起另一場革命。