波特解析全球策略

如果你的企業，營收、資產、員工，分布海外各地，要怎麼管理，才能發揮最大競爭力？
　或者，你正在考慮國際化，但世界之大，強敵環伺，要如何定位？要選在哪裡設廠？要不要策略聯盟？到底，國際策略要怎麼訂？
　不論景氣如何起起落落，走出島嶼的限制，逐鹿國際，一向是台灣企業選擇的出路。
　國際策略如何制定﹖競爭策略大師麥可．波特，深入研究惠普等公司的國際化經驗，分析歸納出清楚可行的做法及步驟，寫在他最新出版的《競爭論》中。
　《競爭論》一書，收集了過去二十年來，波特探討競爭理論的十三篇精彩論文。全書共分三大篇：競爭與策略、地域（location）競爭力、社會問題的競爭力解答。整本書讀下來，可以清楚看出波特的競爭理論如何成形、深化、隨時間演變。
　十三篇論文中，有兩篇是未發表過的新作：「群聚與競爭」，及「跨地域競爭：以全球策略提升競爭優勢」。這兩篇論文，基本上是波特過去發表過理論的更細部研究，雖不是提出創新的理論架構，但對企業、政府如何提升個體、總體的競爭力，如何擬定國際策略，有具體而實用的建議。兩篇合讀，有助企業重新思考自己的立足之地，繼而從地域出發，競爭國際。
　對於已經國際化，或正考慮國際化的公司，「跨地域競爭：以全球策略提升競爭優勢」，特別值得細讀。向來以結合經濟理論與企業實務著稱的波特，以惠普電腦、本田汽車、諾瓦製藥(Novo-Nordisk Group)三家跨國企業的實戰經驗，歸納出一套國際策略教戰守則：

●國際化要建立在獨特的競爭定位上
　有獨特的定位，才有明確的競爭優勢。訂定國際策略的第一步，就是界定自己的競爭優勢是在成本，或是特色。例如生產胰島素的諾瓦，就將自己定位為特色競爭，它在胰島素的純度及運輸技術方面，獨步領先，使得它在進入其他國家市場時，較易取得醫生與醫療當局的認可。企業進行國際化時，要從最具優勢的產品線開始，成功的機會最大。

●進攻國際市場時，定位要一致
　任意更動、擴張定位，會危及企業的特色，削弱競爭優勢。國際策略需要長期、耐心地經營，在不同的國家都維持一貫的策略，有助於強化競爭優勢，教育消費者可從中得到什麼獨特的產品、服務。惠普、本田、諾瓦等成功企業，都是如此。

●建立根據地(home base)
　根據地是制定策略、生產核心產品、發展製程技術的地方。將這些重要的企業活動集中一處，可加速溝通、協調及決策。群聚地是根據地的最佳所在，有助於創新和生產力提升。以諾瓦為例，雖然九五％的業務來自世界各地，但最重要的胰島素純化作業及研究發展，集中在丹麥。選擇丹麥，因為它是這個行業的群聚地。丹麥龐大的養豬業，提供胰島素重要的原料來源；丹麥的機械業，使純化設備所需的精密設備、專技人員、品管系統，不虞匱乏；丹麥有世界一流的糖尿病研究機構及醫院，健保給付糖尿病的測試及治療非常充裕。

●不同的產品線，在不同的地方設根據地
　國際分工，應該以產品線為單位，選擇最有利的群聚地做為根據地，以此來指揮這個產品線的全球運作，而不是以企業活動為單位（例如在一國設研發中心，開發全部的產品）。
　惠普的噴墨印表機，即以加拿大的溫哥華為根據地，指揮在西班牙巴賽隆那的噴墨印表機生產中心。迷你型噴墨印表機的根據地則設在新加坡，以利用亞洲設計節省空間產品的能力。個人電腦和工作站的根據地則在加州，因為那裡有一流個人電腦及工作站的群聚。醫療器材則在麻州，因為有世界級的醫院及研究單位。

●分散企業活動，提升根據地競爭力
　根據地是企業核心活動所在，其他的活動，應分散到各處，以提升競爭力。分散的標準有三：
　——爭取比較優勢：與創新無關的生產要素，例如低技術的勞工、原材料、一般性的零組件，要從成本最低的地方取得。
　——確保或擴大海外市場：為了取得海外市場顧客的認同，滿足特殊需求，可將部份活動（例如，針對當地法規、市場偏好，進行研發，改造產品），分散至當地。
　——選擇性地吸取其他地區的競爭優勢：當根據地無法提供某項重要的技能時，可將這項活動分散到最有利的地方。但這個新地點，是用來輔助根據地，而不是取代。

●協調、整合分散的活動
　整合，才能強化企業的定位，要在根據地彙整來自世界各地的知識與技術，產生綜效。諾瓦的原材料採購分散二十餘國，但集中整合，以確保價格及匯率的優勢。在行銷方面，全球的分支機構都用一貫的題材，確保諾瓦在全世界的形象一致。
　整合各國活動時最常碰到的挑戰是：各國經理人要求自主權，希望將活動當地化。有幾個方法可處理這些挑戰：
　——建立清楚的定位，詳細溝通國際策略。
　——讓各國經理人了解，國際策略是無可取代的優勢。
　——資訊及會計系統全球一致，甚至細到連材料號碼、客戶編號都統一，以方便運作整合及資訊交換。
　——促進各國經理人間的知識交換，並建立個人關係。
　——獎勵系統應評估各國經理人對公司的整體貢獻，而不是只看當地業績。

●保存國家認同
　競爭優勢經常來自根據地的環境特質。外國顧客珍視產品的文化及公司的特質。例如，美國顧客欣賞德國車，因為德國象徵高品質設計、表現、工藝，而不是因為德國車已經「美國化」或「國際化」。當調整產品以適應當地市場時，應注意不能失去獨特的定位。像本田汽車，負責海外單位的經理人上任之前，要先在日本總部受訓兩年。

●聯盟是國際化的方法，但不是策略
　聯盟有助建立全球活動網路，例如，找在地合夥人可以加速進入市場。但絕對不能因聯盟而模糊了策略定位，因為這將使整合變複雜，並有礙創新。最好的聯盟，是精挑細選的，針對特定的活動，以獲取競爭力為目的。所以，它通常是過渡性的方法，幫助企業學習、培養自己的能力。長期以往，合夥人可能分道揚鑣，或將聯盟升級為合併。記住，千萬不能仰賴合夥人提供核心競爭優勢。

●多角化要朝具有地域優勢的產業發展
　要擴張企業領域、多角化，應循群聚的產業優勢發展，不但可以善用企業內部資源，更可援引根據地的地域優勢（例如，供應商、研究機構、專技人員等）。惠普從測量、測試設備，多角化到資訊及醫療系統，就是依循這個原則，充分利用根據地美國的競爭優勢。

●協助根據地升級
　根據地升級，企業的競爭優勢也跟著升級。企業應該支持專門的訓練課程、贊助大學等研究機構從事相關研究、協助協力廠升級，向政府施壓，以確保基礎建設與法令跟得上產業的進步。公會也應扮演積極角色，資助訓練課程、設立產業標準、促進科技及市場資訊的流通。

●必要的話，遷移根據地
　當根據地的競爭優勢惡化時，應該先盡力挽救，各種方法都無效後，就需要遷移至有優勢的地方。一般而言，很少企業將整個根據地移走，而只是搬遷特定的產品線。遷移最常用的方法，是併購新根據地的既有公司。雀巢公司就購併英國的麥克英達許（Rowntree MacIntosh）公司，將雀巢的糖果總部，移到英格蘭。英格蘭有喜愛甜食的挑剔顧客、老練的零售商、先進的廣告代理、高度競爭的媒體，比瑞士的環境，更具競爭力。