給創業者的十個問題

　每年都有成百上千的商業投資案提出，有些尚未採取行動就無疾而終；有些則是雷聲大雨點小，不了了之。
　創業者往往得到不同的忠告：生產線該多元化、要堅守本業、該出售股票取得資金、不應一時困難就失控、行動要果斷、雇用專業經理人、注意固定成本……。.
　為何這些建議如此莫衷一是，互相矛盾？原因是新事業的創辦者所面臨的抉擇與問題層面，實在太廣。創業者要不停地反問自己，究竟要進入什麼產業？究竟需要積蓄什麼樣的實力？
　初為父母者還可能找到具權威性的「育嬰指南」來參考。但是企業經營是沒有一定成長的階段，適合這家公司的創業投資方案，可能完全不適合另一家。創業者必須做廣泛的抉擇，而且還必得做出對自身有利的決策。
　本文作者根據八年來，對上百件創業案所做的觀察，提出架構，雖不能提供解答，但是，這個架構包含的的卻是最基本的問題，能幫助創業者釐清重大議題，評估解決方案。
　這個架構分三個層次與步驟：首先是釐清創業者的當前目標，其次，檢驗他們的策略能否達成目標，第三則是評估創業者是否有能力執行上述的策略。

釐清目標：我要往何處去？

　創業者個人的目標與事業目標是難解難分的。事業目標尚未擬定前，創業者必須把自己的個人目標闡述清楚。同時也要隨時檢測，目標是否有了改變。有些人認為開創新事業，為的就是要當家做主，掌握自己的命運。不過，這種說法太過模糊。如果稍做思考通常會有較明確的答案。
　創業的目標可能是為藝術天份找出路，或找到嘗試新科技的機會、或者是為了一種生活方式，也可能是為了因應快速成長的壓力。甚至為了實現某種的理想而要建立永續的機構。
　因此有些創業者要的是快速獲利，有些要的是收支平衡即可、有些看準的是事業做起來再賣掉所賺的利潤。至於那些想要建立永續經營機構的創業者，往往較不考慮個人錢財的回收，無論價格多高，他們通常不接受購併，也不會為了爭取員工向心力，而低價讓售股份給員工。
　當創業者能弄清楚自己所求為何時，回答下列三項問題才有意義：

我需要建立什麼樣的事業規模？

　尋求快速獲利的創業者並不需要考慮長期的營運；同樣的，追求特定生活型態的創業者，需要考慮的是能否有足夠的現金流量，並不須要建立一個沒有他們也能運作的事業體。但是，對遲早打算將公司讓售出去的創業者而言，能否持續營運，卻茲事體大。對立志建立歷久不衰的事業機構的創業者來說，永續經營的重要性，就不容置疑。
　企業規模的大小，也應取決於創業者個人的目標。追求特定生活型態的創業者並不需要規模太大的投資。事實上，企業規模擴大，將使得創業者無法享受自己追求的人生，更可能剝奪了他們享受參與及凡事都管的樂趣。相反的，追求獲利的創業者，就必得建立夠大的企業規模，才能有一定的機制，讓他們免於事必躬親。
　
建立這樣的事業，會有什麼樣的風險與犧牲？

　建立一個能持續經營的企業，往往就是一項風險的賭注，需要不斷地挹注資金。譬如說，創業者得靠廣告打響知名度，而要支付廣告費用，又得將盈餘再投資下去，不然就得找股東投資或融資。
　為了深化組織，創業者還得放手讓沒有經驗的員工去做重大的決定。若真能有具體成果，可能還得花上好些年。除此之外，長期的扛負風險，壓力也是非常沈重。誠如一位過來人說的，創業之初，總以為只要去做就會有結果，能夠這般天真，實在是還沒碰上狀況。不久之後就會知道，每件事都會出狀況，何況還得考慮股東權益，那就更輸不起了。
　經營小型企業或追求生活型態的創業者，面對的又是另一種風險與壓力。優秀人才不會選擇這類沒有員工認股權或個人發展機會的小公司，因此創業者必須長時間投入，幾乎了無盡期。事必躬親成為必然，當老闆就好像被鎖入了工作之中。而一旦生病或累倒，財務危機可能隨時發生。
　
我能接受這樣的風險和犧牲嗎？

　創業者必須在自己所要的與願意承擔的之間取得協調。Progress軟體公司的總裁、同時也是創辦人之一的艾瑟普是個好例子。一九八一年創業之時，艾瑟普三十多歲，有妻子和三名小孩，他坦言，正因為家庭因素，他不願承擔建立一個像微軟般的大公司所負的風險。他與合夥人卻願意承擔比只做個人服務多一些的風險，因此他們選擇了利基市場，規模足以建立一個公司，但卻不必直接與市場巨人為敵。他們認真工作，兩年未支薪，還投入個人的儲蓄，但是，十年之後他們讓 Progress成為價值兩百萬美元的上市公司。
　創業者若能像艾瑟普一樣，把自己願意或不願意承擔的風險想清楚，將獲益匪淺。若是創業者發現他們的事業即便成功，卻並不能滿足個人的目標，或者發現要完成個人目標，所做的犧牲與所負的風險遠超過個人願意承擔的，那麼他們就應該改弦更張，重新設定自己的目標。一旦個人目標與事業目標結合，接下來就要考慮是否有正確的策略，能否執行。

設定策略：我如何到達目的地？

　許多創業者開創一個事業是為了抓住一項眼前的機會，而未曾思考長期的策略。
　對新事業而言，解決雇用問題、訂定回報系統，設計管理制度、甚至界定創辦人扮演的角色，都不如制訂出完善的策略來得重要。有正確策略的投資，即使情勢混亂或領導無方，還有倖存的可能；精密的複雜管理系統與組織結構，是無法彌補策略錯誤造成的後果。創業者需要不時以下列四點檢測自己的策略：

策略是否界定清楚？

　如果公司的策略無法為事業體指出明確的方向，那其餘都可免談。有清楚的策略，即使是一人公司也自有優勢。創業者若想要建立一個營運健全的企業，更是必須制定出積極前瞻而明確的策略。這項策略需要將創業者的雄心壯志與具體的長程政策，諸如提供的服務、市場地理範圍、技術能力，以及其他種種的策略考量整合為一。同時為了吸引人才及各項資源，策略更應具體勾勒出創業者對公司未來發展遠景的看法，而非僅著墨於現狀。策略也必須提供達成目標過程中決策，以及訂定施政方針的架構。
　當年昇陽電腦創辦人所制定的策略，就是促使他們在創業之初做出正確決策的好例子。一開始，他們就決定不採用矽谷新興公司慣用的利基市場策略。反之，他們決定製作及銷售一般用途的工作站，直接與業界領導者IBM、迪吉多交鋒。
　據當時的創辦人之一克斯拉透露，這項策略使得昇陽創業之初，產品發展的選擇非常清楚，「我們不去研發任何的應用軟體。」當年創辦人大膽的遠見不但吸引了創投資金的投入，更讓昇陽在當時業界突出醒目。
　策略方針要發揮作用，必須簡明扼要，讓主要的組成分子如員工、投資者、客戶都能理解。對於一些看似有吸引力但卻會耗損公司資源的活動與投資，也當有排除的作用。一個策略若允許公司什麼都能做，那就根本不是個策略。
　例如，如果一家帳蓬製造廠商，宣稱要進入休閒娛樂市場，因為沒有界定清楚，結果可能去經營遊樂事業或拍電影；但是，若將這項事業界定為高品質的戶外用品公司，至少可以掌握較為有用而明確的目標。
　
這項策略是否能產生足夠的利潤與成長？

　一旦創業者制定清楚的策略之後，他們必須決定這樣的策略是否會讓事業投資獲利，成長到預期中的規模。
　若是不能，創業者就必須再質問下列問題：在我們現有的資源中，什麼是我們的競爭優勢？我們的產品真的優於競爭對手嗎？如果答案是肯定的，那麼我們收取的費用可以彌補我們超出的成本嗎？我們是否可以提高價格，而仍有足夠的銷售量？關於市場本身，也有幾點需要省思：市場規模夠大嗎？規模太小是否會造成利潤無法成長呢？
　工作再如何辛勤，也無法讓小貓變獅子。當新事業窒礙難行時，創業者必須回歸經濟基本的供需問題。譬如，許多人投入個人服務業，像開洗衣店、代客報稅等等，因為只要工作努力就可以開張運作了。他們不須要擔心有強大的競爭者、或需籌措巨額資金甚至發展尖端技術。
　但是容易創立的事業，常常也無法讓創業者如願地完成自己的目標。因為光靠肯拚肯幹就能做的事，往往面對的也是同樣肯拚肯幹的對手。
　創業者一旦發現無利可圖，也沒有成長空間，就需要採取斷然措施。他們必須另闢蹊徑，或在現有領域中開發新的市場規模或範疇。
　例如瑪西亞（Rebecca Matthias）在一九九二年創立「工作母親」這家上班婦女所穿的孕婦裝郵購中心。開辦郵購中心不難，但是寄了一堆型錄之後，顧客的反應卻一直很冷淡。瑪西亞花了三年的時間認清事實，她於是再貸款十五萬美金，開了一家上班婦女孕婦裝專門店，到了一九九四年，全美已有一百七十五家「工作母親」連鎖店，每年營業額將近六百萬美元。
　另一種面對失敗的方式是守株待兔，冀望可能會憑空出現個大訂單，要不然就是冀望可以讓售給另一個傻瓜，這兩種期待經常都是徒勞無功，最好還是不要坐以待斃。
　
這個策略是否有持續力？

　創業老闆面對的下一個問題則是，他們的策略長期適用嗎？這個問題對運氣好正好碰上新科技、法令更改或其他變化的創業者尤其重要，因為他們碰上的是，供給趕不上需求的局面。搭上這一波的創業老闆往往一開始業務就蒸蒸日上，因為他們是站在浪頭上，扶搖直上。然而，當顛峰已過又該如何？
　因為市場的不平衡將逐漸消失，若是未曾發展出特殊能力或建立競爭優勢地位，那麼過去高高在上的地位也將逐漸被拉平。
　乘勢而上的公司應該對市場的飽和、競爭的日益激烈以及下一波有所警覺。他們必須放棄過去的作風，而尋求更新更持久的模式。不然，就應該趁未來好景不再前，將目前持續成長的事業高價出售，獲利了結。
　然而能做如是想的人並不多。成長快速的公司老闆，往往不會認真思考「退場」策略。短期的成功，會讓他們一再地把人力物力挹注於已不適生存的企業，直到剩下的只是「當年勇」而已。
　想要開創新局的創業老闆則面臨不同的挑戰。他們必得在原有的優勢上建立更多元的優勢。資金不充裕的創業者，運用已規格化或在業界已有的元件，建立獨特的產品，也是一種策略。譬如戴爾就靠為學生組裝價格低廉的郵購電腦，而建立了自己的王國。
　創業成功的策略不見得永遠適用。假如成功靠的只是一、兩項能力，就容易被模仿。例如，競爭者要複製一項創新的產品，其實不難，但是要取代一個「系統」（system）卻是很困難的，因為牽涉到許多相關互補的能力。
　一個企業若有吸引人的產品、良好整合的製程、後勤支持、與下游經銷商合作密切、有以客為尊的企業文化，更具有不斷創新的能力，事實上要抄襲並不容易。
　
成長目標太過保守或太激進？

　在定義或是重新界定企業範圍以及檢驗基本體質之後，創業老闆得決定成長計劃是否合宜。不同的產業應有不同的成長率。（參見：如何設定適當的成長率？）
　
策略的執行：我辦得到嗎？

　創業者需要自問的第三大項問題，可能是最難以答覆的，因為這個問題尤其需要誠實面對,認清是否有能力執行這項政策？
　偉大的想法，並不保證有偉大的表現。許多新事業的失敗都是由於創業者無法遵照策略執行所致。例如投資金額可能提早用磬，或者創業者根本就沒有能力接單或供貨。因此，創業者需要審視三個方向——資源、組織能力及本身的角色——以便評估是否有能力將策略付諸實行。

是否有正確的資源與關係？

　無法成功有效地將策略付諸實行，最常見的首要障礙在於缺乏優秀人才。在創業階段，往往找不到第一流的人才，因此創辦人就親力親為，雇用任何願意幫忙的人。過了這個草創階段，創業的老闆能夠也應該大力招兵買馬、延攬人才，尤其想要快速成長，更非如此不可。
　老闆若企圖把不合格、無經驗的員工訓練成明星戰將，其實是緣木求魚，畢竟朽木終是不可雕。
　新事業所需的不只是內部資源。創業者必須考慮到客戶以及資金來源。通常作生意都會從容易快速吸引的客群著手，但這類客戶並不見得是公司最終要爭取的。同樣的，白手起家的創業者，手上的資金常常是向朋友、家人借的，或者向銀行貸款來的，因此有必要儘速找到更豐富的來源，以便建立能持久運作的企業。
　投資方案要能存活下去，還必須將原本是外部的資源，轉變成內部資源。許多新公司成立之初，是以虛擬型態運作，因為創業者負擔不起內部生產及人員雇用的花費，同時這樣也能維持較大的彈性。
　但是為了建立一個持久的公司，創業者仍應該考慮上、下游的垂直整合，或者必要時以全職員工取代外包。

組織是否健全？

　組織是否有能力將策略付諸實行，有賴於有形的基礎建設——諸如組織架構與制度系統，以及無形的基礎建設——文化與規範。
　事業體所需的有形的基礎建設，取決於事業目標與策略。有些企業老闆希望全球性、多角化經營，因為他們了解到事業單位間共享資源的綜效作用，及透過快速成長掌握先機的好處，甚至未來各事業單位可以上市。因此，他們比只有單一據點的競爭者，得花更多的投資在組織的基礎建設上。
　新事業的成長率數字，提供了了解創業者在組織架構及系統建立上，應投入多少的重要線索。如果業績表現不佳，譬如說，成長較預期落後，新產品出不來，這時過多的規定、管制，可能會造成人員不和。反之，若是成長快速，獲利增加，若無適當的及時回報機制與管制，可能無法因應，而當事業快速成長的時候，企業主必須同時賦予新的員工新的責任，因此對財務收支，需更審慎稽核。
　逐漸形成的企業文化，對於策略的執行也有深切的影響。企業文化往往決定了工作人員的人格與氣質。孤獨之狼總是不喜歡在一個強調一致性的機構工作，而害羞內向的人會避免加入粗魯的團體。
　企業文化填補了公司規章未曾觸及的部分。企業文化不但決定了員工之間合作、競爭的程度，同時也決定了他們用什麼態度對待客戶。
　公司是否能夠度過危機，或不再持續成長，相較於其他因素，大半是取決於企業文化。組織架構與制度，多半可以從別的公司抄襲沿用。企業文化卻必須量身訂作。符合公司策略的企業文化，多能帶來精采的表現。
　創業者未能事先訂出組織所要求的規範，當初用人時只是看技術能力、學歷，組織文化可能就不經意地自然形成了。如此一來，塑造企業文化的，反而是元老員工的性格與價值觀，與創業人的目標與策略可能完全不符。而一旦文化形成，要改變就很困難了。
　一位樂於在企業中主導、掌控的創業者，可以永遠不必改變他的角色。例如，提供勞務的公司，企業合夥人從創業到退休可以都一直在替客戶工作。然而，若想讓草創的事業完全能夠獨立生存，那麼創辦人就需要扮演新的角色了。
　
我可以扮演好自己的角色嗎？

　事業創辦人無法說只是「放手」，就建立起一個能自己運作的組織。創辦人真正要少管事之前，必得先做更多的事。如果企業型態不是能自行運作的，他們就必須著手打造一個。為了讓策略的實現，保有不虞匱乏的資源，他們對於資源提供者諸如潛在客戶、員工及投資者等等，也必須作理念的灌輸。要建立一個沒有自己也能運作的企業，創業者除了必須設計組織的架構與系統制度，同時還要塑造組織的企業文化與特質。
　在為未來描繪擴張藍圖的同時，公司是否有走下坡的趨勢、控制花費、以及檢討績效等事情，創業者都必須處理。他們一方面需要鼓勵並且訓練員工，但另一方面也得開除那些無法與公司一同成長的人。
　事實上，要在組織中純粹只扮演真知灼見的方向引導者，只有少數幾位創業家辦得到，大部分的人對公司業務仍十分投入。據說微軟總裁蓋茲仍會檢查程式設計師所寫的程式呢！
　但是創辦人的角色是需要改變的。至少蓋茲不再親自寫程式了。研究創業家精神的專家羅伯斯（Michael Robers）指出，創業家角色的轉變是從親自動手做，到教導別人如何做，再要求達成的結果，最終關照事情處理的全局。有人戲稱是從足球隊的四分衛轉型當教練。
　無論如何，企業領導人的角色，追求的是將影響力擴大，因此，他們會把較大的重心放在制訂行銷策略而不是銷售上；討論與檢討預算而不是去做工作指導；設計獎勵制度而不是個別員工的給薪；商議的是公司的權益而不是辦公室花費；關注的是目標宗旨及發展組織作業標準而不是把貨送出門。
　當企業成長了，而創辦人卻花更多的時間做同樣的工作、同樣的決策，勢必阻礙未來的成長。創辦人如果不能或不願學習新能力，他們可能是已經定了型，他們的角色也就無法再有所發展。
　創業者必須自問，是否真的想轉變或學習。有些人對接受新挑戰，獲取扮演新角色所需的新能力（例如財務、管理等等）有高度的興趣，這樣的人是可以像微軟的蓋茲，帶領一項事業，從草創階段一直到成為市場的領先者。另一種人則是對不停地創辦新事業有更高的興致。創業者對自己也對依賴他們的人有責任，他們應當認清對自己而言，什麼才是真正的成就感。
　許多偉大的企業，開始的時候並未一鳴驚人。像惠普的兩位創辦人在發展出他們第一項成功產品之前，原只想製造一個保齡球球道腳步犯規顯示器，以及一個口琴調音器而已。在企業草創階段，快速反應及嘗試錯誤比遠見與計劃來得重要。但是僅靠一時興起或運氣，並不可能產生長期的成功。惠普若不是它的創辦人後來認真地針對生產線、技術能力及組織作業標準等等，做了各項明智的決策，今天可能還只是個名不見經傳的小公司。
　一般來說，創業者最大的偏好就是行動，對有關目標、策略、實力等等大議題較常忽略。但是，創業者追求夢想的實現，就必須持續不斷地捫心自問，究竟要往何處去？而目前所在的軌道，是否真能引領他們到達目的地？


如何設定適當的成長率？

　找出最理想的成長率，對新公司是非常困難但卻也非常重要。要設定適當的步調，創業者所需考慮的因素很多，包括：
　一、經濟規模、範圍及客群。規模、範圍愈大，追求快速成長的可能性也愈大。若市場規模不大，先馳得點就是重要關鍵。
　二、掌握目標客戶群或特殊資源的能力。不論是基於客戶不喜歡轉換，或者轉變的代價太高，如果能吸引住客戶，快速成長是可以期待的。同樣的，在零售業，即使國內市場規模有限，若能快速成長，往往可以搶先取得最佳地段，或者在某一地區成為主導勢力。
　三、競爭者的成長率。競爭對手快速擴張，企業往往就被逼得必須跟進；個人電腦之類的市場，搶得先機就有機會制定產業標準，因此在這個行業中，跑在前頭，是新公司生存唯一的希望。
　四、資源的限制。新事業若缺資金又缺優秀人才，是難以快速成長的；但是一旦成長快速，吸收人才資金往往就容易得多。
　五、內部財務實力。一項投資案若無法籌措足夠資金，內部財務實力是決定成長率的關鍵因素。一般而言，以自有資金創業，為了穩定的成長，營業額的成長率，以不高於股東報酬率為宜。
　六、客戶容忍度。有些高科技產業客戶為了搶鮮，可以忍受產品些許的瑕疵；在這市場裡的公司，成長可以較大膽；但是，有些市場，像精品、精密的控制系統等，對於快速成長則需謹慎為之。
　七、個人特質與目標。創業者忍受壓力與挫折的耐力，對新事業成長的也是一項不容忽視的限制因素。