扎根技術　老實獲利 — 華通電腦

　很少有人用「老實」這兩個字，來形容一個公司。
　但只要談到國內印刷電路板第一大廠——華通電腦，無論是華通的高層主管、離職員工，或是客戶和產業分析師，大家眾口一致：「這是個很老實的公司。」
　走進華通，很能感受外界為何有相同的評語。
　在桃園蘆竹鄉下，華通的總部和廠房就矗立在稻田邊。不論大樓外觀或是內部的接待室、會議室，都彷彿台灣早期的電子工廠般簡單、普通。
　華通的人，和周圍的環境一樣。
　從董事長到作業員，身上清一式藍色制服。總管業務的執行副總裁迎面走來，和生產線的員工沒兩樣。
　華通的財務運作也是有名的保守。像是時下最流行的現金增資，上市九年，股價曾飆到一股三百元的華通，在上市後從未辦過。在二十五年的歷史中，華通也只辦過兩次。一次是初創業虧損時，一次是為了上市需要。
　而且證券業都清楚，華通的經營層從不涉入股市。「華通從來不理會股價，」京華投顧專案襄理林書弘說。
　
經營績效　業界第一

　「老實」的華通，卻是經營績效頂尖的公司。
　雖然身處競爭激烈的電子產業，過去五年，華通的營業毛利都維持在三○％以上，平均每年營收成長三一％。預計今年營收將成長六○％，達到一百四十億台幣。
　今年六到九月，連續四個月，華通的營收都創下公司歷史新高。
　對於投資人，華通也是績優的投資標的。去年，華通每股稅後盈餘七．五八元，證券業估計，今年可以超過九元。能夠達到這個數字的上市公司，不超過三家。
　在這些成長和獲利數字背後，隱藏華通一貫的優勢——技術領先。
　華通的主要產品是印刷電路板（PCB）。印刷電路板用來插上電子元件（像主機板去掉所有零件後的板子），是資訊電子業的關鍵零組件。
　雖然不像半導體廣為人知，但印刷電路板卻是不折不扣的高科技產品。
　薄薄一片板子，從最早的單面、雙面開始，現在十層以上的多層板並不稀奇。而且起碼一百道製程，讓印刷電路板充滿量產難度。印刷電路板向多層數發展的過程中，華通一直是台灣最早開發、量產的廠商。
　搶先研發，跨入別人還進不來的市場；等到產品價格因為競爭開始下滑，又進入更高技術的市場。華通的策略，讓三○％的毛利維持不墜。
　像目前技術門檻較低，價格競爭最激烈的四層板，去年佔華通總銷貨的二九％，今年預計降到一六％，這是同業最低的比例；而六層板以上，技術深、利潤高的產品，去年佔華通總銷貨的七一％，今年預計提高到八四％，則是同業最高的數字。
　
創業賠掉資本額

　華通技術領先的優勢，和創業者——董事長兼總裁吳健，息息相關。
　二十五年前，台灣只有外商安培電子有雙層印刷電路板的技術。幾個安培電子的工程師想自行創業，於是當時做電子產品代理生意的吳健，和他的姐夫陳曉旼（華通前任董事長），共同出資創立華通。
　東海化工畢業的吳健，和台大電機畢業的陳曉旼，是當時少數具有理工背景，又肯投身工業界的經營者。再加上來自安培的工程師，「創業團隊有很深的技術背景，這在當時很少見，」尋智專業顧問總經理張忠樸說。
　張忠樸在華通創業第三年加入，曾任總經理室經理及總管理處處長。
　而且吳健一創業，就把眼光放在電腦產品。華通的英文名字Compeq就是「電腦設備」（computer equipment）的縮寫。
　當時個人電腦還沒發明，電腦還是放在冷氣室的龐然大物，台灣更沒有電腦工業。「現在來看，當時的想法很大膽、很有遠見，吳董事長看得比別人遠，」張忠樸說。
　儘管有願景、有技術，但創業初期，華通幾乎虧光了三千多萬元的資本額。因為沒有人懂生產。
　吳健做過味全的電機課課長，後來雖然代理電子產品，但從沒碰過生產線；工程師懂原理、設計，但一遇到量產，面對機器、勞工，狀況百出。
　「板子做不好，又不知道問題出在哪裡，」華通執行副總裁童家慶說。
　童家慶正是當年與吳健共同創業，出身安培的工程師。
　眼看華通搖搖欲墜，原本擔任董事長、不太管事的吳健，決定自己下海當總經理，開始一步步解決管理、量產的各種問題。「他（吳健）下來做打基礎的工作。這也是邊做邊學，摸索出來的，」童家慶說。
　
吳健痴迷技術

　吳健對技術的痴迷，深深影響華通的經營策略。
　他幾乎不和外界接觸。「不見媒體、不見金融界，連客戶都少見，」與吳健共事二十五年的童家慶說。
　但是吳健卻喜歡見設備供應商，因為可以了解最新的生產技術。直到現在，重要設備的購買，最後仍由吳健決定。五十八歲的吳健看到技術文章，還會交給工程師研究。
　化工背景加上管理生產線的經驗，吳健將自己的長處發揮在管理上。
　吳健不喜歡工程師待在辦公室，而是要求他們到生產線上，做個「黑手工程師」。而且吳健用追根究柢的方法，推動員工思考解決問題的方法。
　張忠樸回憶，吳健跟新進工程師講話，總會強調不能只解決問題，還要問為什麼，這樣才能找出最有效的方法。「在月會時，工程師常會『掛黑板』，吳董事長常問到你答不出來為止，」張忠樸說：「華通會把問題搞清楚，這是它成功的原因。」
　一位下單給華通的外商經理人也指出，華通總是自己想辦法解決問題。
　「像其他很多同業，都是等華通採購某種機器，再跟進購買，」這位經理人說。
　
搶先研發有祕密優勢

　電子產業變化快。華通的長處不只包括研發和生產的技術，還能比同業更快知道未來產品的發展趨勢。「光悶頭做研發沒有用，做的東西客戶未來需要，才是關鍵。這一點，華通是比較強，」童家慶說。
　在這方面，華通與國際級大客戶的關係，是同業難以模倣、取代的優勢。像IBM與華通做了二十年的生意，英特爾也有十年的往來。英特爾還將Pentium II 卡匣內的印刷電路板，交由華通生產。華通是這項產品全球最大的供應商。「華通和國際大廠的關係很高層，同業比不上，」一位外商經理人說。
　現在看來，華通佔盡優勢。但當初爭取這些大客戶並不容易。
　像一九八○年，華通為IBM的大主機做雙面板。華通整整花了兩年試做打樣，IBM才認證通過。後來華通還成為IBM這項產品，全球唯一的供應商。而且和這些大客戶做生意，不只是下單、生產那麼簡單。華通的體質要跟上客戶的高標準。
　像英特爾，就是對供應商篩選、要求非常嚴的客戶。「我們一向與供應商維持長期關係。要做到這點，雙方的體質要能配合，」台灣英特爾亞太區國際採購部經理陸忠信說。
　英特爾的做法，不是設定品管標準，等交貨才查驗品質。而是從供應商的整個生產流程開始輔導，還開課訓練供應商的管理能力。
　
藉由客戶　鍛鍊體質

　像華通做Pentium II 的板子，因為這是華通第一次做半導體領域的產品，英特爾的要求特別高。
　不僅吳健要到美國參加英特爾的供應商課程，英特爾美國總部也專程派人到華通上課。除了改善統計方法和研發流程外，連華通買新設備，都要提出產能、測試等數據，向英特爾證明新設備比舊的好，才能用來生產Pentium II的產品。
　華通也全力配合英特爾的要求。甚至打破以往按功能別區分部門的組織架構，成立一個涵蓋研發、生產、客戶服務等三十多人的「虛擬公司」，專門處理英特爾的業務。「對華通，這段過程相當辛苦，但彼此關係建立後，不容易分開，」陸忠信說。
　除了印刷電路板，為了更高的附加價值，華通開始走向積體電路領域。
　華通在四年前首先生產積體電路封裝所需的基板。現在，同業紛紛開發這項技術，但華通仍有領先地位。雖然目前只佔目前華通銷售比率的一％，但卻是未來華通成長的動力。
　一位印刷電路板業者分析，儘管在台灣，華通的積體電路基板領先同業，但比起日本廠商，還差一大截。現在，華通做積體電路基板的意義，不在賺錢，而是培養技術能力。「目標還是爭取英特爾更高階的產品，」這位業者說。
　
平實低調的企業文化

　華通已是國內第一流的電子廠商。回想二十五年的歷史，儘管有許多業界第一的紀錄，童家慶卻想不出華通有什麼大轉折。
　童家慶指出，因為印刷電路板業製程繁複，全靠長期一點一滴累積實力，不可能突然有個跳躍突破。「外界看華通好像很神，但實際上，成長過程是很平順地前進，」童家慶說。
　一方面因為這種產業特性，一方面由於吳健和創業團隊的塑造，華通展現出非常低調、平實的企業文化。
　以股票上市為例，華通原本不願意上市，後來當時的證管會主委趙孝風，親自到華通遊說。加上董事會認為上市過程的各種審查作業，有助改善華通的體質，而且股東的股權能有市場交易，才決定上市。
　在華通內部，吳健和創業夥伴已讓平實，成為根深柢固的文化。
　吳健和一般員工一樣，穿制服、早上準時八點上班，中餐也在餐廳用一樣的飯菜。「平等做得很徹底，」張忠樸說。
　其實從招聘新人開始，華通就有特別的篩選標準。
　吳健不喜歡太聰明的人。張忠樸回憶，吳健曾說，「華通下愚不要，上智也不要，要中段的。」
　過去華通選新人也刻意不要名校名系，如台大電機等系所畢業的學生。
　曾在華通工作十二年，兩年前才到英特爾的陸忠信指出，華通的做法除了高層的喜好，和產業特性也有關。因為印刷電路板的人才養成很難，不管是工程師或業務人員，起碼要訓練兩、三年，公司自然希望新人能一直待下來。但是「太聰明的人，往往耐不住枯燥的工作，」陸忠信說：「而且老闆、副總經理都是老實人，自然就形成這種用人標準。」
　
杜絕金錢遊戲

　股票，也是華通的禁忌。
　不只吳健個人不涉入股市，對於公司的理財活動，吳健也嚴格把關。
　張忠樸記得，曾有人建議吳健成立投資公司或理財部門，運用華通累積的盈餘創造收入。但吳健總是反對，「他（吳健）認為，賺這種錢，對員工是負面示範，」張忠樸說。
　華通還用過小技巧，防止員工進出股市。九年前台股狂飆，股票成為全民運動時，華通在公司內儘量不裝公用電話，讓員工不得不透過總機撥外線。但是桃園、中壢地區幾個券商的電話號碼都鎖起來，根本撥不出去。
　至於電子公司流行的員工配股，華通到現在仍然沒有。
　吳健認為員工配股會稀釋原股東的權利，而且華通固定提撥稅前盈餘的二五％，作為員工的年終獎金。少則四個月，多則十個月的獎金並不差。
　但是在現在的環境，員工不見得認同吳健的想法。
　去年，同業一次從華通挖走數十名幹部。「他們跳槽的價碼多少，員工都知道。對士氣當然有影響，」童家慶說。
　為此，華通已開始研究員工配股的事，明年股東會應該會有結論。
　創業團隊深深影響華通的文化和策略。吳健和兩位執行副總裁，都是打拚二十五年的夥伴，默契十足。但是員工或外界人士也觀察，華通領導階層決策縝密，但相對授權不足。在講究速度和彈性的科技產業，這點不利華通的競爭。「問一個問題要三、五天後才有答案，會丟掉很多商機，」一位外商公司經理人說。
　對於未來，「老實」的華通沒有亮麗的預測。「我們不談大訂單或大突破，只求生產、管理持續進步，」童家慶說。