向不景氣說「不」！

　金融風暴宛如瘟疫，擴散到全球各個角落。
　去年此時，還覺得可以免去一劫的台灣金融界，眼見近日集團連連演出跳票事件，個個開始膽戰心驚，展開雨天收傘（緊縮放款）的自保行動。
　位於台北市八德路四段、專長筆記型電腦的仁寶公司，卻完全置身於暴風圈外。
　出入的電梯牆上，貼著醒目的簡報：今年獲利由原定的三十九億，調升到五十六億。營收也由去年的兩百六十億，躍升為四百億。不但未見人事緊縮，反而持續招聘新血。研發人員三個月內就由一百九十名，增加到兩百六十名，應付不斷增加的新需求。
　「外界看到不景氣，我們真的沒有感覺到，」仁寶電腦總經理陳瑞聰剛接完海外客戶的越洋電話，回到會議桌上很認真的說著，仁寶今年的獲利比預定增加四三％。
　專注印刷電路板的華通電腦，不讓仁寶專美於前。去年近九十億的營業額，稅後盈餘就佔二十三億，今年營業額預估可以到一百四十億，稅後盈餘衝到四十億。在股市哀鴻遍野聲中，華通一枝獨秀，目前股價高達一百九十元上下。被國際認可的專業技術，是支撐華通股價不墜的主力。
　傳統製造業中，也有些扎根甚深、經營穩固的企業，面對金融風暴益發顯得挺立蒼勁。
　長年致力於紡織染料的永光化學，當國際染料價格跌了一半，仍能維持一○∼一二％的獲利，遠遠將歐美的著名同業如德國赫斯特、拜耳，甩在身後。今年九月股市最低迷時，永光辦理九億元的現金增資，償還銀行貸款與擴建廠房，全都順利完成。
　「永光的自有資金超過六成，十幾家銀行排隊等著與我們往來，」化學工程師背景的副總經理周達夫眼見許多企業遭到銀行抽銀根，緊縮信用，自信地分析永光的穩定財務狀況。
　
中鋼：靈活的巨人

　猶如連年征戰的軍團，這些企業平時如戰時，研擬策略、蓄積軍餉糧秣，在競爭激烈的國際市場中折衝、搶灘。有的長年浸淫在講求總成本低、價格競爭的國際市場，鍛鍊出勝人一籌的高效率。有些是運用特色競爭策略，選擇對的產業，結合台灣特有的製造專長，專注技術開發，以先進技術獲取高利潤。更有經過生死攸關的危機教訓，學來安身立命的信條。
　他們都能抓住大環境的優勢，利用台灣資本市場發展的時機，上市、上櫃，將豐富的國民積蓄轉成企業股本，健全財務體質，蓄植發展動能。這些企業自有資金比例都高於六成，財務槓桿比例都很低。當金融風暴壓境時，是這些企業仍能面不改色，大步超前的共同特質。
　民營化前，年營業額達一千億的中鋼公司，即是國營事業的的模範生。在這波的金融風暴中，仍不掩中鋼公司大卻靈巧的雍然風範。
　在隔鄰日本大鋼廠幾乎不賺錢、韓國浦項鋼廠也因為自有資金只有四成、外債高築幾近虧損，自有資金高達六成五的中鋼，過去一年來，每個月仍能保持十二億元的盈餘。
　「總成本低、績效高，一直是中鋼經營的基本原則，」在陳設簡單的會議室，中鋼財務副總經理鍾樂民精簡地分析。增加生產效益、降低成本，一向是中鋼的做法。中鋼四階（高爐）完成時，用人只有九千，比三階時的一萬人要來的精簡。
　靈敏、不老大的經營特質，根植於中鋼憂患意識的企業文化。鍾樂民說，鋼鐵業景氣循環明顯。景氣好的時候，借錢容易；但是碰到景氣差的時候，就要承擔風險。中鋼的做法是：停、聽、看，要有憂患意識，隨時要算出最壞的情況，預做準備。例如，關於電腦兩千年危機的問題，中鋼已經積極準備近兩年。
　憂患意識最能表現在經營者的決策上，政大企研所教授司徒達賢指出，中鋼董事長王鍾渝一年前就嗅出景氣不佳，很多擴充計劃叫停。這樣可以確保元氣，不用借錢，減少固定投資，「可以持盈保泰，」司徒達賢分析中鋼經營者危機意識的特質，大大增加中鋼面對金融風暴的抗力。
　
仁寶、華通：嗅出危機、站穩利基

　高度的危機意識與團隊合作、沒有第一就會被淘汰的企業文化，也是仁寶不受金融風暴明顯影響的關鍵。皮膚黝黑、短髮、身著白上衣，在電子業已經二十多年的陳瑞聰分析，在投注筆記型電腦之前，仁寶是做計算機起家，「從單價一百萬美元的計算機，做到一台一塊美元。」計算機產品毛利向來很低，「我們的利潤薄，必須從開發、測試、採購、生產、零件、產銷，每一個部份的執行都要抓緊，要有高度的成本觀念與危機意識才能存活，」至於替國際前五大筆記型電腦代工生產筆記型電腦，陳瑞聰說，「筆記型電腦生命週期短、零件價格變化快，在這樣競爭激烈的市場中，不能保持第一，就會被淘汰。」
　處在高度競爭的環境中，為確保競爭力，維持良好的技術開發團隊、彈性的生產動線，讓品質與價格長期得到國際大廠的認可，是過去六年來，仁寶每年均以超過三○％的高成長，蓄積企業資源的關鍵。
　仁寶的庫存現金高達一百一十億元，自有資金比例接近八成，幾乎不借錢，在金融業一片緊縮聲中，有雄厚的基礎因應持續成長的國際訂單。
　金融風暴猶如一面明亮的鏡子，毫不留情地檢驗著企業的體質與競爭力，也清楚反映出企業的競爭策略。
　專注PCB（印刷電路板）的華通電腦，曝光率一向很低，但在專業上卻一直有相當高的評價。華通目前排名為世界第十大PCB廠商（台灣全體產能為世界第三）。二十五年前華通成立時，就決定採用管理大師邁可．波特的高層次企業競爭：以科技作為企業競爭利基。
　一開始，華通就從最難、技術水平高的的多層板（可以承載較多的線路，適合輕薄短小電子產品）做起；找最有挑戰的客戶，如富士通。策略重點全放在技術的研究開發上。
　經過四分之一世紀的默默耕耘，長期專注在單一產品的策略競爭，使華通的營利潛力超過產業普遍的水平。
　
永光：風暴中更見光芒

　不止於科技產業，在傳統製造業中，研發依然是核心競爭力。
　永光化學去年營業額達四十億台幣，是亞洲最大染料廠。在金融風暴中，不改其色，營業額仍往五十億奮進，並維持一○％盈餘，所仰賴的就是經年累月投擲的研發能力。
　「永光核心競爭力就是企業文化，也就是波特所謂的高層次競爭，我們在技術上的追求，以及一整套管理的理念，經年累積，這就是歐洲同業問我們為什麼染料價格跌這麼多，還賺錢的原因，」年逾六十，中學後的教育全是自修而來的永光董事長陳定川，雙腳併攏，仕紳般端坐在中式木椅，神色嚴肅認真，說著管理大師波特的競爭優勢理論在永光落實的成果。這位虔誠的基督徒企業家，讓人想起社會學大師韋伯所謂的資本主義與基督教精神的結合實證。
　從染料公司會計學徒做起的陳定川，非常重視技術。在前有來者（歐、日）、後有追兵（大陸、印度）的競爭環境中，永光仍能超前的關鍵就是技術。「永光在國際染料市場代表品質與穩定，良率非常好，」早年當過國中理化教師的副總經理周達夫自信卻不浮誇地說。尤其是永光的主力產品反應性染料（用於絲、棉、麻），進入障礙高、不容易做，長年技術累積，日本和服的染料都要用永光的產品，後來者一時之間都趕不上。
　在八百人的公司裡，永光的研發人員超過百人。過去十年，陳定川已經悄悄地帶著永光掉頭轉向往電子化學與醫藥的領域紮根。
　「明年就會開花結果，」陳定川的臉上一抹欣喜，見不到金融風暴的陰霾。原來永光已經花了超過七年的時間、投資六億元的研發在原料藥的領域，少說也有十種有關前列腺、心臟、血管、腸胃的原料藥已經開發成功，明年就可以商用化。
　賺了錢，再持續投資。「我們最懂的就是化學合成，從染料是根，現在已經是第三階段，不擔心染料市場沒落的問題，」周達夫表示。
　讓員工安心是永光企業文化的核心。「健全的財務是員工安心的根源，我們的自有資金高達六五％，大家常說我們會是最後一個倒的公司，」周達夫半說笑、半認真地形容這家創立二十六年的傳統產業的企業精神。
　十月中旬，在股市低迷時悄悄掛牌上市的鴻運電子，也是特色競爭的經營策略成功個案。
　
鴻運：特色經營穩健壯大

　鴻運電子專攻電源供應器——這個表面上看來技術層次不高、進入障礙較低的電子零件業已有二十二年歷史。在金融風暴出現後，鴻運公司營業額非但沒有降低，反而呈二五％的成長（去年十二億，今年預估達十五億），盈餘也將由去年的一億四千萬，提高到今年預計的兩億四千萬。
　特色經營，提高附加價值，是鴻運在這個已經十分成熟的產業中，所建立的競爭利基與壯大之道。
　「將傳統產業賦予高技術，使產品升級」是鴻運電子董事長董鍾權的經營哲學。儘管一般認為電源供應器屬於技術層級較低的電子零件（台灣約有三百家之多），但是鴻運卻將產品的技術層級拉高，以少量多機種，提供客戶全方位的專業需求。
　台灣目前是世界電源供應器最大產地，主要的生產主力廠商多集中在標準規格的量產，如台達、光寶等均是以生產PC的電源供應器而名列世界前十大。但是，鴻運反其道而行，決定由研發結合行銷，專門找其他明星產業中的主力產品，來同步設計、開發，例如掃描器、大哥大通訊系統、網路、伺服器等。並且根據客戶的要求，做不同的設計，並進一步參與客戶產品的開發，由銷售變成合作的關係，進而主導客戶的需求。
　這種以客戶需求為導向的經營策略，客戶關係分外穩定，不但較不受景氣影響，更重要的是附加價值特高。「我們的毛利要比同業多出八到十個百分點，」董鍾權表示。目前醫療、電腦周邊、通訊等強調高品質、加值高的產業，如惠普、IBM等跨國公司，都是鴻運的客戶。
　強悍的研發團隊是鴻運特色競爭策略的支柱，鴻運很早就放了一組研發人員在電源供應器重鎮的美國維吉尼亞。有六％營業額是用於研發上。
　同時，對剛上市、目前自有資金高達七五％的鴻運而言，金融風暴反而提供策略結盟與購併的絕佳機會。去年，鴻運以六千萬台幣買下世界最大的馬達製造商日電產（NIDEC）旗下電源供應器公司五一％的股權；今年，又以兩千萬台幣取得日電產的加工技術，並與之結盟。日電產用鴻運山東廠代工，鴻運則藉日電產進入馬達產業、及其上下游客戶的電源供應器市場，將增加五億的年營收。「這正是全球不景氣中，鴻運的營業會呈倍數成長的原因，」專注於電源供應器產業的菁英證券襄理陶冠中分析。

宏：記取教訓安度難關

　向來被視為台灣國民產業的宏f電腦，在這波金融危機中，表現得有為有守。過去一年多來，營運維持穩定的成長。
　從危機中學得教訓，是宏面對金融風暴仍屹立不搖的關鍵。
　在八○年代末、九○年代初，適逢國際PC市場不好，康柏、IBM都先後出問題。當時正值轉型的宏，海外投資鉅額虧損，公司的財務非常困難，當時的自有資金只有四成上下。外商銀行抽銀根，向大股東、投資人要錢都很難。最後只好變賣土地、廠房、子公司股票等資產，減少負債比例。
　另方面，經由全球運籌的方式、減少存貨、降低庫存等度過難關。
　宏資深財務副總經理彭錦彬清楚記得，當年投資與經營策略的艱辛，「營運上的全球運籌和提高自有資金，是我們在危機中學到的自救之道，也是在金融風暴中因應的對策。」
　今年初，宏已經積極地實施因應金融風暴的對策。
　在全球各地超過二十個國家地區設有裝配與行銷基地的宏，積極調整、加強生產與銷售之間的整合，如庫存管理。「效果已經出現，今年上半年的營收四百三十九億，要較去年同期三百零五億增加近四三％，但存貨卻降低近五十％以上，」彭錦彬說。因此，儘管過去一年來東南亞、拉丁美洲市場萎縮，轉投資德虧損及美國公司，宏仍有一六％的利潤成長空間。
　從一九九三年開始轉虧為盈的經驗中，宏學到的是在景氣好的時候，利用資本市場籌措大量資金，供應企業發展需要。前後四次到海外發行存託憑證，募集的資金在兩百億到兩百五十億之間，使宏的自有資金比例高達六五∼七○％之間。彭錦彬說，「讓公司財務體質大幅改變，因應金融風暴有很好的基礎。」
　八月間，俄羅斯金融市場崩潰時，宏與德國西門子原來計劃合資建廠生產PC年營業額二十億美元，決定叫停，主要的考慮是國際金融市場的未來不確定因素太高。彭錦彬說，「年營業額六、七百億的計劃，需要相當大的營運資金，景氣不佳時很難自資本市場中籌措這筆資金。若向銀行借款，影響宏自有資金比例，就容易滋生財務風險，」這位跟著宏走過最寒冷冬天的資深財務長語重心長地說，管理階層與員工共同凝聚危機意識，才是因應金融風暴最要緊的。