安內攘外　何薇玲應戰 — 康栢購併迪吉多

七月，康栢電腦購併迪吉多電腦五個月後，台灣區的人事底定。四十二歲的原台灣迪吉多總經理何薇玲出線，接下台灣康栢總經理的棒子。這個安排讓業界戲稱，在台灣，是「迪吉多購併了康栢。」
　「回台灣以後，我覺得就是浪推著人往前走，」何薇玲說。在矽谷工作十多年回國後，七年間，何薇玲擔任過美商美普電腦（Mips）、昇陽軟體、迪吉多電腦的台灣分公司總經理，現在加上康栢電腦。不到一百六十公分、個子嬌小的何薇玲在資訊產業的競爭浪潮下，又再一次站在浪頭上，獲得重用。
　大家都在等著看她怎麼做。「高科技業的購併有幾個是真正成功的？他們（指台灣康t）有什麼不一樣的條件？」與台灣迪吉多在客戶服務上相互競爭，台灣惠普顧客服務處服務產品經理廖英期忍不住反問。
　她的員工也期待她的表現。「我們都帶著問號：她究竟要怎麼帶？」一位原台灣迪吉多高階主管坦白地說。
　這是何薇玲事業的另一個高峰，也是她迫在眉睫的挑戰。

企圖心強

　台灣迪吉多有二十五年的歷史，比起只有六歲的台灣康栢，在本地市場耕耘的基礎深厚；加上三百人的員工規模是台灣康栢的五倍，兩者間的懸殊比例，是台灣迪吉多在被購併後，仍能反客為主的主因。
　何薇玲的能力是另一個關鍵。她在台灣迪吉多的二十個月裡，台灣迪吉多的年營業額成長率達到三○％。去年，台灣迪吉多主打證券、半導體、電信三個行業，成績亮眼。以電信業來說，去年開放的六家民營大哥大公司就全部採用迪吉多系統。
　談起何薇玲，企圖心強與不認輸，幾乎是業界及朋友對她的共同評語。
　說起話來又快又大聲，不時夾雜著俏皮笑語，頭髮往後高高挽起的何薇玲，看來渾身帶著幹勁。與人交談時，她睜著大眼，眼神專注，讓人幾乎無法把視線從她臉上移開。
　台大歷史系畢業後，何薇玲出國念電腦碩士。在矽谷工作，嚴苛與競爭的環境磨練出她的衝勁。很多人被淘汰，在壓力下退出，但「不能被打倒呀，」何薇玲簡單卻堅定地笑著說。
　一句「不能被打倒」，代表很多次挫折與重新出發的過程。在美國時，何薇玲曾被主管挑剔「開會時不講話，沒有貢獻」，她馬上跑去加強英文；主管嫌她報告沒有重點，她就學習有條理地做簡報。
　「會議室裡，男生是『one of them』（其中之一），女生是『one and only』（獨一無二），妳可以把握機會一鳴驚人，」何薇玲說。性別對她而言，不是限制，反而被轉化成機會與動力。
　身為一個在矽谷的亞洲女性，何薇玲遇過各種莫名其妙的歧視。「我從來不投降，想個辦法繞過阻礙往上走。電路設計就是這樣，」工程師出身的她俏皮地笑著說。
　在台灣迪吉多的一年多裡，何薇玲對工作的熱情讓員工有目共睹。除了每天十五小時以上的超長工作時間外，她的管理態度亦剛亦柔。

管理要看遠

　剛，是何薇玲要求自己，也敦促員工。剛到台灣迪吉多時，她每天早上甚至要對業務員親自點名。
　柔，是「她會配合別人工作，而不只是發號施令，」因代理美普電腦產品而認識何薇玲，迄今超過十年的訊達電腦資深副總經理盧崑錄觀察。
　原迪吉多、現轉任台灣康栢委外管理事業部經理林志峰，對何薇玲充分授權，但很肯提供支援的態度感受最深。「她（何薇玲）就像個資料庫，」林志峰比喻。公司裡大大小小的案子，何薇玲都願意參與，員工遇到困難去找她談，「往往會從她那裡知道別人新的資訊，」林志峰說。
　歷史系的訓練則讓何薇玲在管理上看得遠。「歷史上一件事一定不是單一原因造成，」何薇玲分析。她舉例，客戶的不滿往往是由許多經驗累積而成，但最後反映出的理由只有一個。除了解決表面的問題外，何薇玲還會習慣性地尋找有沒有背後的原因。
　員工俗稱的「放砲大會」（Speak Out），就是她別出心裁、挖掘公司內部問題的點子。何薇玲會不定期、主動邀請全體員工參與，要大家忘掉職銜暢所欲言。原迪吉多、現轉任台灣康栢服務事業群業務部協理李元松，在迪吉多工作十二年，前後經歷過好幾位總經理，對她的這項創舉印象最深。「她總能帶動團隊士氣，」李元松很肯定。
　雖然台灣迪吉多在何薇玲領軍下，業務持續擴充，但美國迪吉多在連續虧損五年後，這個四十多年的老品牌，終於在今年二月，被美國康栢用九十六億美元的代價合併，創下資訊業史上目前購併金額的最高紀錄。

爭取出線

　今年一月二十七日，康栢宣布購併迪吉多，這一天正好是台灣的農曆除夕夜。在電視上看到自己所屬的公司被買走，「除了震驚還是震驚，」一位原迪吉多員工記憶猶新。
　何薇玲隔天就召開緊急會議，對員工說明態度。「她很positive（正面），表示一定會帶著員工走過這段路，」原迪吉多、現轉任台灣康栢委外管理事業部業務專員郭凌虹回想。
　在被外界視為兩位總經理「較勁」爭取購併後出線的五個月裡，何薇玲始終抱著高度的樂觀與信心。周遭的朋友沒聽過她有另謀他去的打算，而台灣迪吉多在這最後的幾個月裡，業績仍然維持成長，並達到年度目標。
　購併對何薇玲並不是新鮮事，她在明導（Mentor Graphics）及美普電腦時，都經歷過美國高科技業的併購風潮。不過，這一次，何薇玲的任務顯然要比過去更艱鉅。
　從台灣迪吉多到台灣康栢，何薇玲的角色有了微妙的轉變。不僅自己需要調適，更必須解決兩個公司文化、業務上的整合難題。
　六月，由康栢大中華地區總部組成的十人整合小組，完成了組織架構的重整。除了行政部門外，原迪吉多主要組成企業運算及企業客戶部門，原康栢則主要組成通路及大量產品（指個人電腦）部門。原台灣康栢總經理李宗耀，轉任通路部門副總經理。
　公司的組織架構完成，但是軟體的轉換才正要開始。康栢與迪吉多各有不同的核心價值。迪吉多以策略及與客戶的長久關係見長，「佈一條線，有時要半年、一年才回收，」林志峰說。這與康t重視成本、快速的決策步調大異其趣。

合併陣痛期

　何薇玲自己就花了兩個多月，才趕上康栢的快速節奏。其他原迪吉多的員工也倍感壓力。李元松就表示，以前業務員業績是兩週考核一次，現在已縮短為一週一次。
　企業文化的影響無所不在。李元松開玩笑地舉例，就連接起電話時說「康栢，你好」這個小動作，他的部門同仁都到現在才逐漸適應。
　人事安排是另一個棘手問題。雖然何薇玲表示，整合後正式裁員人數還不到總人數的三％。不過，整合過程中台灣康栢的相對弱勢，仍讓數位原台灣康栢高階主管有心求去。一位因為不滿新職務，已遞出辭呈的協理級主管就忿忿不平地說，職務調動的過程中不盡公平，他沒有受到合理的尊重。
　就在最近一次何薇玲與康栢員工的懇談中，有人當場淚撒會場。對於「新」員工的委屈，「他們要給我時間，」何薇玲略感無奈。
　研究企業購併的台大財金系教授邱顯比指出，購併後的人事整合雖要明快，但又要避免匆促，做下錯誤決策，兩者間的拿捏，往往考驗管理者的智慧。
　對內，何薇玲要安頓人事；對外，時間表上密密麻麻地排著拜訪客戶的行程，何薇玲還得馬不停蹄地對客戶解釋合併後的影響，防止客戶流失。「她的當務之急，就是將原有迪吉多的客戶順利轉化為康栢的客戶，」廖英祺觀察。
　通常客戶最擔心的，就是原迪吉多產品後續的維修及更替服務是否將繼續維持。何薇玲指出，美國康栢正在加重服務在業務中的比重，因此，台灣康栢整合後，客戶服務的人力不減反增。
　購併牽連到的通路整合，預料也將為台灣市場帶來變化。台灣康栢的經銷商眾多，訊達、天剛、三光等廠商既開發業務也負責客戶服務。而台灣迪吉多除了精業、大同兩家合作夥伴外，一向以業務員直銷為主。原來「各為其主」的局面，在整合後必須重新得到平衡。
　何薇玲為了減少衝擊，雖然宣布所有的做法維持到今年年底不變，但切身相關的經銷商卻已經沒有耐心。
　「要push（催）他們策略趕快出來，不然怎麼經營？」精業電腦總經理高照訓急切地說。
　一個又一個問題，都等何薇玲解決。職務的確立，只不過是個起點。

努力永遠不夠

　經過不少大風大浪，何薇玲始終記得她在美普電腦工作時，主管對她說過的一句話：「Nothing can bit your integrity.（問心無愧就什麼都不怕）」
　「所有決定都要對得起員工，」何薇玲說，「努力永遠不夠，但我盡力。」
　電視上開始密集出現康栢的形象廣告。「可以清楚嗅到他們積極出發的氣味，」一位外商電腦公司主管說。
　正式接掌台灣康栢才兩個月，何薇玲對未來的規劃卻已胸有成竹。
　延續她過去「focus（集中火力）」的策略，何薇玲今年選定電子商務做為主攻戰場。她希望將網路與日常生活消費結合，並且把這個市場往所得金字塔的下層推進。
　電子商務一直是IBM的天下，現在選擇切入，台灣康栢的優勢是什麼？
　「走得早不如走得巧，」何薇玲認為，電子商務的發展環境已趨成熟，康栢的個人電腦銷售量大，正符合她「網路與生活連結」的想法。
　在具體做法上，台灣康栢產業行銷部協理楊林森解釋，台灣康栢將先讓經銷商及企業用戶直接在網路上訂貨，再推廣到家庭用戶。未來康栢家用多媒體電腦將配有網路交易所需的軟、硬體，讓用戶輕鬆在網路上購物。

養生靠樂觀

　雖然工作壓力大，何薇玲看來依然容光煥發，不顯倦容。問起她的養生之道，想了半天，她還是覺得「樂觀」最重要。
　工作時間雖長，何薇玲的生活態度卻很平衡。儘管休息時間有限，她仍然喜歡閱讀、溜直排輪，甚至強迫員工出差國外時去聽歌劇。很多員工都知道，她從路上撿來一隻流浪貓，將牠照顧得無微不至。
　問起何薇玲對自己這段期間表現的評價，「你會不會開車？」何薇玲反問，「開車不是問題，真正問題是碰到意外時，能夠很smooth（圓融）地應付，才能說車開得很好。」
　握著台灣康栢的方向盤，何薇玲已經踩足油門，準備上路。可是就如同她所體認到的，前方的道路詭譎多變，正等著考驗她的駕駛技術。