用連鎖囊括商機 — 統一集團

　七月十一日午後，台北凱悅飯店宴會廳裡，絲毫感受不到夏日的燠熱。統一集團旗下最亮的一顆星——統一超商，在五百多位企業負責人的祝福下，喜氣洋洋地歡度二十歲生日。
　隨著「感恩的心」歌聲結束，總經理徐重仁上台致辭。掩不住情緒的激動，徐重仁未依照事前擬好的講稿致辭，而是感性地道出自己的心情。
　表示內心充滿感恩的徐重仁，把上至董事長高清愿，下至員工眷屬，都著實感謝了一番。
　統一超商虧損七年才獲利、如今卻大鳴大放，是零售業界耳熟能詳的故事。在徐重仁的布局下，統一集團在零售通路表現搶眼，不僅統一超商擁有近一千八百家店；近三年來，超商以外的其他零售事業也枝繁葉茂地開展出來。

小賣業變身金雞母

　康是美藥妝店首次將「藥妝」的概念引進國內，自萬寧退出台灣後，與屈臣氏並列為台灣兩大連鎖藥局。
　今年三月甫成立的星巴克咖啡連鎖店，為都會區掀起了一陣咖啡熱潮。原本預計年底前開六家店的目標，已修正為十家。
　年底，統一集團與法國第二大流通集團PPR合作，包括連鎖書店、家具、家電等大型通路將陸續成立，這在同業間隱隱掀起一陣騷動。原本就已競爭激烈的連鎖書店，關注的氣氛更為濃厚，「真要有危機意識，我擔心的是統一，」新學友書局總策劃林慶旺坦言。
　統一集團的零售通路，幾乎囊括了所有民生用品。一個人出門後，統一超商可以供應簡單的三餐；閒暇時往星巴克品嘗一杯濃郁的咖啡；連鎖書店提供精神食糧；或是偶爾到家樂福來次大採購；搬家時更換家具、家電，統一也有專賣店；甚至，懶得出門時，統一型錄還提供了郵購服務。
　以食品業起家的統一集團，積極往零售通路發展的企圖相當明顯。集團總裁高清愿當年在股東的質疑下，仍支持統一超商的經營，現在看來，顯得相當有遠見。
　高清愿解釋，製造業在台灣，市場太小，成長有限，多角化是必然的做法。現在，統一超商這個高清愿口中的「小賣業」，去年營業額高達三百四十一億台幣，連續三年在國內零售業排行榜中居冠，成了母公司統一企業的金雞母。
　統一集團一九九七年的營收總額為一三四六億台幣，較九六年成長了一三．四％。而統一超商和家樂福的營收合計六四○億台幣，就佔了集團營收總額的四八％（九六年為四二％）。
　以獲利率來看，統一超商一九九七年的稅後純益一一．五八億台幣，家樂福一．八億台幣，是集團內除了母公司統一企業及統一證券外，獲利率最高的兩家公司。
　經營通路的豐碩成果，強化了統一集團開拓零售版圖的決心，「現在知道這是甜的，不是苦的，」高清愿發出了他慣有的爽朗笑聲。

進軍電子業未果

　事實上，統一集團多角化的範圍相當廣，電子、金融、製藥、休閒產業等。不過，除了零售業外，其他的產業和同業相較，都不算突出，特別是電子產業。
　早在台灣還沒想到發展高科技時，統一集團十六年前便成立統懋半導體，但到近兩年，獲利才呈現微幅成長。高清愿不諱言進軍電子業未果的事實，「現在要跟台積、聯電競爭，恐怕很難。我們自己認輸，沒辦法啦，」又是一陣大笑。
　一位統一集團內部經理人則一針見血：「統一怕電，就像台塑集團怕民生消費產業一樣。」這位經理人分析，統一向來做的是與消費者切身相關的產業，對「人」很有一套，但碰到一板一眼的電子產業就沒輒了。
　統一集團在發展零售通路時，最大的優勢便是擁有一套消費行為分析架構。「零售業其實就是資訊產業，」統一內部人稱「小徐總」（大徐總是徐重仁）的星巴克總經理徐光宇毫不猶豫地說：「我們一直在充分運用資訊，掌握消費情報。」
　目前連鎖店體系最常採用的POS（point of sales，電腦定點銷售系統），統一超商在一九八四年就已著手研究，在商品條碼並不普遍的當時，實施難度相當高。直到一九九七年底，統一超商才完全導入。
　藉由POS系統，各門市每天賣出商品，電腦都會立即記錄下來。什麼是暢銷商品，什麼是冷門商品，在電腦科技下一目了然。
　除此之外，統一超商的POS設計還多了一項客層分析，準確地記錄消費者個人資料。凡是到超商購物的顧客，在結帳時，門市人員會同時將顧客歸類，輸入電腦。如消費者是女性，年齡屆於二十至三十歲之間，店員會按下收銀機事先設計好的粉紅色鍵，若是男性，二、三十歲，則為藍色鍵，以此類推。如此一來，各產品吸引的客層，完全可以由POS的資料中看出來。
　當年被徐重仁派到日本、考察POS系統的現任捷盟行銷總經理謝健南指出，便利商店的消費者幾乎就是使用者，過去的商品販售行為，東西賣就賣了，一項原本可以掌握消費行為的寶貴資料任其流失，非常可惜。
　現在，統一超商全省近一千八百個點，每天的顧客總數超過兩百萬人。因此，這項消費行為紀錄，成了上游製造商最想獲得的市調資料。「我們比任何研究單位都準，完全是實際資料，不是抽樣，」謝健南說。

移轉、共用相同資源

　掌握了零售通路最珍貴的消費者資料後，統一超商開始大力推廣「製販同盟」的理念。亦即將消費情報提供給製造商，和製造商共同研發符合市場需求的新產品，再交由統一「獨賣」。「御飯糰」和杜老爺的「曼哈頓冰淇淋」都是相當新的例子。
　此外，徐重仁所倡導的連鎖店「卡式管理」制度，把所有服務流程規格化，「像卡帶一樣地播放」，被視為是連鎖店經營的關鍵法則。
　而以捷盟行銷為主的物流配送系統，也將連鎖店複雜的訂貨、送貨過程完全制度化。謝健南指出，門市訂貨少量多樣，訂購一盒、一罐、一瓶的事所在多有，加上消費者對時效性的需求，配送速度愈快愈好，「沒有專業的物流機器很難做，」謝健南指著佔地三千多坪的物流中心說。
　類似的消費者情報系統、經營技術、連鎖店運作技巧，可以隨著統一集團零售事業的擴充，運用到其他業別。康是美、星巴克、書店等，都可以移轉這套零售技術資源。「我們在連鎖化經營的技術相當深厚了，業別不一樣，但系統一樣，有時只是觀念的應用而已，」徐重仁說。
　善於國際合作是統一集團的特色之一。在零售通路事業上，徐重仁也頗諳借外力為己力之道。
　包括統一超商、統一型錄、樂清、捷盟行銷、星巴克等，都是從國外引進部份經營技術的例子。而在爭取與國外知名連鎖體系合作的過程中，過程繁複，徐重仁卻總有一股「勁」可以熬下去。
　以與美國史塔巴克咖啡（Starbucks）的合作為例，在當初因難度過高，幾乎要談不攏的情形下，徐重仁竟又寫信爭取到史塔巴克總裁舒茲（Howard Schultz）過境台灣兩個小時的會面時間，並請出了總裁高清愿。
　不會說英文的高清愿和不會說中文的舒茲碰面，大部份時間都是他呵呵呵的大笑聲，但也因此又讓談判搭上了線。
　「一個事業的timing（時機）很重要，如果十年前開星巴克，我想不會成功，但往後五年、十年再開，機會點又會消失了，」徐重仁一再強調進入市場時點的重要性。現在星巴克超乎預期的表現，也驗證了徐重仁這股「勁」使得很值得。

素質整齊的總經理群

　除了懂得掌握時點，介入各種通路外，統一集團擁有素質整齊的通路人才，也是其他有心跨入零售業的集團短期內難以企及的。
　隸屬禾豐集團、國內第二大便利商店全家公司總經理潘進丁指出，連鎖店體系從物流管理、包裝、配送到販賣，是一套「整體系統」（total system）。然而，「要實現所有的技術，必須有人才，」潘進丁說，「不是從外面挖一個人就可以了，而是要累積，慢慢去體驗。」
　潘進丁也不諱言，統一超商累積了二十年的實力，培養出許多優秀的通路人才，確實比進入市場才十年的全家握有較大的優勢。
　除了家樂福由法國總公司派人經營之外，統一集團旗下的零售事業總經理，無一不出自統一超商。康是美的楊燕申、星巴克的徐光宇、捷盟行銷的謝健南、統一型錄的曾繁斌，每個人在統一超商的資歷都在十年以上。
　一位媒體記者提到統一集團的人才時，便脫口而出「不簡單，戰將如雲。」事實上，如果把這些「戰將」拉近點看會發現，他們並沒有企業家的犀利和翩翩風采。「我們的特性？就是每個人看起來傻傻、憨憨的，比較純樸，」康是美總經理楊燕申說。
　統一超商的零售業特性，也常能發揮自然淘汰的作用。因為秉持不用空降部隊的傳統，統一超商所有幹部都從基層做起，搬貨、拖地、擦冰箱等工作都做過。「如果這些粗重的事都做得住，就知道這個人吃得了苦，比較踏實，」楊燕申解釋。

沙子用力擰也會出油

　雖然公司文化講求的是民主的溝通方式，但統一集團的幹部仍要背負相當大的成長壓力。像總裁高清愿，就是最會丟高標準的人之一。
　統一集團一位經理人指出，高清愿有句名言是「沙子用力擰也會出油」。所以，在高清愿丟出一個目標後，部屬原本認為不可能辦到的事，通常在最後一刻也會完成。
　現在，以統一超商為種子所栽種的樹，似已快成林蔭，擁有大量的經營人才為基礎，零售通路事業為統一集團創出食品業之後的第二個高峰。
　目前在國內食品製造業排名第二的統一企業（僅次於台糖），是除了味精以外，什麼都做的食品大廠。而它的零售產業，挾著凌厲的通路優勢，將進一步滲透每個人的民生需求。
　早在六年前，當統一超商還只有六百家店時，便有人提出質疑，擔心統一集團大肆發展通路的結果，「會對台灣的商品支配力太大。」如今，這樣的猜測似乎更接近真實了。
　以兩大零售系統統一超商和家樂福來說，最令許多製造商不能忍受的便是「苛捐雜稅」太多，包括上架費、新開店促銷成本分擔、配送費、退貨處理費等，讓每年的廠商與通路商年度談判充滿火藥味。
　甚至，在導入POS之後，統一超商新商品上架測試時間也由三個月縮短為一個月。「他們談判力太強了，根本就是吃乾抹淨，沒把製造商當partner（夥伴），」一位製造商說到激動處，連語氣都強硬了起來。
　儘管統一集團的零售版圖勢力擴張，讓人無法小覷它對台灣整體零售業的影響力，但一名零售業的經理人則指出，統一在短期之內擴充太過迅速，經營風險會相對升高，「大型賣場和超商小店終究不一樣。」
　未來，統一對食品本業仍深具企圖心，謝健南引述高清愿的話：「二十五年後成為全球第一大食品廠。」這個願景必須靠台灣以外的投資來完成，統一在東南亞深耕已久，在大陸的廠房更從東北綿延至江南。
　統一在大陸的投資金額超過七十億台幣，擁有二十個廠區，但目前為止，仍未開始獲利。
　一位投顧公司的分析師指出，大陸幅員廣大，像統一這樣到處布點的投資，不僅沒有效益，而且，「他們那來那麼多人才，我很懷疑。」
　可以確定的是，在國內食品製造業已臻成熟，大陸的製造業投資又尚未獲利之際，零售通路產業無疑仍是統一集團手中最閃亮的一顆寶石。