核心能力引爆規模成長 — 百大集團爭霸戰

　台灣的企業集團愈來愈大了，而且規模擴張的速度愈來愈快。
　根據今年《天下雜誌》所做的一百大集團調查顯示，九七年台灣前一百大集團的總營收為四兆五千九百四十億台幣，比九六年成長一○．五％。而九六年比九五年不過成長六．九％。
　幾個集團展現出驚人的成長數字。像元大證券集團去年營收一二二億元，成長一一九％；震旦集團去年營收一九七億，成長八七％，這種數字甚至在一千大企業排行中，都算高標準。
　而且，不只是百億規模的集團才有較高的營收成長率，連營收千億的超大型的集團，也展現驚人的成長爆發力。營收排名前五大的台塑、霖園、新光、裕隆和宏f集團，個個都有兩位數的成長率。
　像九五年營收三千億台幣的台塑集團，在如此龐大的基礎上，仍能再增加近三八○億的營收，成長一二．六％；九五年營收近一八○○億元的新光集團，今年成長一三．六％，突破兩千億。
　集團規模擴大，除了本業成長外，另一個重要原因是集團子公司增加。
　依據《天下雜誌》對集團關聯企業的標準計算，九五年百大集團中，平均每個集團有一○．三家子公司，到了九六及九七年，增加為一一．二家。成立子公司帶動集團規模擴張，可能因為集團進行垂直整合，或開始多角化，甚至轉型。但不管採取那種策略，能否轉移舊有的核心能力（core competence），或是建立新的核心能力，都是決定集團表現的關鍵因素。
　百大集團快速擴張規模，正是集團移轉或建立核心能力的結果。

台塑、統一複製優勢

　像百大集團的龍頭——台塑，最擅長在講究規模生產、降低成本的原材料領域，將一切作業流程合理化。再配合垂直整合的策略，快速建立最具規模、最有效率的上、中、下游事業網。「台塑就是有能力把原材料的生產，做到世界級的水準，很不簡單，」勤業管理顧問公司總經理顏漏有說。
　即使台塑跨入電子業，也是轉移「垂直整合加合理化」這套核心能力，而且專注在最擅長的原材料領域。
　在台塑集團中，有生產矽晶圓的小松晶圓廠，有專攻DRAM製造的南亞科技，有南亞塑膠投資的印刷電路板廠。台塑的電腦零組件版圖愈來愈完整。
　台塑各個電子事業的管理規章，和石化本業一樣嚴謹。就連辦公室的防火安全規定，也都和台塑總公司一樣。「半導體雖然是高科技，但仍是製造業，管理制度嚴謹，正面大於負面，」南亞科技副總經理高啟全說。
　台塑的擴張仍限於製造業的範圍。而食品業的老牌集團統一，跳脫製造業的領域，轉進服務業，展現另一種擴張模式。
　去年，統一旗下的統一超商和家樂福，合計營收六四○億元，佔集團總營收的四七．五％。母公司統一企業只佔一九．七％。
　從製造轉服務，這種看似突兀的轉變，其實有跡可循。
　統一做的原本就是消費品，行銷、通路以及對消費者的知識，都是統一的專長。和台塑不接觸消費者、專注在原材料領域相比，統一擁有更多進入服務業的優勢。
　在流通業，統一也是靠核心能力擴大事業範圍。
　曾經虧損七年的統一超商，為統一建立消費行為的分析系統。運用這套系統，統一超商可以精確掌握消費者的喜好。另外，以捷盟行銷為主的物流配送事業，將連鎖店複雜的訂貨、送貨過程制度化。

傾注資源 建立核心能力

　統一發展出別人難以模仿的經營技術。而且這些技術資源，不斷地被複製、移植到藥品、咖啡、家具連鎖店等新事業。
　不只統一集團，從本次百大集團的調查中可以發現，許多集團營收與獲利的主角，不再只是母公司。
　像最早進入電子業的傳統集團——華新麗華，旗下的華邦電子去年營收一二七億元，與華新麗華只有三十億元的差距。而華邦電子去年稅後純益近四十億元，較華新麗華多了十九億元；大同集團旗下的中華映管，去年營收二二八億，雖然比母公司少了約一百億元，但中華映管連續幾年的超額獲利（尤其前年稅後純益高達九三億元），是大同在帳面上仍能保持盈餘的關鍵。
　這些集團共同的特色，是本業進入成熟期，成長空間有限。
　像電線電纜業，營益率維持在五％∼八％，很難突破。而且金屬、塑膠等上游產業，也是獲利有限、競爭條件截然不同的行業。以電線電纜起家的集團，必須為過去本業累積的資源，找尋新出路。「集團最大的問題，不是資源不夠，而是資源如何分配，」顏漏有說。
　新的出路，必定是有新核心能力的事業。因為目標不再只是單純地獲取投資利益，集團對於投資的心態，也有一百八十度的轉變。
　過去，集團轉投資的範圍廣、標的多，但實際投資金額並不高，多角化的目的只是分散風險及獲利來源。但是現在，集團開始整合分散的資源，投入集團未來的核心事業。
　像是太平洋電線電纜，過去固守電線電纜的本業時，投資標的洋洋灑灑，包括台灣茂矽電子、美國太平洋西南銀行、香港港麗酒店等。但太電擁有的股權只是純投資，並不實際經營。
　可是現在，太電集中集團資源衝刺電訊事業。
　太電集團董事長孫道存循序漸進，從參與國外電訊事業投標，建立與國際大廠的關係；到爭取低功率行動電話（CT2）執照，一點一滴累積太電在電信事業的專業能力。
　如今，在民營業者中，太電的台灣大哥大經營績效名列前茅。「我們真正建立了工程和技術的班底，這對於大哥大的建設，有非常大的幫助，」孫道存說。
　太電今年上半年創下三六億台幣的盈餘，是集團有史以來的最高紀錄。
　台塑、統一移轉核心優勢，華新麗華和太電早早起跑，抓住機會先跨入未來看好的新產業，累積專業能力。但對於其他從傳統產業起家的集團，擴張版圖的路，充滿不確定，也走得辛苦。
　全世界最大的製鞋業者——寶成集團，經過十多年拚命全球擴廠、往上下游整合後，開始跨足全然陌生的金融業。
　寶成並不是本業有問題才開始換跑道。去年，寶成集團營收成長二四％，稅後純益更成長三五％。儘管寶成穩健獲利，但寶成集團總裁蔡其瑞一談起製鞋，就不免感嘆：「做鞋子賺的是辛苦錢」。
　看中金融業及科技業的前景，七月中，蔡其瑞結合一群製造業股東，順利發起中國工業銀行。希望藉著工業銀行的投資，使寶成跨入高科技業。
　面對外界質疑：「寶成如何和富邦、中華開發及台灣工業銀行等具有專業金融背景，以及多年投資實務的工業銀行競爭？」蔡其瑞的第一步回應，就是延攬了包括前證期會主委呂東英，以及多位外商銀行的高階主管，組成專業的經營團隊。
　寶成的工業銀行不只要和同業競爭，還得和專業的創投（venture capital）競爭。這條路並不好走。但蔡其瑞已決心帶領寶成轉型：「對於跨足金融業，我們有事在人為的決心，」蔡其瑞自信地說。
　和寶成一樣對高科技業情有獨鍾的傳統集團，不在少數。寶成選擇從金融的方向迂迴切入，但更多集團直接投入製造。但是錯過高科技業萌芽的時機，這些集團得付出更大的代價。

電子產業 集團最愛

　十多年前，台灣的半導體業剛萌芽，資金極度缺乏。但包括台塑在內的企業集團，都錯失了投資參與的機會。現在，傳統集團希望搭上這班科技列車，但是環境和過去大不相同。
　在IC相關領域，各個領導企業經過十年的拚戰，都建立起各自的核心能力，而且快速累積了大量資金。比能力、比資金，傳統集團都沒有優勢，只有往還是草創期的產業走。
　薄膜液晶顯示器（TFT—LCD），就是這種草創期的產業，像個大磁鐵，吸引心急的集團投入資金。
　動輒百億元以上的投資，薄膜液晶顯示器是標準只有大集團才能進入的行業。最近一年內，石化業的奇美和電機業的東元，都宣布投資設廠。
　和大手筆的投資相對應的是，奇美和東元在百大集團的表現並不突出：九六年東元集團的營收僅成長七．一％，奇美則是衰退了二一．三％。遠低於平均值的一八．八％。而且兩家集團九六年的稅後純益，都較九五年衰退。兩大集團找尋新出路的急切，不言可喻。
　奇美選定台南科學園區建廠。部份產業分析師認為，薄膜液晶顯示器的製程複雜，而且講究規模及降低成本，與奇美在石化業的專長類似，奇美有建立優勢的機會。
　但現在市場供過於求、液晶顯示器價格急速滑落，是否影響奇美的量產計劃，同業及市場人士都密切觀察。

集團管理新課題

　至於去年底才宣布投資設廠的東元，剛增資了四十億元，結果遇上產品價格下跌三分之二，東元在一個多月前，宣布暫停薄膜液晶顯示器的投資。現金增資改變用途，還引起證管會的注意。
　集團規模愈滾愈大。成長面臨瓶頸的集團，希望建立核心能力；具備核心能力的集團，不斷出擊、跨業競爭。但當集團的子公司愈來愈多，如何管理集團，是另一個決定集團成敗的關鍵課題。就像「王永慶是經營之神，可是台塑的成功是把整套管理體系做得非常強，」一位外商投資機構主管觀察。
　但是，「台灣的企業集團真正有管理制度的，少之又少，」美國國際集團（AIG）亞洲投資公司總經理崔湧說。
　崔湧分析，多數集團第一代創業者不講究管理，而是用「半賭博」式的決策擴大集團版圖，結果留下混亂的制度和財務。集團的第二代領導人才開始比較相信管理、相信MIS（管理資訊系統）。
　一個鮮明的例子是，在七月初一場關於科技應用與企業策略的研討會中，華新麗華集團第二代領導人焦佑鈞親自出席，是全場企業經理人中層級最高的。
　而且焦佑鈞完整聽完十個小時的課程，還不時作筆記。「這在上一輩的領導人，絕對是不可能的事，」現場一位管理顧問如此說。
　第二代領導人的想法和上一代不同，但要改變集團制度和行為模式，「起碼需要十幾年的時間，」崔湧說。
　儘管改革不易，但企業集團確實在變動。集團愈來愈重視專業經理人，高層經理人的條件，也從以往偏重工程、業務等與集團獲利直接相關的專長，轉變成重視經理人在管理上的專業。
　像在東元資歷只有九年，原任財務處協理的黃俊彥，上個月升任東元電機執行副總經理及代總經理，引起各方關注。
　過去在集團中只是「帳房」角色的財務主管，因為掌控複雜的資金運用，也透過財務報表深入集團各環節的營運，開始擔負集團管理的重任。「國內第一次出現財務主管擔任集團的總經理，具有某種指標意義，」勤業管理顧問公司總經理顏漏有說。
　「不改變就死亡」（re-invent or die），麻省理工學院教授唐納文（John J. Donovan）一語道出現代企業的生存之道。
　台灣的企業集團的確在改變。或許三、五年後，百大企業集團又是一番新面貌。