銀行推出金融新菜單

　你在銀行辦哪些事？還是存款、貸款、繳水電、電話費嗎？有沒有在銀行買過共同基金、股票、甚至保險？
　銀行之間正在進行一場相關金融事業轉投資大戰。透過旗下企業的策略聯盟，以後銀行可能變成一家金融百貨公司，提供所有的金融商品。
　不管是有集團背景的中信銀、富邦、台新、中興銀行；堪稱生力軍的亞太、聯邦、玉山銀行；還是傳統的三商銀；愈來愈多證券、投信、投顧、票券、租賃、期貨等公司，跟銀行共用同樣的名字，掛著相同的招牌。
　這樣巨大的改變，並非在一夜之間造成。銀行傳統的存款、放款市場早已不斷萎縮。
　「銀行存款早已出現許多替代品！」台大財金系主任李存修觀察，不管是貨幣市場共同基金（如債券型基金、貨幣型基金），還是保險（尤其是年金保險），都跟存款有類似的功能。

跨出去，才有生路

　放款市場更是一去不回頭。行政院主計處的分析顯示，企業正漸漸以股票、公司債、票券等直接金融工具，取代以往的銀行貸款。五年來，直接金融佔全體金融（包括個人消費貸款）的比例從一二．七％逐年攀升到二二．四％。光是去年一年，直接金融餘額就比前年成長了四成三。
　因此，銀行不但兼賣各種消費金融商品，吸引個人戶；也進軍票券、租賃、承銷，留住法人。「沒有能力擴展產品線的銀行，遲早都將面臨要不要和人家合併的問題，」交通銀行副總經理蔡友才在一場研討會中說。
　此外，銀行兼營證券、保險等業務，已是全球趨勢（見表）。要跟世界競爭，銀行不得不跨出腳步。
　美國就有前車之鑑。一九三○年代，美國制訂Glass-Steagall法案，限制銀行經營證券等業務，因而使美國的銀行無法與業務多元的外國銀行競爭。
　一九七四年，美國還囊括全世界前二十大銀行的前三名（依資產排名），到了一九九四年，前二十大銀行已經不見美國的銀行蹤影了。影響所及，美國國會與聯邦理事會主席葛林斯班都同意改弦更張，逐步撤除業務的限制。
　一心要加入WTO的台灣，如果銀行不兼營其他業務，可能也無法與來勢洶洶的外國金融機構競爭。「面對競爭，銀行有成長的煩惱，不成長不行，」證券暨期貨市場發展基金會董事長陳樹，分析銀行跨業經營的趨勢。

從兼營走向轉投資

　銀行擴建金融版圖的前哨戰，是先在銀行內經營相關業務。例如，設立票券部或票券科攻佔票券市場，在儲蓄部、信託部經營證券業務。
　在銀行內經營不同業務可以節省固定設備支出。曾擔任過金融局副局長的蔡友才舉例，交通銀行的票券部只有十二個員工，賺的錢卻比許多銀行另外成立、有幾十個員工的票券公司還多。「只是社會上少幾個董事長、總經理，」蔡友才在許多同業面前分析。
　不過，隨著業務擴展，銀行似乎不得不另外成立公司，來經營這些業務。三年前，當許多銀行紛紛成立票券公司時，台新銀行基於人才、競爭等考量，選擇先在銀行內做票券的簽證、承銷業務，也趁機訓練人才。一年後，業務量因為受限於銀行淨值，無法再擴張，加上對票券業務、架構、人才都已熟悉，於是另外成立票券公司。
　管理上的障礙，也使得銀行從兼營走向轉投資。彰化銀行行政管理處處長黃漢清，在一般金融人難有的整齊明淨、寬敞寂靜的辦公室中娓娓訴說，當銀行到達一定規模以後，很難掌理全部的單位，為了充分授權、單獨決策，原來就兼營證券業務的彰銀也轉投資綜合券商。
　「銀行和其他金融事業不但專業不同、需要的人特質不同，薪水、獎金結構、管理方式也全都不同，」大安銀行總經理耿平統整。
　所以，財政部金融革新小組建議，銀行要經營與銀行本業差異較大的相關金融事業，最好用子公司的方式。

締結產、銷策略聯盟

　銀行除了利用集團經營、轉投資子公司，也找尋沒有血緣關係的機構進行產品、行銷的策略聯盟。
　沒有集團背景的大安銀行，便與其他企業成立大中票券，跨入票券領域；也與信義房屋合資安信建築經理公司，深耕房貸市場。「乖乖牌、站在原地不動，會沒有競爭力，」耿平說。
　另外，像日漸盛行的理財套餐，也多由銀行業者與其他投信、保險公司合作設計，共同行銷。「自己不能提供的產品，就想辦法代理進來，」菁英證券總經理謝劍平觀察。
　一份銀行業委託進行的報告指出，透過種種兼營、轉投資、策略聯盟，銀行坐享範疇經濟。
　範疇經濟（Scope Economy）是指，一個企業同時經營多項業務時，由於資源共用、效率增加等原因，各項業務的經營成本因而降低。
　例如，銀行的分行據點、存戶，就是很好的共同行銷管道。不少銀行除了吸收存款，還代銷共同基金、經紀股票、賣保險。
　「每個人未必有保險，也不見得有買股票，但是一定都有銀行帳戶，」富邦集團副總裁蔡明興分析銀行通路的妙用。

關係企業互補互益

　關係企業的業務也能互補互益。例如，富邦集團將旗下企業員工的薪水存入富邦銀行、富邦證券也由富邦銀行代收股款，都可以增加銀行的營運資金。富邦銀行代銷富邦投信的基金，更直接增加信託業務收入。「富邦銀行的資源整合最徹底，」台新銀行總經理陳淮舟說。
　關係企業業務交流，也能互相成長。富邦銀行原本和南山人壽合作信用卡的旅行意外險，等到約滿後，就改和富邦人壽合作。雖然富邦人壽剛開始不熟悉這項業務，但藉著富邦銀行的經驗，參考過去和南山合作的條款，富邦人壽因而熟練這項新的業務。
　「每一項業務都從不了解、慢慢進入狀況到熟悉，整個集團就愈來愈強，」耿平形容富邦的壯大過程。
　也在政大財管系兼課的謝劍平指出，銀行轉投資、兼營相關業務，還可以分散經營風險。事實上，三商銀就曾因業務不夠多元，而被信用評等機構S＆P（史坦普）降低信用評級。
　策略聯盟好處多多，但是要成功統整眾多關係企業，並不容易。
　「資源的整合有範圍的限制，」常常跟國外往來、風塵僕僕的中信證券協理糜以雍說，因為法令對關係人的交易有許多規範，有時中信證券跟中信銀打交道，顧慮反而更多，不見得能向跟其他銀行一樣，正常地進行各種交易。

跨業經營挑戰多

　而且，現代企業多半強調盈虧自負、親兄弟明算帳，甚於相互挹注。新光集團只有部份新成立的公司將薪水匯入台新銀行，多數老字號的關係企業仍和其他銀行往來。如果台新銀行要做集團內公司的生意，也是要跟其他銀行競爭。台新銀行總經理陳淮舟說，新光集團還是強調要獨立經營。
　跨業經營的銀行，更要留意不同業務間的屬性差異。政大金融系教授殷乃平舉例，英國在一九八○年代進行金融改革，開放銀行兼營證券業務時，幾乎所有銀行都跨到證券領域來。但後來，銀行又紛紛停辦證券業務。因為銀行和證券的經營方式不同，「銀行要保守穩健，證券要積極冒險，」殷乃平說，所以現在英國的銀行都改採策略聯盟，跟別的證券商合作。
　玉山銀行經理杜武林說，為了減少跨業經營的難題，應該從銀行擅長的領域開始。

向心力與人才是迎戰利器

　整個集團的向心力也有助於統合不同的業務。以目前業界公認綜效最大的富邦銀行為例，富邦集團的經營核心蔡萬才和兒子蔡明忠、蔡明興住在一起，常討論公司發展的問題。富邦集團多數企業都在同一棟樓，也有助訊息的往來與協調。一名同業觀察，蔡萬才凝聚富邦的向心力，直接管轄整個系統、提高配合度。
　一位觀察家指出，要克服業務範圍擴大帶來的困難，還要從「人才」著手。
　玉山銀行就把訓練人才當作轉投資的第一步。玉山銀行成立票券、租賃公司時，都先針對銀行內部，對這些業務較熟的員工，加以訓練，成為新公司的「種子部隊」。如此一來，新公司的員工除了擁有新的專業，也能傳承玉山銀行的企業文化。「要避免新人還沒有經過觀察，就要委以重任的狀況，」杜武林堅持。
　人才夠專業，還能防堵金融弊案。中信證券經理胡致仁指出，金融業跨業經營若有對各種業務、法令都熟悉的人才，就能設計制度，嚴守防火牆（fire wall）的分際，預防弊端。
　防火牆是指，透過法令規範，限制銀行內各部門或關係企業間的資訊、資源、人員流通，以減少利益衝突。

兼營業務愈多，誘惑愈大

　銀行需要防火牆，是因為兼營太多業務，可能面臨許多誘惑。
　例如，銀行承銷的債券、股票無法脫手時，可能用客戶的信託資金買進這些有價證券，避免銀行虧損；投信公司旗下的基金也可能為相關企業護航、炒作股票；甚至利用共通的資訊進行內線交易。
　「銀行必須有效地控管風險或利益衝突，保障投資人（或存戶），」陳樹說。
　要防杜這些風險，銀行還要有足夠的資本。目前銀行法規定，銀行轉投資相關金融事業投入的資本，必須從原來的資本額中扣除，才能維持銀行財務結構的完整。「就算轉投資的業務不好、公司虧損，也不會影響到銀行本業，」在一場座談會中，許多產官學人士在往復辯難後，仍有這個共識。
　金融檢查一元化也能儘早防範風險。目前台灣金融事業的主管、金檢單位包括央行、金融局、保險司、證期會和地方政府。不少文獻指出，這會造成監理上的盲點。例如，銀行的主管單位金融局若是不熟悉證券業務，就無法徹底監理銀行的證券業務。
　「現在只能『目光如豆』一點，只看銀行，無法管到所有的相關企業，」金融局長陳沖語氣稍緩，希望透過未來的金融監理委員會，統整、管理所有金融業務。否則，金融集團旗下任何一個公司出問題，都可能影響到關係企業與客戶。
　銀行要成長，也要管理風險。
　類似的議題，已經延燒過好幾場研討、座談會。魚貫走出會場的官員、業者面對的，除了初夏的向晚微風，還有攻、守之際，更謹慎的抉擇。