創造企業整體爭優勢 — 讓一加一大於二

　日本的夏普，過去是二流的電器公司；但今天卻是日本消費電子的巨人，身價高達一百四十億美元。夏普推出的液晶顯示螢幕攝影機，六個月之內，就攻下日本二○％的市場。
　上奇（Saatchi and Saatchi）廣告公司在一九八六年時，是全球最大的廣告公司，以創意與世界性廣告聞名。上奇在登上世界第一後的六年內，從廣告向公關、行銷，甚至顧問、銀行業無限擴展事業王國，最後瀕臨破產邊緣。
　為什麼？為什麼夏普能夠後來居上？為什麼上奇無法維繫王國？
　夏普的成功與上奇的失敗，背後有一個共同的因素，就是企業整體策略（corporate strategy）。
　雖然隨著發展，現在的企業經理人愈來愈能掌握如何為單一事業創造競爭優勢，但是對於創造橫跨多種事業的企業整體優勢（corporate advantage），所知甚少。許多多角企業（multibusiness）其實只是各個事業的總和，只是一加一等於二，而不能大於二。
　卓越的企業策略能夠透過協調多角事業，來創造整體的價值，讓一加一大於二，而不僅是零散的事業集合。
　企業要制定卓越的整體策略，首先要有整合觀念。
　訂定卓越的策略，是許多企業經理人努力的目標。有些人從核心能力著手，有些重整事業組合，有些則努力建立學習組織。但是這些做法都只在單一要素上著力，而沒有將資源、事業、組織三項因素整合為一個整體。
　以策略創造企業整體優勢的精髓，就是將資源、事業與組織這三項構成策略金三角的要素，合為整體。

資源，決定一切的策略

　其次，企業還要了解資源在整體策略中所扮演的角色。
　在卓越的整體策略中，資源是串連事業與組織結構的線，是決定其他要素的要素。企業必須了解自己的資源，以資源決定事業與組織。
　企業的特殊資產、技術、能力，都是企業的資源。資源的特質像是一個連續體，從非常專門的一端，一直延伸到非常普通的另一端。而企業在連續體上的落點，會限制企業發展事業的選擇，也會影響組織設計。因此，有些策略適合以時下流行的精簡組織來實行，有些策略則需要龐大的人員組織。
　而且，不同的資源需要不同的分配方式（移轉或是共享），也需要配合不同的控制系統（財務表現控制或是營運過程控制）。
　許多經理人不了解資源是事業競爭優勢的根源，誤將事業建立在類似的產品上，而不是類似的資源上。這是常見的錯誤，也是代價很高的錯誤。
　一家生產工業恆溫器的公司，因為市場成長趨緩，決定擴張進入前景看好的家庭恆溫器市場。但是，這看似合理的策略，卻使得這家公司在三年後拱手讓人。
　為什麼？因為這家公司犯了將產品當資源的錯誤。
　這家公司具備在工業恆溫器市場成功的一切要素，包括研發能力、專業能力，以及非常了解工業工程的銷售人員。但是這些資源並不是在家庭市場上競爭的優勢。而且，這家公司又缺乏在家庭恆溫器市場成功所需要的產品設計專才、大量生產能力等資源，註定失敗。
　卓越的企業整體策略不是隨意的組合，而是精心設計的整體系統，指揮企業將發展什麼資源、將在什麼事業上競爭、以什麼組織型態實行策略。
　紐威（Newell）、夏普與泰古（Tyco International），都是有卓越整體策略的企業，值得借鏡。

紐威移轉資源創造優勢

　紐威是生產窗簾銅桿的老工廠，原來只有幾個窗簾材料的生產線，將產品銷售到凱馬特商場（Kmart）等折價量販商場。到一九九七年，紐威的銷售額達到近三十億美元，在美國《財星雜誌》五百大企業十年股東投資報酬率的排行上，名列二十一。
　紐威的成功，歸功於企業整體策略的成功。
　紐威總裁弗古森是史丹福大學的企管碩士，他在一九六七年訂下紐威的策略：大量生產與大量銷售產品給量販零售商。因為將綜合或成套的產品賣給大型零售商，比銷售單一產品對市場的影響更大。
　●資源。紐威的產品五花八門，從手電筒、髮夾，到辦公室用品都有。這看起來像是不相干的怪異組合，其實是建立在共同的資源上。紐威的資源就是與折價零售商間的關係、高效率的大量生產，以及包括即時送達的高品質服務。總裁弗古森曾指出：「我們知道如何大量生產低價的產品，我們也知道如何與大型零售商建立關係，將產品銷售給他們。」
　在業界，常聽到「你的銷售量和紐威一樣嗎？」這個問題是紐威驕傲的來源，也顯示紐威的優勢。
　紐威為在多變的市場中保持競爭力，不斷投資建立資源。紐威在訂定策略後不久，買下製造浴室用品的公司，就是為紐威既有產品取得進入新的折價賣場的管道。
　●事業。紐威的資源決定了它能夠進入什麼事業，也決定了它不能擁有什麼事業。紐威決不會進入高科技、季節性、流行性的產品上競爭，因為紐威不具備在這些領域競爭的資源。
　紐威也不會進入不以折價零售商為主要銷售管道的事業。原是紐威旗下的家庭縫紉產品公司Wm.E.Wright，雖然獲利不錯，但是因為銷售管道轉向特殊商店，紐威也只有割捨出售。
　資源與事業間的配合，雖然限制了企業能夠經營的事業範圍，但是也增加了策略實際創造價值的可能性。
　●組織。可以分為資源協調分配與控制系統兩大面向。
　在資源的協調與分配方面：紐威主要是選擇移轉（transfer）資源的方式，讓各事業既能分享重要資源，又不會破壞各事業單位的獨立性。
　經營方法與經驗是紐威的重要資源，而這些資源大部份是保存在經理人身上。因此，紐威謹慎地將經理人在各事業與企業總部間輪調，將經驗移轉到各事業，發揮最大的效果，也建立自己的專業人才庫。
　除此之外，一年六次的領導人會議、貿易展，以及年度管理會議，也是移轉經理人學習成果的機會。在年度的管理會議中，來自各事業單位、負責同樣功能的幹部，例如銷售、行銷、行政、人事、客戶服務等部門，都個別有兩天的會議，分享各單位的最佳實務經驗。
　紐威之所以能夠在各事業間順利移轉資源，是因為事先規劃好各事業的共通性。
　紐威唯一共享（share）的資源，是先進的資料管理系統。由於滿足客戶對於後勤、出帳、收款的效率要求，在紐威策略中扮演重要的角色，而且與規模相關，因此由企業總部統一負責這些業務，要求各事業接受總部的規定。其他包括銷售的所有營運，都是由二十個獨立事業自己負責，以維持各事業單位的自主與應負的責任。
　由於資料管理系統對企業整體營運很重要，因此紐威總公司三百七十五名員工中，除了一小部份是具有豐富經驗的資深經理人，經常與各事業單位負責人互動外，其餘絕大部份的成員，都是負責中央資料管理系統的工作。
　在控制系統方面：紐威配合善用資深經理人經驗的策略，建立營運過程控制系統。
　為了獎勵資源移轉，紐威各事業的薪資制度一致，依職位與單位大小訂定基本薪資。
　此外，紐威訂定優渥的獎勵制度，獎勵優異表現，激勵經理人與事業單位為自己的績效負責。獎金甚至高達基本薪資的一倍。
　紐威策略的成功，可以歸納為下列三點。第一，紐威的策略，非常符合整體策略的原則。紐威以資源貫穿策略，決定了紐威發展的事業領域、組織設計，也決定了企業總部在協調分配資源與控制上的角色，而且彼此相互關連，相輔相成。
　第二，紐威善用環境的機會，策略與外在環境的機會一致。三十年前，紐威掌握折價零售商不斷成長的趨勢，與其大量生產與大量銷售產品給量販零售商的策略方向一致。最近，紐威又向家用品與辦公用品的領域開發機會。
　第三，企業整體的優勢，表現在事業單位的績效成長上。如果事業單位的績效沒有成長，策略就沒有創造真正的企業優勢。許多紐威購併的企業，原來是表現低於一般水準的公司，但是在被購併之後，一般的營運獲利從五％增加到一五％，成長三倍。

夏普共享資源消弭衝突

　夏普從二流的企業，轉變為消費電子巨人，是另一個策略成功的例子。
　●資源。夏普所擁有的關鍵資源，是特殊光學電子科技（optoelectronics technology），在資源的光譜上，較接近專門資源那一端。其中最成功的技術，就是液晶顯示器，幾乎是夏普所有產品的要件。
　夏普在攝影機市場上的成功，可以證明液晶顯示器這項資源帶來的優勢。夏普首創將液晶顯示螢幕與攝影機結合，推出突破性的邊看邊錄攝影機（Viewcam）。夏普在推出產品六個月之內，就攻下了日本二○％的市場。
　●事業。夏普的科技發展策略是投資發展企業未來的核心技術，可以複製應用在不同事業中的許多產品上，具有爆發潛力。
　在這種策略下，任何以夏普所發展技術為競爭優勢的事業，夏普都可以跨足進入。例如，夏普可將螢幕科技延伸，打入個人電子記事本市場。
　但夏普與其他建立在較特殊資源的企業一樣，事業範圍相當局限，只包括電視、影像系統、通訊與音響系統、應用電器、資訊系統與電子零件。
　夏普不像競爭對手新力與松下，從未考慮跨入電影事業。因為夏普在它發展的科技之外，沒有競爭優勢。
　●組織。夏普投資發展的技術，都是昂貴、需要相當發展時間，而且技術所創造的競爭優勢，會因為對手模仿或是生命週期短而無法持久。因此，夏普要成功地運用這樣的技術，就必須迅速、廣泛地將新技術應用在產品中。
　在資源的協調與分配方面：因此，夏普選擇共享的方式，讓技術發揮最大的效果。
　由於夏普讓不同的事業共享科技發展，需要廣泛、複雜的協調，因此，事業總部的編制除了研發人員外，還有超過一千五百名員工。依照流行的組織精簡標準，這數字實在驚人。夏普大筆投資在耗時費事的協調工作上，以將不同單位共享資源的衝突降到最小。
　為了達成共享科技的需求，夏普的組織是依照功能分成不同的單位，而不是依照產品。關鍵零件的應用研究與生產，屬於同一個單位，才能發揮經濟規模。
　相反的，美國的霍尼韋爾（Honeywell）公司是依照產品來區分單位，因此曾經一度有七個單位都同時進行液晶顯示器的研究，浪費資源。
　夏普為了防止不同功能的單位各自為政，妨礙產品發展，因而有產品經理人負責協調價值鏈上所有的運作。而且夏普召開許多跨事業與企業總部的委員會，以確保研發、行銷等單位，能將資源做最適當的共享，充分分配到不同的產品線上。
　在控制系統方面：由於夏普依功能設計組織結構，所以需要較複雜的營運過程控制系統，控制重點是員工的行為，不是短期財務目標。最有效的激勵是升職而不是獎金，以年資、團隊合作、溝通技巧等為升職的標準。
　夏普像許多日本企業一樣，強調企業就是家庭的企業文化，成員應該為大我的進步而合作，鼓勵員工將自己的利益融入、追求企業整體的最大利益。這樣的共識降低了共享研發與製造等關鍵資源所造成的不可避免的衝突。

泰古以控制系統決定事業範圍

　泰古是身價一百二十億美元的大集團，以一般的管理技巧與制度，為企業整體創造價值。
　泰古企業整體策略的核心，是嚴明的財務表現控制與優渥的獎勵制度。泰古總裁克羅斯基指出，泰古與眾不同之處在於它的財務表現控制制度、良好的激勵制度、強大的生產，以及有創業精神的經理人。
　●資源。泰古的資源是很普通的管理技巧，但是加以廣泛地應用。因此事業範圍很廣。泰古產品包括防火材料、流體控制、拋棄式醫療用品、包裝材料與特殊產品。每一項產品群都有一位總裁負責。
　●事業。雖然泰古的事業範圍廣，但是以財務控制與管理結構等管理方式，為事業劃下疆界。
　泰古將自己限制在事業經理人能夠對財務目標負起全責的事業上。因此，泰古公司只能在成熟、穩定、低技術的事業中競爭，而不可能涉足高科技市場。高科技市場很容易因為環境因素，而嚴重傷害一年的財務績效。
　●組織。泰古雖然事業龐大、歷史悠久、財務穩健，但是並不尋求不同事業間相輔相成的綜效（synergy），而是鼓勵各產品總裁成為集團內的創業家，集中精力在擴大事業範圍與創造利潤。
　在資源的協調與分配方面：因此，泰古不需要很多跨事業協調。「不開會、沒有備忘錄」是其經營哲學的一部份。所以，企業總部的人員相當精簡。在泰古集團四萬名員工中，企業總部只佔了五十人。
　在控制系統方面：由於各事業總裁最重要的責任、也是唯一的責任，就是為自己事業單位的財務表現負責，因此，泰古提供很優渥的獎勵，激勵超水準表現。個人因為表現優異而獲得的獎金沒有上限，事業負責人有時候比集團總裁賺得還要多。但是如果經理人無法達成目標，就會被外界有相關專長的人取代。

沒有萬能策略

　從上述三家企業的例子我們可以看出，再卓越的企業策略，都不可能適用於所有企業。從擁有專業資源的夏普，到以一般管理技巧為資源的泰古，雖然都有卓越的經營成果，但是企業策略個個不同。企業因為資源不同、起點不同、營運情境不同，需要不同的競爭策略。
　但是只要企業策略能夠隨自己的資源與機會而調整，策略要素緊密相連、方向一致，就能創造自己的優勢。
　如果策略與資源不一致，可能會成為企業航線上的冰山，導致企業觸礁沈沒。
　上奇的失敗，就是這樣的例子。
　上奇從全球最大的廣告公司，走到瀕臨破產的邊緣，犯下跨入資源不相符的事業等許多錯誤。其中最嚴重的錯誤，就是策略要素彼此不協調。
　上奇從廣告業跨入管理顧問業後，聘請一位曾經擔任管理顧問的經理人進入企業，同時負責管理廣告與顧問事業。這位從顧問業出身的經理人改變原有的財務表現控制系統，將管理顧問業的預算制度引進廣告公司，鑄成控制系統失當的嚴重錯誤。
　廣告業是極度樂觀的行業，預算制度建立在預期的客戶營收上。但是管理顧問業的預算制度是建立在需要的員工人數上，有多少顧問，就能創造多少營收，與廣告業非常不同。
　由於錯用管理顧問的預算制度，上奇開始快速招募人員，簽訂新的辦公室長期租約安置人員。結果上奇光是為了多租辦公室，就花了超過一億五千萬英鎊，讓上奇受傷慘重。
　上奇因為沒有掌握不同的事業需要不同的控制制度這項重點，造成策略要素不相吻合，而腰斬自己的事業王國。
　其實要建立卓越策略的方法很多。創意、直覺、紀律、嚴謹，都是卓越企業策略不可或缺的要素。卓越的策略通常開始於創新的構想，再加上多年謹慎地投資建立資源，還要不辭辛勞地調整組織以實踐策略，最後才能看得見策略帶來的利益。

企業整體策略的金三角

　卓越的企業整體策略是建立在三項要素上：高品質的資源、有吸引力的事業、有效率的組織管理。
　除此之外，這三項要素還必須彼此緊密配合，方向一致。當企業所擁有的資源是事業發展的關鍵因素，就能成為企業的競爭優勢。當組織設計能夠將資源妥善分配到各事業上，各項事業就能產生相輔相成的綜效。企業的評估與獎勵制度如果適合事業的特性，就能發揮控制的效果。
　在不斷變動的環境中，企業要維持策略創造價值的優勢，必須不斷提升各項要素的品質，以及彼此之間的配合，才能對抗潛在的威脅。