人資入主企業決策

　一九九一年，美國摩托羅拉決定前往中國大陸設廠，當時為公司打頭陣的成員只有四位，分別是蓋廠房的工程師、熟悉大陸法令事務的當地經理、財務主管，以及人力資源主管。
　柯清文就是當年那位人力資源主管，在從零開始的情況下，他為大陸廠房規劃制度、招募人才、並且事先設想公司未來的人力需求，有計劃地將當地員工送至美國受訓，為公司養才。到今年初柯清文回台灣，摩托羅拉在大陸的員工已迅速增加至一萬多人，位於天津、上海等地的分公司，成為當地年輕人渴望進入的企業。
　負責飛利浦公司亞太地區人力規劃的人力資源暨管理中心總經理嚴友民，每年會重新檢視飛利浦的人力現況，並且針對全球各地分公司的組織變化與需求，做人力的調配。
　另一方面，在參與公司的重大決策後，嚴友民還會依據公司未來的發展方向重擬策略，進而對公司總部提出新的組織架構方案。
　類似摩托羅拉、飛利浦等外商公司的做法——人力資源主管位階高到掛名總經理，甚至親自參與公司決策和制度的擬定，對大部份台灣企業來說，是很難想像的事。

人資部門轉型

　傳統上，台灣企業將負責人力事務的部門稱為「人事處」，主要工作不外乎登報招考員工、薪資計算、辦理勞保健保等。他們的工作單調、重複，大部份時候由老闆一個指令，一個動作。即使近年來，人力資源部門取代了人事處，但業務範圍多還脫離不了傳統。
　曾任台灣通用公司人事處處長、專為企業規劃人力資源的精策管理顧問公司總經理王遐昌指出，外商公司，尤其是歐美企業，國際化的腳步快，更早體認到唯有「人」才是企業提升競爭力的籌碼，因此特別倚重能為公司攬才、育才、用才的人資主管。也因此，在台灣，人力資源主管擁有參與決策權、能提供高附加價值的企業，的確以外商居多。
　不過，隨著外界環境的急遽變動，以及企業運作的實際需求，台灣企業近年來也已意識到人資必須從傳統出走，進行轉型。而尋找一位具遠見、能為企業事先儲備人才、提升組織應變能力的人資主管，更成了許多企業主的心頭大事。

專業人資主管搶手

　去年底，滑鼠、碎紙機等產量居全球前三大，正積極擴充事業版圖至歐美、中國大陸的致伸公司總經理梁立省，透過獵人頭公司，找到了剛從卜內門（ICI）人資總經理職位退休的姚燕洪，邀請他到致伸，重整組織及人力。
　當初因梁立省一句「我已經看得很清楚了，公司未來競爭最大的利基是人力資源，所以我一定要找位人資主管來幫我，」而捨棄退休享清福的姚燕洪，正試圖以他過去在外商公司二十多年的人資經驗，修正後落實到本土企業來。姚燕洪上任後，致伸公司人資主管的位階，也從總管理處抽離，成為僅次於總經理的一級主管。
　全力尋找合適人資主管的故事，同樣發生在其他企業，其中又以變動速度居所有產業之冠的科技業最多。
　專門從事高級人力仲介的保聖那管理顧問公司總經理許書揚指出，這兩年來，前來保聖那尋找人資主管的企業，平均每個月有兩、三家。「這些多半是資訊廠商，更奇妙的是，幾乎每個CEO都會開出一個條件，就是人資主管必須擁有在外商工作的經歷，」許書揚笑著說。
　人資主管受重視的程度，還有統計數字佐證。菲律賓的《世界經理文摘》在一九九七年針對亞洲各大城市企業資深主管所做的薪資調查顯示，台北市企業人資主管的平均薪資，以十二萬五千美元居財務、行銷等一級主管之首。「這在過去是很不可思議的，」許書揚說。

領導企業轉變

　經驗豐富，具專業能力的人資主管之所以變得如此搶手，與他們對企業所能發揮的影響力有很大的關係。
　美國密西根企管學院教授尤瑞許（Dave Ulrich）在今年二月出版的《哈佛管理評論》（Harvard Business Review）一篇探討人力資源新角色的文章中指出，人資主管之所以受到企業的重視，原因在於他們在企業面對國際化、科技變化、環境變遷與成長等壓力時，是少數可以引導企業轉變的部門。
　尤瑞許認為，企業要因應變化，總不免要組織重組，而組織重組牽涉的範圍廣泛，只有清楚企業人力分布及部門分工的人資主管，才有能力針對未來的需求，提出新的組織架構，並提早為企業準備人才。
　在企業人資部門的重要性漸受肯定、從傳統角色轉型已成為必要時，人資主管首要之務便是為自己定位。
　台積副總經理林坤禧指出，人資主管在現代企業中必須扮演「企業夥伴」的角色。
　所謂「夥伴」的觀念，便是與企業共同成長，參與決策過程。也就是說，人資主管腦海中對企業的發展應有幅清晰的藍圖，主動提醒CEO該做那些必要的改變與措施，而非傳統被動的聽命行事。
　台積人力資源處副處長吳守義舉例，今年台積打算招募一千名員工，美國的合資晶圓廠年中也要開始生產，這些可預見的人力需求，人資部門早在去年便該著手規劃、協調。
　經常往來各國，在一個國家很少停留超過兩個月的嚴友民，提起人資對企業的貢獻也強調，「公司的現在和將來是有落差的，我們的任務就是把這段差距補起來。」

為未來盤點人力

　事實上，對變動快速的產業而言，要事先知道公司將來用人的質與量，是相當困難的一件事。
　在大陸擁有七個廠房，目前仍以每個月收購一家國外小公司的速度在擴充規模的鴻海精密，便吃足了派不出管理人才赴外的苦頭。
　鴻海管理師鄭培智指出，公司急著用人，自行培養要三、五年才能成氣候，挖角卻又非長久之計。「同業間都有這種問題，現在也只能各憑本事找人，」鄭培智顯得頗為煩惱。
　相較於鴻海深受人才荒之苦，宏電腦目前正推行、打算在公元兩千年培養兩百位總經理（廣義而言，指每一個獨立事業部的主管）的「群龍計劃」，顯得未雨稠繆得多。
　策劃「群龍計劃」的宏基金會副執行長王振容，在二十年前進入宏後，便一直負責人力資源的管理。他指出，某種程度來講，「群龍計劃」是個「接班人計劃」，八年前曾實施過，當時便已培養一百位管理人才，即使如此，現在這一百人早已不敷所需。為了使將來管理人才不虞匱乏，「我們要做到連下一棒、下下一棒由誰來接都設想好，」王振容說。

具產業敏感度

　目前「群龍計劃」的兩百位總經理候選人名單已大致出爐，分布在宏f全球六個分公司。不過，並沒有人知道自己就是候選人之一。王振容表示，公司會讓這些人參與一些特殊的計劃以增加磨練機會，時機成熟自然可以出列。
　除了以企業夥伴的觀念，架構未來的組織外，人資主管對產業現況，還必須有高於常人的敏感度。
　中信投信副總經理刁明華提起公司已離職的前任人資主管，至今仍免不了抱怨，他對產業的不了解，對求才若渴的單位主管形成不小的束縛。
　當初刁明華要求人資主管以較高的薪資聘請基金經理人時，卻被一句「沒看他做什麼事，何必給那麼高的薪水」給回絕了。「他不明白，在金融界裡，好的經理人有多難找，多給點薪水實在算不了什麼，」刁明華只能苦笑。
　事實上，就產業的變化速度而言，金融業並不亞於科技業。曾任外商企業人資主管的華信銀行海外業務處經理彭康雄舉例，為評估放款給資金需求量最高的科技公司是否妥當，銀行便要有了解科技產業的人做分析。因此，「銀行現在最缺的，其實是理工背景的人才，人資主管得體認到這種轉變，」彭康雄說。
　另一方面，對有心國際化的企業而言，人資主管還必須深刻了解各地文化的差異。擁有國際觀以及高度的適應力，是不可或缺的能力。
　將待在中國大陸開拓事業的六年，開玩笑地形容為一場惡夢的台灣摩托羅拉人資總監柯清文，到了天津的第一件事，便是K完《毛語錄》、《資本論》，以及小學一年級到高中三年級的課本。「你要在那兒發展，找人替你做事，得先了解他們腦袋在想什麼，」坐在擺著與江澤民合照的書桌前，柯清文笑著說。
　對人資主管來說，培養對產業的敏感度、國際觀與適應力，雖然是因應環境變遷所衍生出的新要求，但或許並不是最難的。真正考驗人資主管專業與智慧的難題，還是和人資工作最根本的內容——「人」有關。

人資是服務業

　致伸人資副總經理姚燕洪指出，人資最大的挑戰，是幫公司塑造可以吸引人的工作環境。此外，員工的職場及生涯規劃，甚至家庭問題等會影響情緒的因素，也必須考慮到。
　彭康雄則認為，台灣企業在海外發展的比例很高，錢不是問題，技術也買得到，最大的瓶頸就是人力的運用技巧。
　以一位被派駐美國的工程師而言，雖然老婆、小孩可以跟著去，但外派幾年後，回到台灣發現大部份的人都不認識了，調適上產生問題，這時人資部門便須扮演紓解、輔導的角色。
　此外，產業結構改變，許多企業從製造業轉型為服務業，現有人力如何安排，員工如何適應變遷帶來的衝擊，甚至可能引發的衝突如何消弭，都是人資主管得面對的課題。
　在台灣人力資源界稱得上是前輩的姚燕洪一再強調，人資是企業內部百分之百服務的部門，所有企業內的人，都是人資部門的顧客，而讓顧客滿意便是服務的最終目的。
　柯清文也以母親的角色來比喻人資，「媽媽的責任就是要照顧先生、家庭，還有小孩，讓小孩繼承爸爸的大業，讓家庭和諧，」柯清文說。
　為了扮演好這個「母親」角色，柯清文接任人事總監後，丟給所有部門主管的一句話是：「你們儘管去衝，所有『人』的事情交給我來處理。」

信賴度沒提升

　儘管現代人資主管對企業的功能與貢獻和以往已有顯著不同，然而，對台灣的企業而言，真正能順利轉型的人資主管仍然不多。其中最大的原因，在於CEO對人資主管的信賴度沒有相對提升。一位任職於民營銀行的總經理談到人資角色的轉換，便仍語帶懷疑地說：「他們連找人都找不好了，還能多做什麼嗎？」
　精策管理顧問公司總經理王遐昌認為，許多人資主管對自己的職掌認識不清，甚至對公司的產品都不了解。在這種情況下，不但CEO無法給予充分的信賴，連自己也覺得窩囊，無法大聲說話。
　為了提升自己在CEO心目中的地位，人資主管必須從加強自己的專業能力做起。
　首先，是提高自己部門的效率，節省行政流程。
　不論人資角色如何轉換，行政工作仍是主要業務之一。降低自己部門營運成本，有效處理瑣碎事務，是向CEO證明自己能力的好方法。
　宏基金會副執行長王振容建議，人資部門可以善加利用科技工具，例如將行政命令公布在電腦網路上、人事資料電腦化，以節省人工作業的成本等。
　此外，有些公司在職務有缺時，會先開放給內部員工應徵。不但讓員工維持一定的流動以避免疲乏，也可省掉辦理招募的成本。
　另一方面，將非常態性的工作外包，也是提高效率的方法之一。
　以遠東航空為例，今年起將進行為期兩年的「管理與專業儲備人才培訓計劃」，這個計劃從規劃、報名、面談、測驗、錄取，一直到教育訓練，都委由專業管理顧問公司進行，節省不少人力與物力。
　除了消極面的減少工作流程、提升效率外，人資主管還可以積極地發掘問題，凸顯自己的附加價值。
　保聖那管理顧問公司總經理許書揚表示，人資主管必須有膽識，勇於向老闆提出自己的想法，甚至經常出些好點子，「以前採守勢，現在是要採攻勢。」
　當然，人資最大的專業還是在「找人」，因此，人資主管得強迫自己去了解產業，對每個職務有基本的認識，至少在選擇人才的過程中，做好初步把關的工作。
　王振容特別強調，這些工作人資主管不好好做，遲早會被CEO取代掉，如此一來，人資主管便喪失了自己的核心能力，附加價值更無法提升。

每位部門主管都是人資

　在人資主管做好充分的準備後，CEO的態度，便關係著人資部門是否可以將功能發揮到極限。
　彭康雄回憶，過去擔任人資主管時，最無法回答老闆的問題就是：「你要我對員工好，那你能不能告訴我，我明年可以多賺多少錢？離職率可不可以從一○％降到六％？」
　彭康雄指出，人資對企業的貢獻很難量化，辦招募、訓練、教育、福利，都是花錢的事，效果卻非立即可見。因此，唯有CEO的全力支持，才能讓人資放手去做。
　同時，儘管為企業延攬人才是人資的主要任務，但所有部門主管卻須體認，這並非企業取才的唯一管道。
　台積副總經理林坤禧認為，每位部門主管也必須具有人資的角色，「一個好主管要有能力自己去找人。」
　現在已把尋找人才視為自己主要業務之一的刁明華也表示，現代企業專業化的程度愈來愈高，有些專業領域的工作，除非線上主管親自出馬，否則人資實在很難找到合適的人。
　社會、產業的變遷，已讓人資部門有了新的定位，而這樣的轉變，是不分產業的。王遐昌認為，即使是傳統產業，也只是產品傳統，管理手法還是要更新。企業有遠景、要成長，人資部門的轉型，是必然的趨勢。
　高雄銀行董事長許士軍也在一篇論及人力資源的文章中指出，傳統的生產要素如土地、機器設備、資金等，現在都可以取自國外，只有優越的人力資源條件，才會是企業真正擁有的核心競爭力。