十分鐘掌握財務資訊 — CEO工具箱

　對日理萬機，握有企業生死大權的CEO來說，隨時掌握企業狀況，在充足資訊下做出正確決策，是每分每秒都在面臨的挑戰。
　明電腦財務長游克用，把財務部門定位為「服務部門」。財務部門提供的資訊是「產品」，CEO及各事業部主管則是消費資訊的「顧客」。財務部門必須與其他部門一樣，追求顧客的滿意度。
　游克用表示，明財務部最常提供的報表，就是每月的損益表與資產負債表。由於明f依產品不同而分為四大事業處，為了讓總經理及各事業處主管確實了解各部門績效，明財務部會將各事業處的損益表分開編列。
　不過，面對財務報表中錯綜複雜的數字，究竟CEO又必須掌握哪些資訊，才能提綱挈領，在最短時間內了解企業的健康狀況？

●掌握企業的獲利能力

　相關指標：
　●毛利率=（銷貨淨額-銷貨成本）
　毛利率愈高，表示企業每增加一元營業額，為公司賺取的利潤愈高。
　●淨利率=（銷貨淨額-銷貨成本-營業費用）÷銷貨淨額
　淨利率愈高，表示企業花費的營業費用愈少，能夠賺得較高的利潤。
　●資產報酬率=稅後淨利÷總資產
　資產報酬率愈高，表示公司資產所能創造的稅後淨利愈高，也就是資產的獲利能力愈高。
　企業一定要獲利才能生存。游克用指出，反映獲利能力的毛利率與淨利率，是他會對CEO最強調的資訊。
　「毛利率就是公司賺錢的能力，」游克用說。因此，毛利率若降低，就是企業經營最直接的警訊。
　扣除營業費用後得到的淨利率如果下降，原因可能來自毛利率降低，也可能是公司的管銷費用上升。游克用表示，觀察費用的變化，就可以知道公司有哪些內部管理需要改善。
　譬如，明馬來西亞廠花在員工交通上的費用，一度曾高達員工個人薪資的五○％。游克用會商馬來西亞廠總經理，重新調整交通車路線及排班後，交通費就整整下降了二分之一。
　如果企業的規模大，財務資源又不夠充裕，游克用指出，各部門的資產報酬率就可以做為CEO分配資源的指標。把資產集中在獲利能力較強的部門，才能為公司創造最大的效益。

●掌握資產運用的效率

　相關指標：
　●存貨周轉率及存貨周轉期間
　存貨週轉率=銷貨金額÷平均存貨水準
　存貨週轉期間=365÷存貨週轉率
　存貨周轉率是指銷貨金額與平均存貨水準間的倍數關係。存貨周轉率愈高，表示存貨運用的效率愈高。
　存貨周轉期間指的則是，從進入倉儲到售出，存貨平均停留在企業內部的天數。存貨周轉期間愈短，表示存貨停留的時間愈短，伴隨存貨的跌價風險與倉儲成本也隨之降低。
　●應收帳款周轉率及應收帳款收現天數：
　應收帳款週轉率=銷貨金額÷應收帳款平均餘額
　應收帳款收現天數=365÷應收帳款周轉率
　應收帳款周轉率是指銷貨金額與應收帳款平均餘額間的倍數關係。應收帳款周轉率愈高，表示應收帳款的使用效率愈高。
　應收帳款收現天數指的是，企業將商品售出後，收回應收帳款花費的平均天數。收現天數愈短，表示應收帳款管理效率愈高，產生壞帳的可能性愈低。
　在帳面上，存貨與應收帳款都列為資產，但如果數量過高、管理不當，反而會造成企業損失。
　游克用分析，存貨多了除了要負擔資金凍結的資金成本外，還要面臨存貨的降價風險。「所以必須時時提醒總經理及事業部主管注意，」游克用加重語氣說。
　企業從事全球運籌後，存貨管理更形重要。游克用指出，過去客戶在馬來西亞等產地取貨，但目前在美國、歐洲等當地市場交貨已成趨勢。以明來說，存貨不僅散布在全球的經銷商及倉庫，船貨停留在海上的時間也加長。因此，實施全球運籌後，明的存貨周轉期間增加了將近一個月。
　這讓明對存貨控制更加敏感。游克用舉例，今年二月份，由於在海外的存貨偏高，明後段的生產線就因此暫停出貨，一直到存貨回復正常水準為止。
　除了存貨之外，應收帳款也可能造成資金的無效率凍結。游克用表示，若應收帳款太多，或應收帳款收現天數太高，都會提高壞帳產生的可能。因此，應收帳款應與營業額間維持固定比例，也就是要有穩定的應收帳款周轉率。
　對於利潤低的產業，例如電腦組裝業，毛利率只佔營業額的三∼五％，多產生一筆壞帳都會對企業造成很大影響。游克用提醒，應收帳款管理對一心開拓新客源的CEO，擔負把關的功能。譬如，明會對新客戶進行徵信調查，如果客戶的信用不好，他會建議CEO寧可不要接單。
　另外，游克用補充，財務人員也應該隨時檢視公司有無其他無效率使用的資產，例如閒置的機器、廠房，並提醒CEO提早把這類資產處分掉。如此反而能夠減輕公司的負擔。

●掌握企業經營的風險

　相關指標：
　●流動比率及速動比率
　流動比率=流動資產÷流動負債
　速動比率=速動資產÷流動負債
　流動比率愈高，表示短期內公司能支付到期負債的資產愈多，公司的短期償債能力愈強。
　速動資產則是流動資產減去存貨及預付費用後的餘額。存貨及預付費用兩項資產的流動性不高，減去後才能更真確反映公司可立即變現的資產有多少。
　●負債比率
　負債比率=負債總額÷資產總額
　負債比率衡量的是負債佔公司總資產的百分比。負債比例愈低，表示公司的長期償債能力愈好。
　企業利用舉債經營，如果報酬大於利息成本，就能發揮利用小資本經營大生意的「槓桿作用」。不過，負債過高，也會提高企業周轉不靈，甚至破產的風險。
　在短期營運風險上，衡量企業短期變現能力的指標，包括利用流動資產與流動負債，計算出的流動比率與速動比率。游克用認為，企業的流動比率大於二，速動比率大於一，較能保障企業的短期變現能力，否則一旦銀行抽銀根，公司有立即周轉不靈的風險。
　在長期財務結構上，游克用指出，負債比率低於五○％，是較穩定的狀況。另外，長期資金需求一定要由長期資金來源支付，是CEO要牢記的準則。也就是說，財務報表上，固定資產投資與長期投資的和，應該大略等於業主權益加上長期負債。
　篤信「凡事豫則立，不豫則廢」，游克用認為，財務部門的眼光必須看得長遠，至少要提供CEO未來五年內可能的資金需求。CEO才能在進行策略規劃時，能同時考慮到資金調度的能力。

●掌握員工的生產力

　相關指標：
　●邊際人員貢獻：一個直接人工在 單位時間內生產的機台數
　●每一小時邊際貢獻：在每一有效 工作小時中生產出的機台數
　除了企業的財務狀況外，員工生產力也是CEO在決策時，應該參考的重要資訊。
　譬如，明的視訊單位在台灣、大陸、馬來西亞都有廠房，這些廠以生產製造為主，並非功能完整的公司。因此，游克用認為，要衡量各據點的表現好壞，生產力指標要比獲利率更具代表性，而財務人員平常就必須提供這些資訊。
　明通常用邊際人員貢獻或每一小時邊際貢獻衡量生產力。明的工業工程師會分別計算出不同部門員工，在正常狀況下的標準生產力，提供給各事業部單位，再比較實際狀況與標準狀況間的差異。
　譬如，去年明電腦把屬於半勞力密集的電腦鍵盤，由馬來西亞轉往大陸生產。大陸廠的產量雖一直提升，但員工生產力卻比馬來西亞廠的理想績效低了四○％。游克用提供這項資訊給事業部主管與總經理後，開始改善生產管理。三個月之後，在同樣的成長率下，大陸廠員工由原來的六百餘人縮減了兩百人，為公司節省可觀的成本。
　「生產力的提升一定要超過加薪幅度，才能增加競爭力，」游克用說。

●掌握異常狀況及預測未來

　CEO不僅要注意當期財務資訊，更重要的，是這些指標與企業過去歷史，及現在競爭對手的比較。財務資訊垂直（時間序列）與水平（同業比較）的趨勢分析非常重要。
　「當期財務報表是一張相片，可是總經理要看的是一部電影。我們財務人員必須把好幾張相片轉成電影，」游克用生動地譬喻趨勢分析的意義。
　與同業比較，才能確實反映戰力。游克用笑說，他總要「想盡辦法」去找同業的真實資料。除了透過剪報，他還與台灣證券交易所的「股市觀測站」連線，掌握同業各產品營業額的消長、獲利、資產運用效率的數字。
　除了每月例行提供的財務報表外，游克用表示，明f財務部還會不定期針對異常的數字變化，編製「異常報表」給各事業部主管。之後，密切追蹤，一直到異常狀況恢復正常為止。
　另外，財務預測也是不可或缺的一環。精確的財務預測，對CEO掌握未來有很大的助益。
　例如，明在台灣的鍵盤廠，原來月產量只有三萬台。一九八九年底，台灣廠財務部要編製一九九○年財務預測時，連編了三次，都是虧損的結果。於是，總經理決定遷廠到馬來西亞。在馬來西亞設廠的低成本，讓鍵盤廠不但開始獲利，還能降價爭取市場，月產量後來更擴充到三十萬台。
　游克用認為，財務主管的角色將愈來愈主動。「讓總經理及事業部主管知道要把時間花在哪裡，是我們的責任之一，」游克用說。
　提供符合CEO需求的財務資訊，就是最好的方法。