流通業化敵為友 — 通路衝突

　從最普遍的華馬特平價百貨到最新的全球資訊網，製造商的通路愈來愈複雜，而且多種通路同時使用的機會也愈多。當不同的通路都在爭奪相同的顧客時，就產生了通路衝突。而衝突最後都會成為製造商的難題。
　通路衝突有好幾種，有的是無害的爭執，是商業競爭環境中必要的摩擦。有的衝突事實上反而有正面效果，可以迫使落伍或不合乎經濟的廠商有所改變：不調整就會被淘汰。然而，也有一些衝突因為會危及產品的經濟利益，的確具有危險性。
　危險性衝突的發生，通常是由於現有通路的顧客群也被另一個通路鎖定為目標，導致原有通路商因為利益受損，不是憤而轉向製造商進行報復，就是乾脆不再銷售這家廠商的產品。兩種情況，最後蒙受損失的，都是製造商本身。

不同通路爭奪相同客戶

　幾個美國廠商的實例：寵物食品製造商希爾（Hill）曾經利用它的超市通路進行一項「店中店」實驗，在超市裡開設寵物店，結果得罪了其他寵物店與飼料行，許多店家抵制它的賽恩斯牌寵物用減重食品，損失不輕。
　專門生產日系汽車替換用引擎的領導廠商ATK因為試圖跳過經銷系統，以較低的價格直接銷售給個別修車廠，結果反而失去了以往形同壟斷的市場優勢。
　桂格燕麥在九七年沖銷十四億美元，將旗下飲料事業史耐波（Snapple）脫手，部份原因便是由於通路衝突。
　桂格原本計劃將效率較高、主要銷售開特力（Gatorade）品牌運動飲料的超市通路，與史耐波的超商通路整合。一方面，讓史耐波的經銷商負責小額配送兩種品牌產品到各超商客戶，另方面則善用桂格在較大型賣場的既有優勢，讓開特力的倉儲運送系統負責大訂單的連鎖超市與其他主要客戶。
　但是，桂格的新策略引發了反彈。當桂格建議史耐波，將較大客戶轉移給開特力系統時，史耐波經銷商群起反抗。因為他們一向將史耐波的生意視為獨家的區域性授權，無法接受雙重通路的策略。幾家經銷商一狀告到法庭，最後桂格只好讓步。然而，這場糾紛卻讓亞力桑那（Arizona）與藍塔克瓊漿（Nantucket Nectars）等敵手有了坐大的機會。
　許多製造商即使明白通路衝突的嚴重性，仍然無法辨別哪些是真正有威脅性的通路衝突。想要及早發現危險，關鍵就在於下面四個問題：
　一、這些通路當真都鎖定相同的終端使用者嗎？
　有些通路問題看起來像衝突，事實上卻是成長的機會，因為新的通路可能開發出以往被忽略的市場。可口可樂當年在日本市場引進自動販賣機時，零售商曾經大力反對。不過可口可樂成功地證明，儘管服務相同的顧客群，自動販賣機實際上是在不同的場合，提供不同的產品價值。同樣，包括投資銀行查爾史華（Charles Schwab）在內，企業現在紛紛利用線上通路，來滿足顧客對於個人金融服務新管道的需求。它們在線上以較低價格，配合豐富又方便取得的資訊，開發了不少自助理財型的新顧客。
　第二、這些通路可不可能彼此互蒙其利？
　有的新通路好像會搶走現有通路的生意，實際上卻有助於推廣產品使用，建立品牌支持度。舉例而言，耐吉便是以建立新通路--耐吉城（NikeTown）旗艦店（進駐各種品牌運動衣鞋的超級大賣場），來提升本身品牌知名度與聲譽，直接掌握品牌形象。雖然運動鞋零售店在當初提出抗議，一般卻認為，新店提高了所有通路的銷售。
　另外，傳統出版商與網際網路書店亞馬遜（Amazon）合作，在線上賣書以減少退書率的做法，迫使博得（Borders）、巴恩斯與諾柏（Barnes & Noble）等大型書店也紛紛跨足網路領域。這種通路策略可能讓書市的餅愈做愈大，因為消費者喜歡以更方便的管道買書，而且也會在網路上利用例如亞馬遜書店的Eyes瀏覽區等工具，來獲得有關新書的更多資訊。
　而在保險業，前進汽車保險（Progressive Auto Insurance）公司在原有的代理商通路之外，成功引進電話直銷業務，同時又提供二十四小時全天候的代理商轉介服務。化妝品業者雅芳（Avon）的通路策略也很類似：在新推出的網站上既提供直接交易，也提供讓顧客與各地銷售代表聯絡的轉介服務。
　第三、某種通路利潤的減少，當真是其他通路侵佔的結果？
　通路競爭力退步，原因可能是營運不良，而不是跟其他通路產生衝突。如果只有某個弱勢通路商抱怨，製造商就應該評估：對方可不可能在這場衝突中落敗出局？如果出局，製造商估計將損失多少營收。然後再決定，到底是要積極支持對方，還是另外發展移轉策略，利用同樣通路中的其他中介商，來彌補所損失的利潤。
　選擇通路很重要，選擇通路中的合作廠商同樣重要。為了避免受制於不適用的通路廠商，製造商應該監督通路商的運作情況，適時加強對方的技能，或是偶爾更換合作對象。
　第四、通路衰退，必然不利於製造商的獲利嗎？
　通路營運惡化，有時是因為經濟因素，以及消費者喜好的轉變。一個最近的例子，是美國大型製藥公司與配銷商拒絕以降低獲利盈餘的方式，來支持獨立藥房這條通路。而且，藥廠為了與醫療保健業者和郵購式藥房等，日益重要的新通路建立關係，反而願意以較便宜的價格爭取新通路的大宗訂單。
　如果通路衰退，是因為出現了消費者比較喜歡的新通路，製造商的策略性選擇必須是這個新通路。但是做法要有技巧，不能觸怒原有通路，因為舊通路可能仍有相當大的銷貨量。例如，美國的寵物食品專業製造商，目前一方面積極與寵物市集（PETsMART）和寵物國（Petco）這兩大新興連鎖通路商合作，另一方面又同時支持小型寵物店通路。因為寵物店通路即使逐漸衰退，仍然有六成的專業寵物食品要靠它們銷售。同樣，固特異（Goodyear）當初進入大眾商品市場時，為了取悅獨立經銷商，還為經銷商推出特別的促銷計劃，來刺激輪胎替換市場的成長。

了解衝突來源與嚴重性

　上面這四個問題，可以幫助製造商更加清楚，究竟哪些才是真正危險的通路衝突。衝突如果具有破壞性，而被危及的通路商負責的物流量又大，製造商便必須採取行動，化解衝突（表一）。在決策過程中，製造商應該衡量幾個因素：維持現有通路的成本和獲利，進入新通路的利益，以及報復的可能性和牽涉成本。
　廠商可以利用情境規劃法或遊戲理論，來預測通路反應，預估不予理會的風險。不過，一般而言，凡是沒有衰退問題、銷貨量或者獲利率在一○∼一五％以上的通路，一旦發生通路衝突，廠商就要多加留意。
　製造商一旦認定衝突具有潛在危險性，接下來便要採取行動。如表二所列，廠商通常可以在通路衝突發生的不同階段，採取不同的因應措施。例如，如果衝突是因為通路在最近不約而同，都鎖定相同的客層，廠商也許可以針對每個通路的特性，分別推出不同產品或品牌。
　舉例來說，美國的百工（Black & Decker）便是透過三種不同通路，提供三種不同類型產品。針對喜歡偶爾自己動手做的休閒族顧客，百工透過凱馬特（K-Mart）連鎖平價百貨等通路來銷售百工本牌產品。對於酷好DIY的玩家級顧客，百工在一九九三年透過家庭倉儲（Home Depot）連鎖店推出了寬騰（Quantum）品牌。另外，百工還在一九九一年透過經銷商，針對專業承包商和營造商推出迪瓦特（DeWalt）牌系列產品。

善用區隔，製造差異

　同樣，知名酒商肯道傑克森（Kendall-Jackson）雖然開始在美國的十三個州，提供網際網路上的葡萄酒銷售服務，它在網路上所賣的酒大都是正常零售通路中罕見的品牌，而且價位屬於零售通路中的高價位，藉以避免通路相爭。另一方面，它也在網站上針對初學此道者、一般飲酒者和葡萄酒熱愛者提供多達一百五十個網頁的介紹，利用線上指南來提高產品價值。
　李維（Levi Strauss）是另一個善用品牌區隔策略，同時供應多種客層的廠商。它透過華馬特（Wal-Mart）與塔葛特（Target）等連鎖平價百貨通路，針對中等收入家庭推出布利坦尼亞牌（Britannia）牛仔褲與印有李維牌子的休閒服；在百貨公司與零售專賣店則針對追求流行的年輕世代，推出達客（Dockers）與銀太（Silver Tab）兩個品牌；對於喜愛休閒式上班穿著的年輕雅皮，李維在梅西、布明黛爾等高級百貨公司裡，也有專門品牌斯雷（Slates）；另一方面，喜歡撿便宜的顧客也可以在李維各地的倉儲賣場裡，找到生產過剩、非當季流行、停產或瑕疵的各種李維產品。

區隔通路的角色

　另外一個值得廠商採行的辦法，是區隔通路的角色，讓個別通路在整個價值鏈當中，執行某一特定功能。廠商可以分給某些通路專屬的地盤，或者是將某些通路的角色和條件定義得更清楚、實施得更徹底。
　製造商也可以考慮改善衰退通路的經營，以協助通路改善績效。比方，如果通路商具有提供附加價值服務的條件，廠商便可以提供部份退款（rebate）的優惠。或者廠商也可以根據不同配銷商所提供的服務是好是壞，相對調整產品的配銷價格。
　一九九二年，美國奇異公司的電器事業部門便是利用大規模的支援專案，協助經銷商維持競爭力，也加強了它的經銷商網路與零售業務。奇異採用雙管齊下的方法，一方面，讓經銷商享有跟大型零售商一樣的訂單折扣，又提供財務指導與庫存系統支援。另方面，則以優惠融資專案，提供資金，幫助經銷商改裝店面。四年後，奇異在競爭激烈的消費電子市場，佔有率從一九九二年的二七％，擴充為三○％。

承受報復，縮小衝擊

　萬一通路衝突無法避免，獲利也將受影響時，製造商就必須評估本身能否承受通路的報復。一般來說，通路並不喜歡訴諸報復，因為往往得不償失。當真正掌握顧客的一方是製造商，而非通路時，尤其如此。消費性產品的知名大廠還可以運用品牌的強勢力量，預先阻止通路發動報復。美國家用品業龍頭寶鹼在倉庫式大賣場興起，搶走超市生意時，便是採用這種對策來防止超市通路報復。
　另外一種做法，是廠商接受通路的反擊，但是要縮小反擊的影響程度，也就是必須儘快將產品移轉到另一個通路。例如，航空公司多會設法將機票的銷售量，從成本較貴的旅行社網路移轉到更直接的通路。
　但是，製造商也有不得不讓步的時候。例如，IBM的個人電腦事業部一度想要走入直銷市場，卻因為經銷網路的強烈杯葛而不得不喊停，以避免銷售量和市場佔有率繼續縮水。
　一九九五年十一月，當巴斯麥酒公司（Bass Ale）在英國推出實驗性質的送貨到家服務時，遭到了批發商與便利商店等通路的反抗。一家主要批發商不但撤掉了十種巴斯生產的啤酒，更鼓勵客戶拒買巴斯產品。巴斯最後放棄了這個實驗性的服務。
　通路衝突在所難免，但並非所有的衝突都有危險。要有良好的通路管理，必須對衝突的來源與嚴重性有清楚了解。事實上，真正有破壞性的衝突並不多。優秀的廠商能夠迅速分辨，哪些是有破壞性的通路衝突，然後重新思考通路對策，及早消弭衝突。凡是對輕微的衝突反應過度，或者害怕影響通路關係而躑躅不敢反應的廠商，都將成為落居下風的競爭者。
（取材自麥肯錫季刊一九九七年第三期）