為什麼又是華航？

　發生在三年多以前的名古屋空難事件，使華航的聲譽和獲利都跌落谷底。當時以救火隊身分上任的華航董事長蔣洪彝，展現出前所未見的改革企圖，認真表示：「再出事，華航就要關門大吉。」
　勵精圖治的華航，找來德國航空顧問團改善航務和機務，再請香港的顧問做形象設計，提升空、地勤營運。
　接下來，華航在民國八十五年以一五％、八十六年以一三％的營收成長率，繳出漂亮的成績單。八十五年載客率達七五％，比連年獲得最佳航空公司的新加坡航空還高，居亞洲航空公司之冠。去年，華航總經理傅俊璠更獲得東方航空雜誌頒與「年度風雲人物」的榮銜。
　然而，誰也沒想到，二月十六日，華航又在國門前摔一大跤，造成兩百零二人死亡。
　就像那架空中巴士，從低處重飛、高仰角爬升、再重落到底的致命弧線，把旅客摔得粉身碎骨，這一大跤，也把華航從名古屋事件之後拋物線般的改革成果、信譽和士氣，摔得支離破碎。
　華航今年績效將遭受重創。根據華航在三月十四日提出的賠償標準，單單罹難者賠償，華航就將付出十六億台幣，還沒算上保險費、旅客流失、商譽損失。民國八十三年四月名古屋事件後，華航當年稅後盈餘剩四億五千萬，只有八十二年的一五％。
　旅客對華航招牌也產生疑慮。華泰旅行社董事長陳清輝指出，事件後華航國際線旅客流失三成。

不敢正面看旅客

　第一線的員工更是抬不起頭面對旅客。「我們不敢正面看旅客，想遮住身上的識別標誌，」一位中正機場的地勤人員說出許多服務人員的心情。華航公關室統計，事件後至三月中，已有四、五十位華航空姐提出辭呈。
　大園事件對華航基層的士氣影響很大。「這幾年組織重整，營收進步，信心建立，正是要展現成效的時候，那知又摔飛機，好像就都一筆勾銷，一切要重來，」一位進華航十一年的員工哽咽問著：「你了解那種心情破碎的感覺嗎？」

失事率高於國際標準

　不過，華航並沒有得到太多同情。政府和民間發出一波波轟隆隆的憤怒指責，質問：「為什麼又是華航？」
　外界針對改善華航的壓力和行動，也一波波湧進華航經營的駕駛艙。
　三月初，交通部要求華航提出飛安改善計劃、解聘華航六十八位顧問。民航局更派遣十位全天候、二位兼職官員直接進駐華航辦公大樓，到各部門「監督飛安工作」。監察院也針對華航各個問題成立調查小組。
　為什麼又是華航？
　從民國五十八年至今，華航發生過十二次重大墜機事件，摔出六百多條人命，造成四位民航局長下台，平均二、三年就要摔一次飛機。
　監察院在名古屋空難後的調查報告指出，華航每十萬飛行小時失事率為○．三四次，是國際標準的五倍。

不公不私

　根據美國航空旅遊協會所發表、各國從一九八七至一九九六年的飛安評鑑報告，全球二百六十家航空中，華航列名倒數二十九家，在被評為不合格的航空公司中，和俄羅斯國際航空、伊索匹亞航空同屬最差的Ｆ級。
　華航到底出了什麼問題，會這樣一再出事？名古屋事件後臥薪嘗膽近四年來，是否真的使華航脫胎換骨？改革是否改到核心關鍵？華航還有哪些橫在當前的障礙？
　「不公、不私、不官、不民，」華航最大股東中華航空事業發展基金會董事長徐立德，在大園空難之後的國民黨中常會中，直指這就是華航問題的核心。
　華航在名古屋事件之後的改革，重點就在於，擺脫華航這種自三十八年前創立以來積累出的特殊文化。

小空軍總部

　改革者有決心和動作，然而，華航真的擺脫歷史包袱了嗎？
　一位多次和華航接洽業務的金融界人士從旁觀察：「華航基本上還是一個官僚體系，員工會追求頂頭上司的最大滿足，而不是追求真理。」
　他認為華航改革的致命缺失是用自己的人做改革：「兩人（指蔣洪彝和傅俊璠）都沒改革經驗，應找顧問團隊，找裡面的人是犯了大忌，既得利益者會反彈。改革最後只改到枝節，沒改到核心。」
　華航背負著三十八年的歷史包袱。空軍文化積習尚存，不公不私的體制遭各方染指，全面現代化管理尚待建立等問題，是掛在華航飛機機頭上的沈重鉛塊，也是華航問題的核心。
　在華航悠久的歷史中，「空軍文化」是華航很重要的一種組織文化。
　三月七日，華航向交通部提出改善報告書中，提到將解聘數位顧問，交通部卻要求將現有六十八位顧問全數解聘，其中包括華航歷任出身空軍退伍將領的董事長、總經理。
　一位與華航有業務接觸的民營銀行主管，指出「空軍文化」的弊病：「企業經營要的是管理能力，他們（指軍中轉任華航的高階主管）有經驗，但沒有管理能力。通常都是六、七十歲的人，除非學得很快，否則對未來一定是包袱。」
　在素有「小空軍總部」之稱的華航裡，以空軍飛行員為權力核心的組織架構，直至名古屋事件後才改觀。
　事件後上任的董事長蔣洪彝是維修體系出身，而總經理傅俊璠則是票務出身，並且是華航歷年來第一位不是由空軍轉任的最高階領導人。

請到外來和尚

　日本政府針對名古屋事件給華航的建議是：「改善航務和機務。」蔣、傅改革的第一優先順序，也就是負責飛行員訓練和派遣的航務，以及負責飛機維修的機務工作。
　聽了日方的建議之後，在民國八十五年中，華航請來德國航空的顧問團長駐中正機場，開始三年的航務、機務改善計劃，要求華航航務及機務人員落實標準作業程序。
　「老外做事一板一眼的，不像中國人總覺得自己聰明，」一位華航維修廠站資深人員從接觸德航過程中，就感受到雙方做事方法有差異。
　「標準作業程序都知道，」一位從華航退休的飛安訓練官承認，華航飛行員的問題在於「沒有落實做。」
　他指出，空軍轉任的飛行員，在同一個環境中待一、二十年，習慣「怎麼改得了？」
　一位華航資深飛行教師則怒沖沖地指責，很多相關問題，都不是飛行員可以控制的。

軍機vs.民航機

　「國內在訓練的投資不夠，飛行員對民航知識的學習時數、範圍普遍不夠……。機種太多不是我們可以控制的，我們不要硬塞進來，」他連珠砲般地發洩華航飛行員最近承受的龐大壓力：「很多主導權不在我們，可是責任都在我們身上。」
　由於採購飛機常被要求配合國家外交政策，華航的機型比長榮複雜。目前，華航有波音、麥道、空中巴士共八種機型，長榮則只有波音、麥道等四種。長榮目前正審慎評估，在二○○二年購買十二架空中巴士的計劃。
　華航飛行員來源也頗特殊。華航目前兩百位正機師之中有過半來自空軍轉任，新加坡航空大部份是公司自訓機師，不足部份找外籍機師，長榮正機師則有八成五是外籍機師。
　國內運用空軍飛行員飛民航機有其必然性。復興航空資深飛行員秦宗璽指出，台灣沒有飛行員訓練學校，空軍是最現成的來源，經過適當轉換，飛民航機並不成問題。
　長榮航空運航本部副協理陳葦洲也說，國際上有很多航空公司的機師來自軍中，重要的是轉換時有無訓練。如果轉換不成功，是聘雇的航空公司要負責。

飛行員背後的手

　無論是那家航空公司，雖然飛行員是直接操控飛機的人，然而，飛行員並不應該為飛安背負唯一責任。在他們背後藏著很多看不見的因素。「失事，人的犯錯只是現象，不是主因，」飛安基金會董事長袁行遠認為。
　復興航空董事長林嘉政也認為：「飛安出問題，是整個體制出問題。」
　民航局長蔡堆指出，華航的問題，是「冰凍三尺，非一日之寒，解冰也不是一日解得。」
　如果空軍文化是華航問題冰山的一角，華航不公不私的體制，則是冰山的主體。
　「我們沒有真正的老闆，不像長榮有張榮發一條鞭式的指揮系統，」一位維修人員和一位地勤人員不約而同地指出，這使得華航不能自主決定，政策、命令常常無法貫徹執行。
　許多人談到華航定位時分析，「不公」，指的是華航於法是民營上市公司；「不私」，指的是華航創建時的四十萬資金和兩架舊飛機來自政府，歷年來又接受政府龐大的補助金額。此外，華航最大股東中華航空事業發展基金會九位董事席位中，有五席來自政府指派，黨政軍酬庸人事、相關親友更是直接坐進華航的辦公大樓。
　華航不公不私的體制，在大園事件後續處理中處處碰到矛盾。
　華航員工認為，政府不該涉入華航管理。「我們是民營公司，沒有一個人是公務員身分，交通部為什麼可以換我們的董事長？」華航產業工會理事長黃兆基表達員工的不滿。
　政府則認為，飛安工作政府責無旁貸。交通部航政司長謝明輝明說：「任何航空公司出事，政府都有責任處理，這和公、民營無關。何況政府又不涉入公司營運管理。」

五百六十八億補貼？

　事實上，華航和政府之間的密切關係，不是一朝一夕，華航營業收入和公產之間的界線也很難劃清。
　交通部曾經在去年調出歷年檔案，指出自民國六十九年至八十年止，政府透過各種直間接管道補貼給華航的金額，超過五百六十八億。包括民航局向美國購買十架長程客機，再租給華航使用（三百五十四億）、國際航線起降費用半價（十四億）等。
　華航則認為，華航許多決定是為配合政府政策，就經營而言並非必要。
　一位維修人員和飛行員都表示，政府是為平衡中美貿易逆差而向美國購買十架飛機，華航營運上根本沒有這麼大的需求。向法國買空中巴士也是為協助政府打開與歐洲的關係，使華航平添操作上的複雜性。
　然而不能否認的是，華航目前仍然擁有其他航空公司望塵莫及的先天競爭優勢和利益。

腰纏萬貫

　以航空公司營運最關鍵的航線為例，華航擁有幾條最佳的航線。根據華航和長榮公關室統計，華航每週飛航香港黃金航線達一百零五班次，長榮只拿到十六班次。華航取得日本最好的東京航線，長榮則分配到大阪、福岡較次要的航線。
　航線加上政府補助，使華航財務結構極佳。一位財務專家分析，華航負債比例低、自有資金多，是亞洲財務結構最佳的航空公司。「華航保留一、二百億現金可以揮霍，」他指出。
　長榮航空公關室表示，長榮航空雖有長榮集團為奧援，財務結構亦稱健全，但其現金只有約十億台幣。
　華航因為「不公不私」獲得不少營運、財務上的優勢，外界卻不免質疑好處都落在少數人手中。
　民國八十年，華航辦理現金增資，就引起外界「自肥」的批評聲。當時增資的一億股，按公司法除一五％保留給華航員工認股外，其他八千五百萬股應由唯一股東－－中華航空事業發展基金會認購。
　根據監察院的調查資料，航發會原始五十五億的股票資產，是由政府信託的空軍退休將領「捐獻」，而這些資產則來自華航成立多年來的累積。「華航和航發會應屬公產，」監察委員康寧祥說的肯定。
　然而，在民國八十年的增資案中，航發會以每股三十四元只認購一五％。「航發會又沒有錢，怎麼認？」航發會祕書長鄧泗濱解釋。
　其餘股票，由二十三家法人以每股七十六元認購二五％，航發會和華航董監事以每股三十四元認購五％，華航和航發會的員工則以三十四元認購最後的四五％。

肥水不落外人田

　也就是說，華航在民國八十年的增資案中，有七五％股份由航發會和華航「自己人」（包括董監事和員工），以比外人認購價低四十二元取得。
　航發會如果將未認購部份交由公司外自然人和法人認購，將可為航發會多賺進二十一億元。
　刻正調查航發會業務的監察委員康寧祥，指著厚厚一本調查資料生氣地說：「他們太私心，長期沒人管，就有恃無恐，中飽私囊。」
　政府認為航發會應屬公產。航發會設立的目的，原本是為促進中華民國整體航空事業的發展。
　因體制使然，外人很難插手管華航和航發會的事。民進黨立委謝錦川批評：「華航和航發會都規避監督。」
　華航和航發會豐厚的資產、獲利空間，常是各方人馬覬覦焦點。
　「華航是塊肥肉，什麼人都想沾一點，」一位即將退休的華航員工，赤裸裸道出他進華航多年來的體會。

政府難辭監督責任

　除了華航內部問題，政府也不能自外於整體飛安責任。飛機失事，航空公司組織文化、製造商、航管、氣候、法規都是可能因素。
　區域性飛安紀錄差異，證明飛安與國家經驗多寡、是否制度化息息相關。長榮航空飛航安全室主任何慶生指出，根據過去十年失事率統計，每百萬次起降，世界平均失事率是一•二次，美國○•五，亞洲二•七，拉丁美洲五•六。顯示愈先進、制度化的國家，飛安紀錄愈好。
　自民國七十六年開放天空後，民航事業急速成長，對政府航空管理能力是很大考驗。曾任民航局長的袁行遠認為，自天空開放後，國內民航機數量暴增三倍，在監督、管理及服務上所需之人力、資源及相關法規之建立等，是否獲得政府足夠的支援，都值得檢討。
　負責飛行員檢定工作的民航局標準組組長周芷翔不諱言，標準組五十八人的編制，要管將近一千八百位飛行員，「人手絕對不足，只能達到最低需求。」
　大園事件後一個多月時間內，德安、國華航空又接二連三地失事，使台灣好像成為「機瘟」流行疫區。這顯示台灣的飛安問題不只是一、兩家航空公司的事，而是整體飛安管理出狀況。從政府到航空公司都應該痛定思痛地檢討，如何能落實飛安管理工作，還給人民一個安心飛翔的天空。