企管顧問救急救難 — 外來的和尚會念經

「Give me results, not reports. （要成果，不要分析報告）」急於解決問題的企業，開始對企管顧問公司有不同的期待。
　為回應企業的需求，素有「企業醫生」之稱的企管顧問公司，現在變得愈來愈務實、功能導向，並且開始涉入一些原本屬於企業內部的工作，例如研發、人力資源、資訊。
　企管顧問為力求人事精簡的企業，帶來許多好處。好處之一是，企業可以藉助企管顧問快速吸收新資訊、取得新能力。
　「產業競爭太激烈，我寧願花錢買時間，培養自己人做太慢，」一位多次找企管顧問公司合作的中小企業負責人，明指理由。
　今年四月，大眾電腦董事長簡明仁宣布，大眾旗下的通路公司國眾電腦，將強化全省的經銷體系，打出統一的連鎖加盟品牌。這個案子預算高達七千萬台幣，負責代辦規劃、經銷商訓練、行銷宣傳等一切連鎖加盟相關業務的，是擅長流通業的財鑫企管顧問。
　企業找企管顧問協助，理由常是「外面和尚念的經，比自己人好，」國眾電腦行銷企劃經理何芳蓉解釋，企管顧問看的面較廣，專業也強。

跨部門潤滑劑

　有些企業採用新資訊科技時，因為牽涉管理流程，也讓企管顧問比企業內資訊部門，更有能力接手處理。
　民國八十二年底，國內一家年營業額達四十億台幣的食品公司，找來威肯資訊管理顧問總經理呂芳堯，花一整天談資訊系統再造，上從董事長、下至五十位經理都參與。會後，這家食品公司更進一步延請呂芳堯做長期顧問，花兩年時間協助開展相關的企業再造工程。
　這家食品公司一位中階主管認為，顧問公司會從企業高階的角度想，想得比較全面，而且可以促成跨部門的溝通，減少部門間的摩擦。
　連續六年找企管顧問公司，為長榮集團中高階主管做充電訓練的長榮海運人事室協理林麗華，說明長榮集團開始外訓的理由：「企業不可能培養內部講師，人力上不經濟，而且企管顧問公司可以提供具體的、新的管理趨勢。」
　企業找企管顧問的另一個好處是：藉助企管顧問所提供的成熟產品，企業可以節省摸索的時間和成本。
　科建顧問董事長陳漢棟說明，以目前熱門的環保標準ISO14000為例，科建花一千萬研發費用開發成熟的ISO14000，如果往後接二百個案子，每一個案子的成本是五十萬；而企業找內部人員自行研究，可能要花上八十至一百萬，時間也會拉長。
　就像製造業的中心工廠和周邊衛星工廠體系一樣，企管顧問有如企業組織運作的衛星體系，在企業的外圍，提供教育訓練、財務會計、資訊架構、新產品、新觀念研發等服務。
　兩者的相異處在於：製造業的衛星工廠，提供給中心工廠的是有形的產品；而屬服務業的企管顧問公司，提供給中心企業的則是無形的服務。

專業性work 取代永久性job

　政大商學院院長林英峰認為，企業勞務外包、企管顧問公司興起等因素，使許多企業內永久性的job（職位），被外面提供專業性work（工作）的公司取代。
　事實上，台灣走正統經營管理、組織業務路線的企管顧問公司並不多，目前加入中華民國企管顧問協會的團體會員不過一百家，個人會員也只有近百位。然而，他們接到案子後，經常找體制外的專家，組成許多不同的專案小組。
　他們的業務範圍通常很雜。一般性的企業經營管理業務是基本業務，有些另外發展出特色競爭業務，例如資訊、商圈、財務、行銷、ISO輔導等。
　企業人資部門一般性的管理、業務訓練，是企管顧問最常代勞的部份。
　今年三月，永豐餘集團請專家企管為八十位業務、祕書、助理上管理實務課程。華新麗華今年也和專家企管簽約，要求專家提供近一百五十小時的各種訓練課程。
　然而，企管顧問並非解決問題的萬靈丹，企業本身的決心很重要。
　「企管顧問公司只是催化劑，公司內部組織運作、人員配合程度，才是關鍵，」國眾電腦經理何芳蓉認為。
　另外，企管顧問公司不熟悉企業運作、提出建議不適用等問題，也很容易讓雙方不歡而散。
　呂芳堯曾經受聘為一家大型機械業老董事長的第二代，解決財務資訊系統問題。然而這位第二代的叔叔是實際掌權人物，並不接納呂芳堯的建議，案子無疾而終。
　一家大型外商企管顧問，也曾受聘為國內一家大汽車集團做企業診斷。企管顧問歸納出的結論是：問題出在負責人身上。結果，這位企業負責人非常生氣，中斷了合約。
　儘管企業和企管顧問的合作案，有成功，也有失敗的，企業還是會尋求企管顧問協助，而且希望企管顧問能實際解決企業的問題。
　企業通常會在特殊的時間點，找上企管顧問。例如，「當企業內部發生問題，真心想改變，人事上發生糾紛，碰上新成長機會時，」中華民國企管顧問協會理事長洪璽曜，歸納幾個找企管顧問的時機。
　經過多年鼓吹，經營管理的觀念和做法，逐漸落實於企業，提供協助的企管顧問公司，也必須轉型及升級。「企業該懂的都懂了，不能再像教小孩一樣教企業，」洪璽曜坦承。
　企管顧問因此必須扮演更務實、更有功能的角色，為企業解決實際的問題。最近成長最快的，是輔導企業取得ISO認證的顧問公司。
　自稱是民間最大業者的科建顧問董事長陳漢棟指出，科建從前營業額有八成來自傳統的品管業務，現在科建八、九成營業額來自ISO，去年營業額達一億六千萬台幣。
　務實、功能導向的角色，使企管顧問和企業的關係更緊密。

企業外人資部門

　教育訓練，是企管顧問公司和企業合作最密切的部份，讓企管顧問變得像企業人力資源部門的一環。
　專辦各式教育訓練的專家企管顧問，每年要開二百個訓練班，長期簽約合作過的公司達一千二百家，零星的則有六千家。
　專家企管顧問負責規劃、整合，視課程需要，安排外面各種專家來上課，師資中包括一位部長級的官員。
　六年前，長榮集團開始和企管顧問公司合作，除了每年每人三十一小時的企業內部訓練，主管級還有二十八小時的外訓，都是由企管顧問公司代辦。
　長榮並將所學用於工作上。「老師上課教的，大家回來立刻拿來用，」林麗華指出。前年長榮所上「目標管理」課程的操作工具，甚至直接放在長榮的電腦上，供日常使用。
　企管顧問除了企業經營管理、業務上的需求，還能照顧到員工個人的需要。
　將禪學融入經營管理，創出中國式管理「企業禪」的育強企管顧問，今年接下一家證券公司的案子，一連七個月的課程，內容涵蓋個人禪修、行銷、領導統御、家庭生活等各部份。
　企業內支援性部門的資訊工作，也是企管顧問可著力的業務。
　企管顧問和一般專業資訊服務公司提供的服務有差異。以提供企業資訊服務起家的威肯總經理呂芳堯認為：「企業導入資訊科技，會碰上管理加流程的問題，不只是技術。」
　除了常態性工作，企管顧問也介入企業研發部門的工作。全球營業額動輒七、八百億台幣的國際企管顧問公司，在這方面的能力遠超過國內的企管顧問。
　待過麥肯錫企管顧問三年半、目前擔任新力哥倫比亞音樂公司資深經理的貝黛西說明，麥肯錫有一套系統性的操作工具，加上國際性的市調、研究、顧問資源，常受企業之託研發新產品、新市場。國內大企業、政府機構是麥肯錫的常客。
　當國內企業要進入新開放事業領域時，國際大企管顧問公司可以運用全球的資源，提出建議方案。
　去年台灣電信開放競標時，隸屬全球最大專業服務機構——安達信世界組織的勤業管理顧問，就受託為競標企業撰寫電信營運計劃書。
　勤業除了針對國內需求提出報告，還透過企業內部網路，針對電信產業資訊尋找資源。在兩天之內，不管中繼式無線電話、特哥大、傳呼器最新資訊都傳送回來，包括專業計劃書、成本分析、業務推展計劃、經銷計劃，甚至注意事項。
　企管顧問公司有時也會扮演較超然的角色，做起企業的臨時仲裁者、中立第三者。
　專家企管顧問總經理廖木火比喻：企管顧問公司有時像「企業內部問題的急診室」。有些企業碰到內部共識的問題，會找專家辦二、三天的短期訓練，尋求內部共識。
　公司內常有山頭主義，企管顧問可以客觀第三者的角色提出建議。華宇企管顧問師林東封舉例，一家台南做油蓋箱的企業老闆認為，檢驗部門提出的改革案花費不貲，但又無法說服該部門主管，於是找上華宇做評估，提出第三者的建議。
　企業將許多業務交給企管顧問分攤，節省不少人力成本。育強企管顧問董事長周乙郎指出，兩者是「共存共榮」的關係，是聯盟的夥伴，而且企業不需支付顧問師退休金或紅利。
　從顧問師的角度來看，工作型態自由、薪資高，也使他們寧可待在大企業的外圍。政大商學院院長林英峰指出，最近針對美國企管碩士的一項調查顯示，六五％將畢業的企管碩士，願意做顧問師，原因就是收入高、工作自由。

做不出經濟規模

　然而，台灣企管顧問業也面臨發展上的瓶頸。
　企管顧問業的問題之一是，無法走在企業前頭。「台灣的企管顧問跟在企業後面，例如國際化企業宏，就走在所有企管顧問前面，」中國生產力中心副總經理萬以寧不諱言。
　企管顧問有時反而必須以民間企業為師。中國生產力中心為進行大幅度的內部改革，去年一月請來宏f集團董事長施振榮、惠普科技總經理黃河明、致伸、星友等國內發展最快的高科技公司，到中國生產力中心演講，尋找內部改革的靈感。
　規模太小，無法經營出經濟規模，是企管顧問難以成就大氣侯的重要原因。台灣最大的中國生產力中心，年營業額只有十億。自稱是民營最大的科建，營業額不過一億六千萬。其他更小型的企管顧問公司，一年做一、二千萬算很了不起的。
　另外，顧問師不需取得執照，水準參差不齊，常使企管顧問無法取信於企業人人皆顧問。
　不少一人企管顧問公司以家中客廳做辦公室，由媽媽代接電話，無法給人專業的形象。
　財鑫企管顧問部協理謝志明批評：「似乎什麼人都可以做顧問，使得顧問遍地都是。」
　相較於上百億營業規模的國際企管顧問公司，國內的企管顧問多半只是中小企業。如何拉高營業額，拉高業務實力，拉高企圖心，值得「務實」的企管顧問思考。