資訊主管大轉型 — 技術人變身策略家

「資訊科技不是後勤工具，是戰鬥工具，」致伸實業董事長梁立省說。
　在企業的核心競爭領域中，資訊科技扮演愈來愈重要的關鍵角色。六、七○年代，電子資料處理（EDP）讓企業進入作業自動化的時代；八○年代，企業運用管理資訊系統（management information system，MIS）分析、整合資訊。到了九○年代，強調整合運用電腦、電傳通訊及工作站的資訊科技（IT）超越作業自動化及管理的範疇。「不僅是企業的競爭優勢，甚至改寫產業的競爭規則，」惠普科技總經理黃河明說。
　資訊科技愈來愈廣泛運用在企業所有流程中，成為人力、資金及機器設備之外的第四項企業資源。企業總裁不得不在訂定企業策略時，將資訊科技的運用納入考量。
　美國華馬特（Wal-Mart Stores）就將資訊科技運用在消費者服務、店面設計、配合個別市場的推銷策略，以及滿足不同消費者喜好等企業競爭力的層面。
　資訊科技對企業所有層面的影響，無所不包。史隆管理學院資訊科技研究中心董事羅卡（John F. Rockart）指出，在九○年代，資訊科技已強烈影響企業建構組織架構、服務消費者，以及對內、對外的溝通方式。「企業總裁要體認資訊科技對企業經營、制訂策略的重要性，」羅卡強調。
　因此，企業總裁對企業內科技的態度開始變化，資訊主管的角色與定位，也勢必轉變。過去，資訊主管的定位，是維護設備及撰寫程式的技術專家，但現在，企業需要的，是能運用資訊科技支援企業策略的資訊主管。
　企業資訊主管正走到轉型的當口，從技術專家轉型為具有策略眼光的經理人。

資訊主管面對危機

　近年來，許多國外期刊都指出，企業總裁與資訊主管間普遍存在溝通障礙。重要原因之一，是資訊主管不了解如何使資訊科技與企業經營整合。若是資訊主管無法轉型配合企業需求，不僅工作發展可能受阻，企業還可能因此另請高明。
　三年前，7-Eleven就換了一位新資訊主管，擔負達成企業策略目標的重任。令人驚訝的是，這位主管毫無資訊科技背景。
　在7-Eleven總經理徐重仁的規劃中，7-Eleven不應只是單純的零售業，應該轉變成整合顧客資料、行銷與物流，且具有更高價值的情報產業。資訊科技是加速企業轉型的唯一利器。但徐重仁認為，過去的資訊主管太過技術導向，不了解整個企業的作業流程及其他部門的需求，於是大膽啟用原任業務群主管的謝建南擔任系統群協理。「什麼背景不重要，重要的是有企業觀，」徐重仁解釋他的用人決定。
　自稱到現在「連開機都不會」的謝建南，為了讓系統群與企業需求結合，上任後帶領系統群重新建構7-Eleven的電腦系統，還負責推動耗資八億元的銷售點管理系統（POS）計劃。「我的價值不在技術，而是用資訊科技滿足企業需求，」謝建南說。
　7-Eleven跨部門取才的例子，或許極端，但並非特例。企業對資訊科技的期望升高，以往專注在系統維護及管理的資訊主管，不一定能輔助企業達成策略目標。
　而且在激烈競爭的商業環境，企業無不希望在最短時間獲得資訊科技的競爭力。資訊主管的能力，追不上企業迅速擴大的需求，使得企業不得不向外求才。「大家都禁不起嘗試錯誤，」台灣花旗銀行電腦資訊處副總裁陳諧說。
　一年半前上任的陳諧，原任職IBM大中國區銀行核心系統事業群。除了陳諧外，致伸實業四年多前，請原來任職王安電腦的韋志峰擔任資訊管理服務處協理；鴻海精密資訊長孫連駿，原是台灣飛利浦資訊長，進飛利浦之前任職王安電腦。
　各企業的資訊主管，正面對不轉型就淘汰的困境。「現在沒有什麼職業比資訊主管更難做，」台灣思愛普（SAP）執行副總經理莊英俊說。


三大挑戰橫阻眼前

　資訊主管難做，是因為有三大挑戰橫阻在眼前。第一項挑戰，是資訊主管能不能走出電腦機房，了解業務。
　資訊科技已經改變產業經營型態及企業競爭力，專業的電腦技術，不再是資訊主管唯一的條件。資訊主管必須了解企業的業務內容。「不懂業務，是資訊主管的致命傷，」惠普科技電腦系統處副總經理余振忠說。
　像銀行，就已經要求資訊人員同時具備科技及金融的專業知識。
　富邦銀行總經理王全喜指出，銀行原本只利用電腦處理大量繁複的資料，但現在，資訊科技成了銀行競爭業務的利器。尤其在消費金融領域，銀行積極透過網路與客戶連線交易，像走專屬網路的電子銀行、電話銀行，以及走公用網路的網路銀行，都是各銀行兵家必爭的新種業務。
　王全喜明確表示，金融業務與服務已離不開資訊科技。資訊人員必須了解產品如何設計組合、風險如何計算、選擇哪種行銷管道。「不懂金融業務，算不上好的資訊人員，」王全喜說。
　資訊主管面對的第二項挑戰，是能不能因應企業跨國生產及多角化發展，建立企業集團的資訊架構。
　全球運籌、國際行銷及上下游整合，已是台灣企業發展的趨勢。企業總部不僅要及時獲得各據點的資訊，各據點間也要能透過網路溝通。企業要有遠距管理能力，就有賴資訊主管為企業建立全球整合的資訊架構。
　傳統的管理資訊系統，局限在處理單一工廠或公司的資訊，無法配合企業向外發展的需求，MIS主管容易與企業脫節。「傳統MIS主管跟不上企業成長，現在很多集團在找資訊長（chief information officer，CIO），」莊英俊觀察。
　致伸實業就因為要成為跨國企業，向外找尋能建立跨國資訊架構的資訊主管。
　生產掃描器等電腦周邊產品的致伸實業，近年來除了在大陸設立工廠，歐、美、日本行銷據點也陸續建立，還規劃設立海外研發中心及財務中心。然而致伸原來的MIS主管，沒有規劃全球資訊網的經驗，四年半前，梁立省從王安電腦請來韋志峰擔任資訊管理服務處協理。
　九五年底的哈佛商業評論指出，現在的企業要求各自獨立的MIS系統整合，採購與生產資訊和運籌、銷售、顧客服務及財會資訊整合，以及和集團企業、供應商、客戶整合。「MIS專家通常沒有能力應付此種需求，」哈佛商業評論如此說。
　曾任台灣飛利浦資訊長的鴻海精密資訊長孫連駿直接點明，MIS主管的弱點，在於缺乏建立企業集團資訊架構的能力。
　如果沒有高度整合的資訊架構，企業各據點的資訊無法平順流通。孫連駿以電子郵件系統，說明資訊架構的重要。
　孫連駿分析，各個管理資訊系統下有不同的電子郵件系統，兩個電子郵件系統間，需要建置閘道（gateway）才能溝通，若有十個電子郵件系統要相連時，複雜程度就成等比級數上升。「資訊長除了要懂MIS，更要依企業發展方向建立資訊架構，」孫連駿說。
　資訊主管的第三項挑戰，來自資訊科技的高速變化。
　資訊科技沒有昨日。主從架構（client-server，一台電腦儲存檔案和程式，供其他連成網路的個人電腦使用）近年來廣為企業採用，就使得習慣大型主機（mainframe）或迷你電腦的資訊主管，突然面臨知識斷層。
　過去，大主機是組織資訊處理的中心，各部門使用者的資訊需求，都由主機運算後送回桌上的終端機。但隨著個人電腦功能日益強大、網路技術進步，以及軟體產品愈來愈成熟，由使用者直接處理資訊的主從架構，開始興起。
　科技革命，造成資訊主管的知識斷層。「三、五年間，主從架構淘汰了許多資訊主管，」韋志峰道出科技時代的現實。
　科技變化，也改變資訊主管與使用者間的權力關係。
　陽明海運資訊部經理陳文振分析，在大主機時代，資訊主管控制了企業的神經中樞，資訊部門提供的解決方案，使用者只有接受。但當企業走向主從架構，使用者脫離資訊部門掌握，「資訊主管的權力縮減了，」陳文振說。
　權力關係轉變，並不表示資訊主管的重要性降低，而是資訊主管必須轉型，不再只是技術專家，而要提供更高的附加價值。
　麥肯錫季刊一篇討論主從架構的文章就指出，主從架構使企業的資訊系統從集權走向分權，資訊主管的角色要從程式設計師、工程師的角色，轉變為「教練」，幫助組織尋找適當的科技，並訓練使用者運用科技。

成功轉型的關鍵

　資訊主管能否成功轉型，企業最高決策者（CEO）是否重視資訊部門，是重要因素。
　惠普科技總經理黃河明認為，台灣一般企業，還是將資訊主管當做執行者，沒有給資訊主管參與制訂公司策略的機會。「等到資訊科技決定有沒有生意可以做時，才會重視資訊部門，」黃河明說。
　有的企業已經將資訊主管納入企業策略擬定的共同討論成員。陽明海運就是一個例子。
　陽明海運的資訊主管，一直與業務部門共同制訂公司策略。資訊主管不只參加每週一的業務會報，以及一年一次的策略研討會，總經理盧峰海還刻意不限制資訊部門的預算。
　陽明海運的資訊部門受到重視，是因為要管理複雜無比的全球運籌網，以及爭取散布國際的客戶。資訊科技早已是陽明營運的關鍵因素。
　例如佔陽明營業額二％的美國客戶華馬特（Wal-Mart），就要求陽明配合它的電子資料交換（EDI）。最近，還要求陽明用網際網路傳送貨櫃行程及提單的資料。「不配合客戶的資訊要求，根本拿不到貨，」盧峰海說。
　當資訊科技開始改變產業的競爭規則，企業要重新思考資訊部門的定位，資訊主管才有轉型的契機。
　惠普科技資訊技術部經理束宜鵬觀察，台灣的中小企業比較短線思考，企業主只希望資訊主管解決眼前的問題。而且資訊部門的層級往往較其他部門低，資訊主管很難轉型。
　一位資訊主管就抱怨，自己很想重整企業的資訊架構及改善作業流程，但自己只是二級主管，無法進入決策圈。「組織是不是重視你的工作最重要，」這位資訊主管感慨。

資訊主管心態要轉變

　組織如何定位固然重要，但資訊主管面對變局的心態和能力，更決定能否成功轉型。
　許多資訊主管都指出，資訊人員最大的問題是技術導向，普遍心態是把技術搞好就好，不在乎商業、管理的知識。「太強調技術，就成了官僚，」莊英俊直言，「資訊主管要有開放的心胸。」
　即使是技術，資訊主管也要兼容並蓄新舊技術。像最近幾年電腦網路興起，就淘汰了只有大主機知識的資訊主管。
　因為能在電腦上遠距傳送各種資訊，網路迅速成為企業的競爭利器。像瑞典的易利信集團（Ericsson）就運用全球的企業網路，使得分布在二十個國家的一萬七千多名研發工程師，能進行同一項研發計劃。易利信在澳洲和英國的研發人員，能在網路上彼此溝通和設計產品，然後將最後藍圖傳送到中國大陸的工廠生產。
　關於電腦網路的知識，像個人電腦、區域網路（local-area network，LAN）、廣域網路（wide-area network，WAN）和讓網路順暢運作的各種軟硬體標準、通訊協定，都是全新領域。
　面對快速的科技革命，資訊主管要有開放的心態接受新知。
　韋志峰指出，在四、五年前，電腦網路只有雛型，是否變成趨勢還不確定，但資訊主管應該先接觸新知識，想想企業能否應用。一旦科技革命到來，就能快速因應。「這不是運氣的問題，」韋志峰說。
　鴻海精密資訊長孫連駿，是企業界少數超過五十歲的資訊主管。雖然感嘆「資訊主管報廢率很高」、「科技的生命週期縮短，資訊主管的生命週期也縮短」，親身經歷數波電腦科技世代革命的孫連駿，卻從未被時代淹沒。
　不斷參加研討會、看雜誌，是孫連駿能更新專業知識的原因。「沒有什麼技術可以用一輩子，」孫連駿說。


未來工作模式

　資訊主管角色改變，日常工作也有一百八十度的轉變。以往設備維護及程式設計佔了大部份的時間，現在，資訊主管的時間，多用在找尋使用者的需求及溝通協調。「愈來愈像企業的資訊顧問，」許多資訊主管都一致強調。
　被王全喜形容「技術很強」的花旗銀行電腦資訊處副總裁陳諧，就以資訊顧問自居，重視使用者的需求。「我最大的價值，是幫使用者評估市場上最好的科技，」陳諧說。
　陳諧去年三月上任後，不僅每月統計電腦資訊處完成使用者需求的比例，也參加各種產品會議。而且，陳諧在每部門安排一位資訊處的員工，一方面解決使用者遇到的問題，一方面主動找尋使用者的需求。「不要等使用者申請才開發，要主動提供解決方案，」陳諧說。
　資訊主管花更多的工夫溝通協調，是因為資訊主管要整合複雜繁多的需求。而且更現實的原因，是「資訊科技能否在組織發揮效益的關鍵，不在資訊主管，而是其他各部門的經理人，」哈佛企管評論指出。
　因此，資訊主管必須能與各部門主管充分溝通，讓資訊科技發揮總體效益。陽明海運資訊部經理陳文振強調，使用者決定資訊科技的價值。溝通協調之所以重要，是因為業務單位只看到企業流程的一段，但資訊部門看到整個企業流程。資訊主管只有跨部門協調，才能將各部門的需求，整合出符合公司制度和資訊架構的方案。
　例如陽明海運的業務部門，向公司建議用網際網路下單。資訊部的技術不是問題，但允許那種貨櫃用網際網路下單、授權代理行處理的額度等，業務、運務部門都有不同考量，談妥了才能設計解決方案。「很多時間花在溝通協調，」陳文振說。
　企業的資訊部門也愈來愈業務導向。台灣惠普科技的資訊部門甚至與企業外的廠商競爭，以成本中心的運作，強化對內部使用者的服務。
　惠普科技的資訊技術部，每月都會送帳單給其他部門，帳單中列出過去一個月，資訊技術部提供解決方案、顧問服務及問題排除的費用。「如果嫌我們太貴或品質不好，可以找外面的廠商，」惠普科技資訊技術部經理束宜鵬乾脆地說。
　因為是成本中心，惠普科技的資訊技術部重視成本觀念。束宜鵬隨口背出一串數字：八年前惠普科技一百塊的營收中，有一塊半是資訊成本，現在降到五毛錢。

外包管理愈見重要

　另一項對資訊主管愈來愈重要的工作，是外包管理。
　將資訊科技外包的企業，愈來愈多。不僅因為過大的資訊部門，會增加成本負擔，現在的供應商愈來愈強，也是重要因素。
　像專門提供企業整合性解決方案的思愛普（SAP），就發展出針對不同產業，提供採購、財會、生產、運籌、人力資源的整合性應用軟體。兩年內，包括台積、德f半導體、致伸實業、台達電子等十多家高科技廠商，都捨棄原有的資訊架構，建置思愛普的系統。
　資訊部門原本要為其他部門設計解決方案，如今，強大的資訊系統供應商，取代了資訊部門相當多的工作。但資訊主管要花費更多精力與供應商溝通，確保產品符合企業需求。
　花了一年建置思愛普的系統，致伸實業終於在上個月上線作業。過去兩年，韋志峰先評估、選擇供應商，然後，忙著整合企業內部需求，並與思愛普討論如何修改軟體。「我還要了解思愛普的產品，以後才能協助其他部門運用，」韋志峰說。
　有些企業直接將部份資訊業務，交給外包廠商執行，資訊主管就要花時間掌握廠商的執行成效。
　像花旗銀行將一般事務性的電腦操作員工作，交給IBM、迪吉多處理；也將部份銀行主機的程式設計工作，交給印度和本地的廠商。資訊主管除了要調查廠商的專業能力、業界評價和財務狀況，還要追蹤廠商的工作進度，甚至管理來自廠商的外包員工。「外包管理，對花旗資訊處愈來愈重要，」陳諧強調。

新角色新條件

　資訊主管不再只是技術專家，對於企業，資訊主管是教練、顧問，更是共同決定策略的經理人。企業選擇資訊主管，也有不同條件。
　技術，已不是企業資訊主管唯一的生存條件。
　7-Eleven的謝建南，從業務部門轉戰資訊部門，已經打破資訊主管由專家出任的常態。儘管謝建南不懂技術，但有日本野村研究所提供顧問諮詢，加上在系統群有技術幕僚，謝建南可以跨越資訊部門的技術障礙。
　雖然一位資訊主管批評，完全沒有技術背景的資訊主管，很難評估、選擇不同的解決方案，做出最適合企業的決定。但陳文振、孫連駿和陳諧都同意，只要有好的技術幕僚，資訊主管不一定需要技術人員出身。
　反而，資訊主管的企業知識及處理人際關係的能力，更受重視。
　韋志峰認為，資訊主管要時時參與企業活動。純就學歷背景來看，能有資訊科技又有企管碩士學位比較好。
　匯豐銀行資深副總裁池琳，列出選擇資訊主管的條件。技術不是首要，溝通、協調與整合能力是池琳認為最重要的。
　企業環境因科技加速變化，直接面對科技的資訊主管，更是首當其衝。未來如何，無人能知，但「自我調適面對挑戰，是資訊主管不被變動吞沒的唯一方法，」孫連駿說。