豐群集團跨入「張宏嘉元年」 — 家族企業成功接棒

翻開歷史，不少大組織因為找不到適當的繼承人而滅亡，也有許多組織內部為繼承人掀起叛亂和紛爭。
　　　——堺屋太一「組織的興衰」
　今年四月因胰臟癌過世、享年七十二歲的豐群集團創辦人張國安，以「未雨綢繆」的做法，使他現年四十七歲的長子張宏嘉，順利接掌年營業收入將近四百一十億元的豐群集團。
　在六十一歲毅然第二度創業的張國安，如何安排豐群集團的接班布局？兄弟鬩牆、老臣不服少主的問題，是否會在豐群集團發生？失去張國安的豐群集團，將如何繼續發展？
　從過去的經歷來看，張國安和張宏嘉既是父子，也是師徒、合夥人的關係，使得豐群集團的傳承，獨樹一格。深究原因，除了機緣之外，也處處可見張國安的用心。
　解讀豐群集團的接班布局，無疑是為台灣家族企業的傳承，尋找另一種可能。不只是台灣，根據經濟學人週刊的報導，亞洲家族企業的發展，最大的威脅來自繼承權的紛爭。
　經濟學人週刊並以台塑集團發生王永慶對王文洋停職處分的父子衝突為例，說明在家族企業的傳承中，傳統的家族價值，仍得面對「富不過三代」的考驗。

跨入「張宏嘉時代」

　豐群集團是張國安意志的實踐。東元電機董事長黃茂雄，在悼念張國安的文章中提到，張國安離開三陽之後，最大的目標是希望再一次創業，而且規模媲美三陽集團。
　豐群集團的規模，的確迎頭趕上三陽集團。豐群集團年營收將近四百一十億元，擁有七千多名員工，旗下主要兩個關係企業萬客隆、豐群水產，分別是天下五百大服務業中，排名第十七大和第四十二大的企業。
　跨入「張宏嘉時代」的豐群集團，展現旺盛的企圖心，也面臨嚴酷的考驗。
　豐群集團去年的成績單，並不盡如人意（表一）。以豐群集團旗下、年營收最高的萬客隆為例，由於展店的步伐受挫，八十六年度的營收將近二百零八億元，首次輸給競爭對手家樂福（營收大約二百四十一億元）。
　豐群集團的新任董事長張宏嘉，不太在意一時的起落。「我不會為此睡不著覺。我在意的是長期的策略、發展，」張宏嘉說得篤定。
　對於豐群集團的未來，張宏嘉胸有成竹。例如逐漸解決土地使用問題的萬客隆，便預計在三年內加開六家分店，使年營收在公元兩千年前，達到三百五十億元的規模。
　除了耕耘通路服務業，電訊事業，則是豐群集團發展的另一個重點。豐群集團參加東帝士、東元集團主導的投資組合，取得行動電話中區、南區的營運執照。「命中率百分之百，」豐群集團內的第一個專業經理人、現任富群建設董事長莊文雄形容。

計劃性交棒

　張國安為豐群集團耗盡心血，對於他的撒手，許多人感到突然。張國安從發病（去年十月下旬）到過世，不過短短的半年，許多豐群集團的員工，都是在張國安病逝第二天才知情。
　豐群集團的運作，並未受到張國安過世的影響。「員工上完香，回來就繼續上班，」豐群集團關係企業喜年來食品副總經理林正雄說：「一個企業如果因為領導人換人，員工就人心惶惶，這是失敗的交棒。」

不是繼承，是合夥

　事實上，即使沒有宣布，員工很早就知道張宏嘉是整個豐群集團的領導中心。「員工本來就不是經常見到老董事長，而是比較經常見到我，」張宏嘉提到，張國安認為，要讓一個人負責，要給他舞台，「而且不只在公司，對外也是如此，」張宏嘉說。
　連合作廠商也感受到張國安的逐漸淡出。喬冠塑膠董事長林時政說，同業都知道，「茂己伯（張國安的父親）老了聽安仔的話，安仔老了聽宏嘉的話。」
　最近五年，豐群集團基本上都是張宏嘉在營運。林正雄形容，開會時，張國安經常是「主席變成列席，」都是張宏嘉和他們進行討論。張國安「只在關鍵時間，提關鍵問題，」豐群集團旗下的美安工業總經理江文宗也提到。
　最近五年忙於公益活動、演講的張國安，原本還計劃寫書，記錄自己第二度創業的經過。並且將長年收藏的刺繡做一番整理，隨著他的過世，這些心願就留待他的子女來完成。
　張國安能夠從容交棒，也在於他和張宏嘉之間的關係，不是繼承，而是合夥。「豐群集團旗下的事業（表二），都是我和宏嘉兄弟，在十年前離開三陽時一起創辦的，因此不存在繼承問題，」張國安曾提到。
　張國安的從容交棒，固然和張宏嘉的參與創業有關，但整個豐群集團的交棒，仍處處可見張國安的用心。
　張國安行事講求未雨綢繆。億昌塑膠前任董事長游雅懷（張國安的同學）提過，在四○年代，由於張國安經常需要出國做生意，為了避免在國外發生盲腸炎，他就先去把盲腸割掉。

家變，家族企業的最怕

　張國安對張宏嘉兄弟的齊心協力有信心。「宏嘉兄弟未來的互動關係，完全奠基於兒時教育，」張國安生前曾經指出，他從小要求張宏嘉兄弟做到兄友弟恭，互相尊重。
　張國安認為，培養兄弟姊妹間的感情、默契，要在交棒之前就做。「你看他安排這件事有多早，」張宏嘉佩服父親的深謀遠慮。
　儘管有信心，「團結」仍是張國安臨終前對張宏嘉兄弟最深的期待。張國安次子張宏碩回憶：「父親希望我們繼續團結下去，並且要照顧母親……。」在一片悲戚中，張國安一個一個問張宏嘉兄弟：「有什麼話要說？」和張宏嘉僅差三歲的張宏碩承諾：「公司裡、家裡的事，我會尊重大哥的決定，」他請張國安放心。
　兄弟鬩牆，其實是台灣許多家族企業的最怕。從國際電化集團洪敏弘、洪敏泰對簿公堂，到新光集團吳東進、吳東亮的經營權之爭，台大工管系教授洪明洲曾公開提出警告：「多子可能因為兄弟爭產，造成企業內部幫派形成，進而影響企業的營運。」
　張國安一直給張宏嘉「做大哥」的期待和威嚴。張宏嘉當年在台北工專的同學、現任元嘉汽車總經理的許振烈說：「張家是老式的台灣家庭，輩分分得很清楚。」
　張宏嘉在弟妹間很有威嚴。四十七歲的張宏嘉仍然未婚，對於他的婚姻大事，連他的弟弟張宏豪都說：「我也不敢問。」
　張宏嘉的弟弟，也尊重他在職位上的決定權。現任富群建設總經理的張宏碩形容，他到富群建設工作，是張宏嘉「派」的。建築業雖然不是張宏碩的專長，但因為有階段性的需要，他就去。
　富群建設亟需整頓。過去豐群集團介入經營不深的富群建設，在建築業景氣不佳、採取完工入帳法的兩相作用下，成為天下五百大服務業中，營收衰退（六六．五％）最快的公司。
　張宏碩認為：「每個人都有企圖心，但也要和家族、企業的利益結合，否則就必須三思。」
　張國安過世之後，張宏嘉兄弟仍維持每星期天中午在陽明山家中吃中飯的習慣。雖然母親還在，但張宏碩說，現在的聚會都是張宏嘉主持。

權力﹦責任

　享有「大哥」威嚴的張宏嘉，其實也承載張國安最多的期待。
　過去從來沒有想過會離開三陽的張國安，一直有計劃地培養張宏嘉成為三陽的專業經理人。張宏嘉在三陽的工作從鎖螺絲開始，「大學畢業以上的三陽員工，沒有人鎖過比我還多的螺絲，」他說。
　張宏嘉也沒有辜負張國安的期待。例如張國安相信：「想在台灣的產業界立足，非把日文念好」、「台灣需要多國企業經營的人才」。張宏嘉就在民國六十七年前往日本，進修日文十個月，次年到美國南加大攻讀MBA，主修多國企業管理。
　「父親對大哥的期待比較多、要求比較多，」現任富群超商總經理的張宏豪認為。
　相形之下，張宏嘉的弟弟比較能走自己的路。當年張宏嘉一完成美國的學業，就在張國安殷殷催促下束裝回國；二弟張宏碩則可以選擇留在美國本田工作，直到五年前才回國；娶了上海小姐的張宏豪也說，如果不是因為創辦富群超商找不到人，他可能會在美國落地生根。

股權相同，薪資一樣

　不太應酬，有空就聽古典音樂、看武俠小說的張宏嘉，做起事來像拚命三郎。也曾是三陽同事的許振烈說，當年為了三陽的電腦化，張宏嘉不只晚上加班，連星期假日守衛都看到他來工作。
　張宏嘉做事的精神不減當年。張宏豪提到，為了協助富群超商建立資訊管理系統，張宏嘉可以下午四、五點來幫忙解決電腦的問題，當天做不完就帶回家做。「第二天，一片磁片插進去，問題解決了，」張宏豪說明張宏嘉的拚勁。
　到目前為止，不管歷練、企圖心，張宏嘉都遠超過他的弟弟。「在強勢佔有的情況下，就沒有所謂的第二名，」一位企業界人士認為。
　張國安也透過股權、薪資的公平分配，避免發生親情不敵現實利益的情形。張宏嘉兄弟在豐群集團雖然各司其職，但他們的股權都在控股公司，不但擁有的股數相同，薪水也一樣（包括張宏嘉在內）。「我們共同的利益，就是集團的利益，」張宏嘉兄弟都有共識。
　有人也從勢力結構來分析，認為張宏嘉兄弟還不至於鬩牆。一位企業界人士說，企業要政變有兩個因素，一個是圍在「少主」旁邊的人要權、要利；一個是股市中的「市場派」加以慫恿。他認為，豐群集團的企業還未上市，張宏嘉兄弟並沒有集結人脈的情形發生，短期內應不會鬧家變。
　豐群集團也無所謂的老臣問題。許振烈說，張宏嘉是和父親一起創業，也不是繼承，所以不會有老臣欺負少主的情形。
　豐群集團其實頗為尊重專業經理人。一位豐群集團的高階主管說，「豐群集團的控股公司只有七個人。不像一些組織龐大的總管理處，有人扮演監督關係企業的紅衛兵。」
　和張國安一樣，張宏嘉可以容忍專業經理人犯錯。美安工業總經理江文宗以自己的經驗為例提到，有一種零件，他原先預估每月可生產一千兩百台，沒想到因為市場反應不好，每月只賣出兩百台，所以產生很多呆料，金額大約兩百多萬。「但老闆一句話都沒有，」江文宗形容張宏嘉。
　不只對專業經理人，張國安一直以身作則，把員工當成同事，而不是部屬。有一次張國安到中部參加喜年來食品的員工旅遊，他一見所有員工都穿著喜年來的夾克，馬上說：「我的夾克呢？」他希望和部屬打成一片。

需要更多更好的人

　目前在豐群集團主導的關係企業中，仍是自己人當家的情形居多。扣除股權沒有超過五○％的萬客隆、豐群水產，以及負責控股的豐群投資，其他六個擁有主導權的關係企業中，有三個由張宏嘉的弟弟擔任總經理；另外三個關係企業，則交給專業經理人負責。
　張宏嘉認為，專業經理人不一定要外人。他說，如果家族內的成員「有時間、夠資格，也有興趣」，也可以成為專業經理人。
　不管就資金或韌性，自己人出來創業比較撐得住。元嘉汽車總經理許振烈說：「員工可以辭職，老闆不能辭職。」
　但隨著多角化的速度加快、專業程度提高，豐群集團用人的作風也要有所轉變。對於人才，豐群集團目前的情形是，「生吃都不夠，還要曬乾，」張宏豪形容人才需求的殷切。
　張國安對於豐群集團的期待是，繼續發展。張宏豪認為，「豐群集團要有更多更好的人。」
　例如八十六年度營收成長二三．五％的富群超商（OK便利商店），到今年六月底為止即有三百家，預計兩年後成長到六百二十五家的規模。是否有足夠的人才，將影響豐群集團未來的經營。

接棒元年，考驗開始

　關心豐群集團發展的人，也對張宏嘉兄弟有所期待。一位企業負責人指出，張宏嘉兄弟同質性高，雖然都很單純、正直，「但缺乏到外面工作的歷練，恐怕不夠了解商場的虛實、險惡。」
　也有人嘉許張宏嘉兄弟的節儉，卻提醒他們，必須考慮整個市場的薪資變化，否則不能留住或吸引好的專業經理人。
　豐群集團講究成本控制，張宏嘉兄弟更是身體力行。張宏嘉的三個弟弟開的都是售價只有六十多萬元的三陽「雅哥」，張宏嘉開了九年的BMW，如果不是因會漏水，他還不想換掉。
　「並不是所有人都和張家有相同的價值觀，他們必須給專業經理人名實相符的待遇，」一位關心豐群集團發展的企業界人士認為。
　豐群集團也在調整薪資結構。以富群超商和豐群來來百貨為例，張宏豪說，薪資水準會在業界的前一○％。
　跨入「張宏嘉時代」的豐群集團，有許多作風在轉變，即使是張宏嘉本身，都自認有很多地方，還必須向父親學習。
　張宏嘉和父親張國安最相像的地方是，「工作投入，」富群建設董事長莊文雄認為。
　張宏嘉的待人處事，卻不如張國安的圓融、周延。從張國安許多幫助別人的事蹟，張宏嘉覺得，「父親正透過他的親友，繼續告訴子女他的處事哲學：『做事失敗可以再來一次，做人不可以失敗。』」
　短期之內，張宏嘉恐怕還無法繼承張國安豐沛的人脈。「人脈的建立，需要時間。我也不知道什麼時候，可以做得跟他一樣，」張宏嘉坦承。
　跨入「張宏嘉時代」，不管是對張宏嘉本人或是豐群集團而言，考驗都才開始。
　成為領導人之後，張宏嘉和所有獨當一面的企業家一樣，也必須開始思考南僑關係企業董事長陳飛龍的提醒：「究竟要讓企業能永續經營？或家族永遠經營企業？很顯然地，維持企業的永久經營才是主要目的。」