讓三種文化學會溝通 — 煽動企業創造力

組織的學習和創新常常半途而廢。為什麼組織不會學習？真的是因為「抗拒變革」、「人的天性」、「領導失敗」這些因素造成的嗎？
　在組織溝通與學習領域素負盛名的麻省理工學院史隆管理學院名譽教授謝恩（Edgar H. Schein）認為，組織中更深層的文化問題，才是組織學習成敗的關鍵。
　謝恩指出，成功的組織學習不僅要創新，還要讓組織的各個部門接受、延續在相關部門開啟的創新、學習。但是大部份的組織卻因為內部文化不協調，導致創新不能延續，組織學習失敗。
　例如一家大汽車廠的新產品發展小組經過訓練，養成學習能力，不但提升了團隊的互信與開誠布公的溝通氣氛，更重要的是讓小組打破要等到想出解決方法才能提出問題的傳統，讓成員一發現問題就立即提出，免除重新設計的複雜過程與額外花費。
　但是產品發展小組的主管卻無法體會及時提出問題的價值，反而將一連串提早浮現的問題看成是小組失控的結果。雖然新產品發展小組仍以新方式工作、用較少的花費、較短的時間完成工作，但是主管卻認為這個功勞在於他們促使小組免於失控，而非團隊學習的功勞。

了解抗拒改變的原因

　又如一家保險公司聘請專人，要在一定期限內改用新系統，完成無紙張辦公室的計劃。但這家公司同時也在推行提高生產力的計劃。在提高生產力的壓力下，第一線經理人堅持同仁必須在不影響日常作業的情況下學習新系統。而負責新系統的經理人則是受到時間壓力，堅持要在一定時限內完成新系統。在雙方的堅持下，員工只有抄捷徑、僅學習新系統的基本功用。在員工對新系統的學習不夠透徹、不能善加利用的情形下，這家保險公司改用新系統的生產力，還不如過去紙張作業方式的生產力。
　又如一家公司決定引進自動化機械工具來改善生產流程，提出計劃的工程師認為這是工程革新的大好機會。工程師與合作廠商依照技術的考量提出改革企劃，但是中層主管卻因為企劃中沒有說明自動化後裁減員工所節省費用的數據，而不將企劃向上提報。工程師小組只好假設一個數字，好讓計劃過關。不過加上數字後的企劃案又招來工會的不滿，表示要公司保證不會開革任何員工、現存員工也能夠接受再訓練，才願意接受新的計劃。這個自動化的計劃經過幾番折衝，不但進行的時間延後，效果也不如預期，花費也比計劃中高。
　這些都是創新不能延續、組織學習失敗的例子。這些反覆出現的現象，並不是不會授權、抗拒改變這些表面的原因能解釋的，而是有更深層的文化因素在作祟。
　謝恩指出，絕大部份的組織中都存在有實際運作人員文化（operator culture）、工程師文化（engineering culture）與經理人文化（executive culture）三種文化。這三種文化彼此並不了解，但是工作上卻又經常有交集，因而產生了不協調的問題。
　組織如果不了解、不面對這種文化問題，就無法有效學習。
　所謂文化，就是一群人共有的一套基本隱含假設，用來解釋周遭的世界，決定大家的認知、思想、感覺與行為。
　組織基於自己的歷史、經驗，各部門成員基於相似的教育背景，或是某一種職位階層根據共同的工作經驗，會建立起一套隱含假設，而形成組織、部門的文化。
　這些文化的形成，也就是不同階層的溝通障礙、跨部門團隊合作的困難。因為來自不同文化的各部門成員，不僅各自的目標不同，甚至大家用字的意義也都不盡相同。例如「行銷」對工程人員來說，是產品發展的意思，但是對產品經理來說，就是經由市場調查研究顧客的意思。這樣的文化差異，就造成彼此溝通、協議、執行決策的困難。
　要解決文化不協調的問題，就要先認識這三種文化。

重視團隊的運作人員文化

　組織基於過去運作成功的經驗，會發展出一套內部運作的文化，稱之為實際運作人員文化。
　各行各業的運作方式，基本上反映了該行業賴以維生的核心技術。當核心技術逐漸進步，作業方式也就會隨之改變。例如在資訊科技取代手工後，化學工廠的員工就不再靠視覺、嗅覺、觸覺來工作，而是坐在控制室中，以電腦螢幕上的各種數字推估工廠的狀況。
　一個公司的實際運作人員認為一個有效的生產過程，是需要大家通力合作而完成的。這裡指的生產過程涵蓋面很廣，舉凡業務人員、事務人員或服務人員的工作都包括在內。
　這些實際運作人員的文化是建立在人際互動上，非常重視溝通、信任與團隊合作。他們認為不論規則訂得多明確，工作中仍然存在一定程度的不確定，還是需要依賴人的創新應變才能應付。而且在處理突發狀況時，更需要大家相互依賴，團隊合作。
　但不幸的是，組織的獎勵制度與管理系統都不支持實際運作人員的基本假設。在面臨突發狀況時，實際運作人員總是受到規則與階級的限制。因為實際運作人員都不太相信制度的功用，所以經常阻礙管理階層為提升生產力所推行的各種制度。

機械為主的工程師文化

　掌握企業所倚賴的核心技術、知道如何使用這種技術的人，在大家相同的教育背景、工作經驗與職務要求上，建立起工程師文化。這裡所指的工程師是廣義的工程師，企業所倚賴的資訊科技、市場研究、財務分析等技術，都是屬於工程師文化範圍。
　工程師與技術專家過去所接受的教育不斷強調所有問題都有理論上的解答，而且這些解答都可以在真實世界中付諸實行，完全沒有人為的疏失。因此，工程師與技術專家都深為技術所吸引，因為技術是理論的，和人無關。
　雖然工程與技術人員了解人為因素造成的影響，也依照人的因素來設計，但是他們喜歡儘可能將設計自動化，將一切的安全措施都包含在設計中，而不需要依賴人來處理突發狀況。換句話說，工程師文化的一大重點就是將人排除在設計之外，而不是包含在內。
　舊金山灣區捷運系統的設計就是這樣的例子。舊金山灣區捷運系統使用全自動的列車，但是這樣高度自動化的設計，卻引起乘客的反對，他們要求在每輛列車上安排操作員，即使這些操作員在車上什麼事也不用做，只是讓乘客看了安心而已。

重視財務的經理人文化

　經理人文化是企業總裁和直屬其下的高階主管所共有的一套隱含假設。由於總裁和高階主管必須負責公司財務健全，因此他們一心一意想的都是董事會、投資人與資本市場的事情。
　經理文化特別適用於由組織內部擢升到總裁位置的經理人。經理人隨著職位愈高，會發現自己愈來愈關注財務問題，所管理的部門愈來愈大，大到不可能親自認識底下每一個人，不可能直接管理每一個人，也愈來愈難得到可信的資訊。這使得他們必須從控制的角度來思考，發展出系統、程序、規則等愈來愈不人性的方式來管理組織。他們逐漸將人視為是「人力資源」，認為人是花費而非投資。他們離基層愈遠，高處不勝寒的孤獨感也愈來愈強烈。
　認識這三種文化個別的基本假設後，會發現經理人文化與工程師文化是通行世界的職業文化。例如世界各地的礦工不論屬於那一家公司，對於工作都有共同的觀點。換句話說，經理人與工程師在共通的教育背景、科技與工作經驗上，建立起超越組織的文化。
　因此，經理人與工程師的參考團體，常常是組織之外的同儕團體，他們的標準可能與組織的標準不同。而且經理人與工程師從同儕身上學到的比從組織部屬身上學到的多。
　此外，經理人與工程師文化都是以事務為核心，將人看做非人性的資源，是達到效率與生產力的方法，只會製造問題而不能提供解答，是成本與錯誤的根源。如果組織一定要有員工，就要將他們對組織運作的影響與成本的負擔降到最低。
　雖然工程師與經理人文化都認為人是問題，但是在其他議題上，兩者又有截然不同的看法。工程師認為電腦網路是去除階層的工具，但經理人認為階層是組織控制與協調的本質。工程師認為電腦與專家系統是改進管理決策的工具，但經理人認為電腦讓人將焦點集中在那些可以組合在一起、可以用電子方式傳輸的資訊上，反而限制與扭曲了思考。
　而且，經理人認為自己所處的世界是個資訊不足、不斷變動、既要模仿又必須維持策略的世界。工程師則試圖尋找永遠不變的答案，不論在任何情況下都安全適用，因此花費總是超出經理人的預期。所以經理人與工程師兩者不斷在多好才算夠好、如何控制花費的問題上相持不下。
　不論這三種文化的差別有多大，每個文化從自己的觀點來看，都認為自己的做法是正確的。身為經理人就理應操心組織的財務狀況，工程師的責任就是儘可能創造無人的工作環境。

找出均衡點

　而當雖然組織為因應科技或環境變化而有創新突破時，觀點各異的這三種文化就相互衝突，妨礙創新在組織內繼續繁衍。例如在推動改進計劃時，工程師就將焦點放在找出問題的標準答案，最好是全自動作業的答案，而經理人的焦點則放在成本控制。大家焦點不一致的結果，通常就是原地踏步，繼續使用較無效率的老做法。
　我們太常見到這樣的情況，實際運作人員認為經理人與工程師不會了解他們的想法，就偷偷堅持用自己的方法來做事；工程師與經理人為了控制實際運作人員，強迫他們依照政策來做事。不論是那一種情況，大家都因為缺乏共同計劃而降低工作效率。
　要協調這三種文化的焦點，並不是要爭論那一種文化的觀點是對的，而是要在三者間創造出足夠的相互了解，找出大家都能夠了解與執行的解決之道。
　不論是經理人、工程師還是實際作業人員，都要學習了解大家所用的語言不同、重視的事情不同，並且要將彼此不同的文化都視為是正常、正確的，組織學習才可能延續。否則實際運作人員的創新不但不會被重視、甚至還會被懲罰，員工對組織再造、減肥這些非人性的計劃也會一直大表不滿，新科技也不可能被充分利用。
　要進行這種文化學習，第一步要以更嚴肅眼光來看待文化，認識並接受經理人、工程師與運作人員的隱含假設的影響。然後必須學習如何跨越文化，開啟對話，創造跨文化溝通。藉由溝通刺激相互了解，而不是相互責罵。此外，每個文化也都要學習學習的方法，發展出符合時代潮流的新基本假設。
　雖然要解決組織學習問題，還有很長的路要走，但是試著思考、了解不同的職業族群與管理文化，可以幫助我們重整問題，找出更適合二十一世紀的答案。
（譯自史隆管理評論一九九六年秋季號）