「外行人」搶內行事

　愈來愈多企業勇於大膽用人，跨出本行，向另一個領域的行業找人才。
　聯強國際行銷資深經理林俊堅，從前是代理葡萄乾的；大眾電腦從荷商飛利浦找劉振岩做資深副總經理；花旗銀行企劃部副總裁曾淑芬，出身廣告公司；鎮金店總經理謝淑英，原本是中信局的公務員……。
　來台八年的日商獵人頭公司保聖那台灣區經理許書揚就觀察，隨著觀念較新的企業第二代、第三代接班，產業競爭更加劇烈，企業用人逐漸變得大膽，也不再局限於本業，連用人保守的本土企業也變得更開放。
　八年前，保聖那的客戶清一色是外商，現在近一千個客戶中本土企業已佔兩成，跨出本業向外求才的比例也達兩成。
　然而，不同於國外企業跨業取才已及於高階人才的現象，台灣企業跨業取才似乎還只針對中階主管。宏集團董事長施振榮認為：「台灣還不到跨業取才的程度，整個環境人才還不夠。而且，台灣的制度還是有家族企業的觀念，尤其到了高層，除非是做不好，不然很難被換下來。」
　企業借助「外行人」的目的，是要快速因應產業競爭環境、遊戲規則的改變。「台灣產業變化很快，企業常發現遊戲規則改變，自己培養人才已來不及，」政大企管研究所教授司徒達賢認為，這時候，企業可以找其他行業中具備較成熟專業的人才，補強本身的弱點，以趕上時代的腳步。
　企業內資深主管被過去成功經驗所束縛，較難有大刀闊斧的作法，企業也因此需要自異業取才。管理大師彼得．杜拉克在「創新與創業精神」一書中就提醒：「現營事業的主管經常會拖延新事物、創業或創新活動，以致平白錯過大好的成功機會……。現營事業仍然只能擴展、修正及適應已有的事物，至於新事物的發展，通常被認為是其他部門的工作。」

近親繁殖容易絕種

　而且，企業內如果只有性質相同的想法、做法，容易陷入產業既定的框框，更顯得跨業取才的重要性。甲骨文業務部協理曾銘仁比喻，「就像櫻花鉤吻鮭一樣，近親繁殖的結果就是體質不佳、濱臨絕種。」
　企業跨業取才，時機是重要考慮因素。有的企業在改變發展策略，進行國際化、建立制度的時刻跨業取才。有的企業則在競爭遊戲規則改變的時候跨業取才，例如當消費者轉變產品消費習慣，行銷方法必須隨著調整，也因此必須自異業取才。
　在產業遊戲規則改變更快的歐美地區，常可見到企業大膽跨業取才的例子。一九八三年時，原本任職於百事可樂的史庫利，被聘請到蘋果電腦做總經理。史庫利以賣流行消費品的風格，重新塑造蘋果電腦的產品形象。當其他電腦都穿西裝打領帶談專業的時候，蘋果電腦卻給消費者「買蘋果電腦是一種時尚」的訊息，結果蘋果電腦在史庫利任內，市場佔有率達到最高峰。
　許多國內企業已感受到競爭環境改變的快速，開始重新調整企業發展策略，並從打破過去用人習慣做起。
　積極進行國際化、制度化的統一企業集團，就是個例子。去年十二月，統一企業副董事長高清愿親自出馬，聘請著名的外商庫寶企管顧問亞太區協理楊德瀚進入統一，為統一集團做集團資源整合、海外投資研究、經營效率提升等，攸關集團未來發展的重大規劃工作。
　擁有文化大學經濟系、美國聖地牙哥大學電腦系雙學位的楊德瀚，過去從事的都是電腦以及企管顧問相關的工作，食品、通路並不是他的專長。「他們（統一內部員工）說，找像我這樣背景的人進來，是三十年來第一遭，」頂著總裁特助頭銜的楊德瀚，明顯感受到來自內外部的關注。

丟棄企業歷史包袱

　也要進行國際化、制度化的大眾電腦，是另一個本土企業跨領域到外商企業找人才的例子。曾任職於飛利浦二十六年、做到副總裁的劉振岩，去年底被大眾電腦總經理王雪齡，聘請到大眾電腦做資深副總經理。財務背景出身的劉振岩，明白大眾要學跨國企業國際化、制度化的企圖，正耐心地把他的飛利浦經驗，轉化為大眾所需要的。
　企業面對變化多端的大眾市場，也要快速調整市場行銷手法。逐漸由專業產品變成消費性產品的電腦業，是一個例子。當產品的消費習性改變，包裝行銷也不能再沿用舊的一套。

從賣葡萄乾到賣電腦

　聯強國際行銷資深經理林俊堅，就是一個跨行就業成功的例子。林俊堅原本在慎昌行做進出口，代理過紅牛奶粉、幫寶適、加州葡萄乾，因為產品銷售成功，林俊堅甚至贏得「台灣葡萄乾先生」的稱號。林俊堅在慎昌行的五年期間很受重用，老闆甚至每天充當司機，用賓士送他回家。
　後來產業環境丕變，林俊堅不得不離開業績一路下滑的慎昌行。民國七十七年他進入聯通（聯強國際的前身），處理物流業務，八十年接下行銷主管職務。做電腦產品行銷通路的聯強國際，從零開始做到今天一百六十億的營業規模，沒有難倒這位「台灣葡萄乾先生」。
　消費金融的興起，也打破傳統銀行的行銷法則。花旗銀行近年來積極推廣消費金融，以傳統銀行少見的行銷手法做金融業務。花旗企劃部副總裁曾淑芬主要的工作，就是針對消費者市場研究開發金融新產品。
　進花旗六年，曾淑芬原本在廣告公司做直效行銷，後來到美國運通銀行，再進花旗。「我做的都是針對消費者市場，了解產品週期，」曾淑芬熟悉廣告公司做消費性產品的方法，並運用在消費金融上。
　來自相同領域的人，容易以類似的邏輯思考，採用近似的業務手法。不同領域來的人，所帶來的另一套想法和做法，有時反而能建奇功。
　世界第二大軟體公司甲骨文業務部協理曾銘仁，從美國拿到電腦碩士回台灣後，先是進IBM、迪吉多電腦做過六年業務工作，四年前因親戚介紹，到位於南部的成美建設做了近三年的總經理，一頭栽進完全不在行的房地產業。
　曾銘仁把他在電腦公司學到的業務手法，用在房地產上。例如像組IBM俱樂部一樣，組成代書俱樂部，把新建案附近的代書找來做專案促銷，提出「賣七戶就送澳洲來回機票」的獎勵方案，讓附近的建設公司都傻了眼。結果，成美建設在那三年推出的近三十億建案，第一年的預售比率幾乎都達七、八成，比一般的三、四成高出許多。
　異業人才也較能從新的角度看事情，提出大刀闊斧的建議。劉振岩以他在外商的豐富經驗，先針對大眾的採購、電腦化工作提出新想法。他認為大眾目前長達十天至二十天的採購流程，有很多可以簡化的部份，應該縮短至八天、十天甚至兩、三個小時。
　「員工在組織太久了，就會有歷史包袱，」劉振岩想法也大刀闊斧。
　從企業的角度來看，當前產業環境變化快速，要面對的消費需求、競爭法則，都是前所未見的。「外行人」沒有產業包袱，反而可以放手去做。
　鎮金店台灣總經理謝淑英，原本在中信局做外銷、黃金交易業務，一做十五年，是所謂標準的「公務員」，到鎮金店卻要面對第一線的服務業。最近幾年，鎮金店打破傳統銀樓的嚴肅賣場氣氛，把金飾變成流行商品銷售，獲得時髦消費者的青睞。
　「老闆大概就是不想走傳統銀樓的路線，所以才找我這種像一張白紙的人來吧，」總是笑臉迎人的謝淑英，經常穿得一身五顏六色的鮮豔服飾，談吐舉止有著「非常不公務員」的朝氣。
　企業找「外行人」來做本行的事，是借重他們在原本領域的特殊專長。然而，「外行人」從另一領域帶來的異質文化，常對新的領域造成創新的衝擊。
　以楊德瀚為例。在會議中，「不熟悉」統一企業文化的楊德瀚，常有驚人之舉，有時會打斷高清愿和統一企業總經理林蒼生對中高階主管的講話，發問或插播，甚至會跳上台在白板上畫起圖表。這在統一的企業文化中是很不尋常的。
　楊德瀚認為，表達不同的觀點是他這個「新人」的職責。「不純種的血統，會用不同的眼光看事情，身在其中就很難看事情，」楊德瀚要在自己變得愈來愈「統一」之前，多提出不同的想法。

累積多元專案

　從人才的角度來看，人才跨行就業，可以累積不同領域的專業，為新企業帶來更多元的專業基礎。
　華信銀行襄理丁幼(，做過電話行銷、台新證券營業員、衛星通訊廠商台揚的股票業務發言人。幾年前新銀行業務一開放，丁幼(就轉到華信做公關，一年前調到華信的尊榮中心，為客戶做個人理財業務。
　這一路所累積的各行業知職，使丁幼(可以為客戶提供更深入各行業的理財規劃。「這好像到每個地方都拿一把鑰匙，當時雖然不知道能打開什麼，但到最後就發現都派上用場，」丁幼枬比喻。
　但企業要成功跨業取才，時間點很重要。中央大學人力資源研究所所長黃同圳認為，人才召募必須扣合企業的生命週期：在草創時期，企業應用專業人才開拓市場，快速進入狀況；穩定成長時期，多變化的產業則應該多元化召募人才，變化較少的產業，則不一定需要多元召募。

經驗不能全套移轉

　企業檢核異業人才的重點，也應和本業人才不同。政大企管研究所教授司徒達賢認為，在原來行業表現很好的人才，應該有能力學到專業上最核心的經驗和最根本的原則，可以技巧地轉移到另一個行業。
　異業人才轉移異業經驗時，要小心處理這種核心經驗的適用問題。「不能生吞活剝，」司徒達賢提醒。「把一個行業的一套制度，硬套在另一個行業上，是不可行的，」劉振岩也有所警覺。
　企業跨業取才時，也必須給予新進異業人才，多一點的適應時間和耐性。很多跨業求職的人，在開始的前幾個月適應很辛苦，常常撐不下去。
　剛開始「連貼名條的廠商在那裡都不知道」的謝淑英說，她把自己逼得很緊，看不到成長，人都快崩潰了。曾銘仁剛到成美建設時，一切從零摸起，他也曾有無法著力的焦慮，「明明知道有問題，但找到建築師時，卻連相關的建築名詞都不知道，無從問起。」
　而且，很多人等著看這些「外來的和尚」是不是會念經，也迫使異業人才必須快速地學習，進入狀況。
　為了了解市場，開發新產品，曾淑芬每個月訂閱二、三十本雜誌，找三本書研讀，不斷的吸收新知。
　林俊堅剛接聯強國際行銷主管職務，就開始到台大、政大上課，一週三天，一天三小時，一上就是半年。「個人的習慣、努力，比專業更重要，」林俊堅有所體會。
　很多跨業求職的人發現，企業跨業取才時，更看重人才的特質和潛力，而不是原本的專業。
　「以現在的經濟體系，用不同行業的人是很正常的。過去注重人才的經驗，現在看的是人才學習、創造知識的能力，」杜俊雄從惠普科技業務人員、潤泰營造執行副總經理、光華投信副總經理，一直做到另一家新投信的總經理，體會出這樣的道理。
　企業和人一樣，都有自己看不到的盲點，外人的眼睛看事情角度不同，更容易發現問題所在。正如同很多新文明源自不同文化的相互衝擊，不同領域的人能帶來不同的觀點。然而，專業移植是否能夠成功？會不會逾淮變枳？也要看人的學習、適應能力。