研發管理　讓狂想長成搖錢樹

台灣企業的研發管理嫩芽，正在科技苗圃裡冒出頭，想磨利低成本之外的另一種競爭力——新的「研發管理」模式。
　農曆大年初十，過完年後的第一個週日清晨，台北依舊沉睡在濃郁的春節氣氛中。
　位在汐止的中國生產力中心，卻一早就在灰陰的天色裡點著了燈。早上九點，腳步聲雜沓地迴響在第一會議室的長廊，六名口試官環繞圓弧形的會議桌而坐，緊繃的競爭熱度像要蒸發窗外十五度不到的濕冷空氣。
　僅二十個名額的「ＮＢＰ（新產品新事業開發管理）經理人」培訓計劃，要由上百名企業菁英展開最後一天的口試角逐。
　「如果不是公司推薦，就會被刷掉，」口試委員之一的中國生產力中心經理楊仁奇，語氣堅定地說出最基本的遴選條件：不能只求個人成長，必須對產品開發新知的擴散，做出長期承諾。
　僧多粥少的培訓名額爭奪戰，似乎透露觸角敏銳的台灣企業，已嗅出全球技術競爭的濃濃煙硝味。
　「台灣的未來只有靠研究發展，」三年前，美國麻省理工學院教授梭羅在台北發表演講時，即一語點出對台灣的建言。
　但就算有一身技術武藝，如不搭配清晰的管理頭腦，孔武有力的臂膀也難對新產品開發使得上力。
　「空有技術沒有管理，要打中目標是不可能的，」一談到有效的研發，楊仁奇臉龐變得嚴峻。
　楊仁奇認為，管理的功能，是在茫茫的技術大海裡，為研發導引正確的航向。

以產品經理帶動研發

　大騰電子就是靠研發而突破成長的例子。生產電腦周邊設備的大騰，去年底研發出世界第一台照片與幻燈片的迷你掃描器SCANROM，十四年前中華商場裡五坪不到的小店面，如今已蛻變成年營業額超過二十五億台幣的中堅企業。
　「中小企業的研發敗筆之一，是沒有研發管理，」薄施脂粉、一襲典雅的套裝，大騰總經理王杉喜在言談間流露出一股女性特有的堅毅與自信。
　在王杉喜的擘畫下，大騰為研發管理已走了七年的學習曲線。而這段歷程，鮮活道出台灣中小企業的研發進化論。
　大騰已逐漸將研發管理，進化成具靈活應變特性的產品經理制，由產品經理管理研發。
　大騰第一個階段採取集權管理，由副總經理親自統領所有研發工作。第二階段則過渡到分權管理的模式，將權責下放到研發主管。從民國八十一年開始，大騰的研發演變到第三階段的專案管理制，掌控研發的靈魂人物，由高階主管變成專業人才。
　產品經理的設置，正是目前盛行於資訊電子業的研發管理模式。
　生產筆記型電腦的藍天電腦，也採用產品經理制。藍天研發中心副總經理陳聲銘，笑稱產品經理就像一個小公司老闆，必須跨部門統合研發、業務、生產等單位，並負責全程監控產品生命週期。目前藍天擁有十名產品經理，每項產品從概念到量產，只花短暫九個月。

十八般武藝樣樣通

　國內半導體大廠聯華電子，則是以專案經理來帶動研發團隊。聯華電子資深副總經理吳宏仁對專案經理開出三大條件：溝通能力、廣泛的知識，以及開闊的心胸。
　為了增加生死與共的氣氛，聯華電子會要求專案經理、每名組員與公司簽訂「內部委託合約書」，以示責任交付與重視。
　在這只合約書上，除了計劃參與人的姓名與分工，還詳載專案的分析資料，包括產品定義、單價、投資報酬率、競爭者、客戶群、成本效益分析，以及最重要的流程控制。專案經理與組員在合約書上親手簽名，正式對企劃案許下承諾。
　既然要從無到有、催生明日的明星產品，產品經理自然要集各種知識於一身，十八般武藝樣樣精通。
　一手建立大騰研發模式的總經理資深特助林清進認為，產品經理的人格特質必須善於溝通協調，熟諳專案執行技巧。
　「專案經理要接觸到公司內十九個大小單位，想想看時間被瓜分的樣子，」林清進描述。至於資格背景，大騰的產品經理至少須歷練生產、研發與市場三大領域中的二項。
　有效的產品研發，最關鍵的條件還是正確偵測出市場需求。
　由中國生產力中心安排的ＮＢＰ經理人培訓課程，是由數名日籍講師引進日本經驗，教授新產品機會探索、市調方法及市場導入策略。
　以新產品企劃為例，日籍老師在上完基本概念之後，會要求企業學員演練，實際對資訊蒐集及創意激發做小組討論。
　中國生產力中心經營管理事業群的彭紹洸，至今還記得日籍老師講的有趣例子：當狂風驟起時揚起飛沙，沙子入眼後導致盲人增加，而盲人在日本最好的職業是琴師，製琴則要用到貓皮。所以當觀察到狂風肆虐時，是否能聯想到養貓能賺錢？
　要充分把握市場，唯有靠科學的分析，以往光靠老師傅經驗的做法已不再可靠。
　力捷電腦副總經理王正明，十四年前服務於設計師事務所時，曾受託設計五十ＣＣ機車的外觀。當時業者依據經驗堅信客戶必定以女性為主，設計應以柔性做訴求。
　為了求證，王正明親自帶人到台北橋去算，結果竟然大出意料之外，五十ＣＣ的機車騎士男性竟佔了三分之二。他於是建議外型應改為以帥性、速度感為訴求，至今這種觀念已成為輕型機車的設計主流。
　但是無論新產品功能多麼具吸引力，市場變數還是以各種方式存在。
　以巨蟹做為企業識別標誌，期許自己能「技術橫行」的瑞昱半導體，曾在產品獲獎、事前評估一致看好之下，發現無法掌控的變數。
　瑞昱專攻ＩＣ設計領域。三年前研發成功的「電話來方辨識器」，不但能顯示對方的電話號碼、來電者姓名，甚至還能過濾特定電話。
　這項全球獨步的產品，在民國八十四年連續獲得科學園區管理局的創新技術獎，以及年度創新產品獎。雖然瑞昱預期新產品能在次年大賣，但是實際銷售卻事與願違。
　分析市場遲遲無法打開的原因，主要是「產品要和國外的電話交換機系統做測試，時間拖得很長，」瑞昱執行副總經理陳進興冷靜地檢討。
　經由電話來方辨識器的開發，瑞昱學到了寶貴經驗：當新產品所搭配的系統愈大時，打開市場就愈花時間。不過因產品已領先推出，「先做起來等，市場仍然是我們的，」陳進興對「巨蟹團隊」的明星產品，顯得相當有自信。

研發管理七大步驟

　新產品目標既已鎖定，為求準時上市，開發流程的管理更是不容稍有輕忽。
　一般重視產品開發的企業，大都依循從美國移入的P０到P６七大階段，按部就班地進行可行性分析、產品定義、規格設計，一直到最後試產、量產、上市的開發流程管理。
　P０是最原始的構想階段。在這個階段要確定新產品的技術、人力以及市場可行性。
　P１是規劃階段，必須成立專案小組、確定產品規格、規劃開發時程。
　P２則是設計階段，必須著手軟硬體設計以及試作樣品。
　當完成產品設計，接下來便是Ｐ３的實驗室試作、P４的工程試裝，以及P５的試產、P６的量產。
　值得注意的是，P０到P６只要有一個環節銜接不上，就容易造成骨牌效應，導致延誤或失敗。「尤其是Ｐ２最容易遇到問題，」大騰硬體研發部經理陳壽山毫不遲疑地表示。
　中國生產力中心經理董建華強調，在P２設計階段就要融入「易製化」（容易生產）的觀念，否則將出現空有陳意過高的設計，生產線卻無法順利量產的窘境。
　為了增加新產品易製化的程度，大騰在P２就讓製造部參與討論，並在一年多前，將部份台北的研發人員遷往中和的工廠，以增加彼此的互動。
　除了固定的流程之外，大騰在做研發管理時較特殊的手法，是加入「技術預測」的觀念。
　技術預測是評估技術可能的變化，以隨時調整研發方向。例如分析映像管是否會被液晶顯示器取代？是否還要擴充映像管的生產線？或是預測新技術將有重大突破，現在是否還要持續舊技術的產品研發？
　「技術預測是要讓研發方向明確，不見得別人做就跟著做，減少失敗率，」林清進表示。大騰就曾判斷以觸摸版操控的滑鼠將來會被市場淘汰，因而打消了研發計劃。
　目前大騰將技術預測的觀念導入P０到P６的每個檢核會議，隨時調整方向與步伐，「不讓註定失敗的商品開發，到最後量產階段才發現。」

產品開發就是競爭力

　從企業對研發管理的意識覺醒，可以看出成本優勢的喪失，已一步步將抄襲模仿的海盜行徑，從台灣驅逐出境。梭羅在他的著作「世紀之爭」中即指出，以模仿崛起的國家，遲早都得具備創新突破的能力。
　「新產品開發力，就是國家競爭力的指標，」中國生產力中心經理楊仁奇期待台灣的研發管理能力，能快快補上落後國外十餘年的差距。
　NBP口試結束，汐止的天空依舊陰霾。「當你騎腳踏車騎得汗流浹背，外國卻開車輕鬆從旁超越，」一名廠長級的考生，對目前土法煉鋼式的研發感到惶恐。
　就在台灣企業身陷成本競爭泥淖、著迷於各類降低成本的管理手法時，是否也應提升視野，推開研發管理競爭力的窗？

產品經理　以溝通支援研發

　春節假期剛結束，王政仁一進辦公室，就忙著處理堆積的電子郵件。從家裡帶來的二片吐司早已冰冷，到了下午六點還被遺忘在桌案的一角。
　今年三十歲、中原大學物理系畢業的王政仁，是大騰最年輕的產品經理，也是催生世界第一台可掃描照片與幻燈片的迷你掃描器SCANROM的靈魂人物。
　一般的迷你掃描器，只具單一物體的掃描功能，SCANROM的開發成功，對大騰而言是一個重要的里程碑。「它是我們有、別人沒有的突破性產品，」王政仁解釋。
　就因當初產品構想純屬創意，要從虛無的概念到能實際量產，巨幅的落差考驗王政仁的執行力。
　抉擇精準、當機立斷，是產品經理的基本條件。臨危受命的王政仁，一開始就必須在產品功能與上市時效兩者間，做兩難的抉擇。
　SCANROM的原始產品規劃，是除了照片、幻燈片，還要具備負片（一般底片）的掃描功能。在研判可能出現嚴重延誤，甚至導致開發失敗的情況下，王政仁決定先割捨掃描負片的功能。
　產品經理跨部門溝通的能力，此時顯得格外重要。這個產品規格的變更，隨即招致業務部門與研發人員的反對。在王政仁解釋市場後有追兵，必須搶先上市贏得先機之後，才說服所有反對意見，重獲支持。SCANROM在去年十一月順利完成開發，並獲得台灣精品獎。
　「產品要能上市、被接受、能獲利，否則就只是一個構想，」王政仁說出產品經理的基本職責。

研發救火隊．產品趨勢家

　產品經理並不是高高在上的角色，出現問題甚至要能身先士卒，醞釀組員心甘情願為專案貢獻的氣氛。
　例如SCANROM上承載照片的托盤，是透明的塑膠片，極易受刮傷。為了保證高品質的掃描效果，必須在表面做硬化處理。由於先前沒有類似經驗，王政仁親自幫研發人員尋找協力廠，最後以浸泡鍍膜的方式解決難題。
　產品經理除了催生新產品，還得對產品的盈虧負責。
　眼見產品已接近完成，成敗就要分曉，心情愈是緊繃，壓力在試產時將達到極限。
　為了不擔誤正常生產，SCANROM的試產只能安排在晚上進行。由於作業員對製程不熟練與材料問題，SCANROM總計試產三次才完成。「幾乎下午以後都在工廠，與研發、採購、製造工程師為伍，」回憶那段深夜才回家的日子，有著千度近視眼的王政仁洋溢著些許自豪。
　透過產品經理的工作，王政仁看到一個產品從無到有的完整過程，更能掌握跨部門的互動，也學到了影響成敗的專案管理知識。