管理大師邁可．波特的策略寶典 — 策略是什麼？

近十幾年來，企業管理上的遊戲規則不斷推陳出新——企業必須充滿彈性、迅速反應競爭和市場上的變化，必須不斷向標竿學習、必須積極向外尋求資源以追求效率、必須培養一些核心能力才能走在對手前面。
　定位（positioning）曾經被當成「策略的心臟」，如今被批評太過靜態，無法因應今天變動快速的市場與技術。因為不管哪一種市場定位，對手都能快速抄襲，所謂競爭優勢，充其量不過是暫時的。
　但是這些說法不僅以偏概全，而且很危險，會讓許多企業因此步上相互毀滅的競爭（mutually destructive competition）。

一、營運效益不是策略

　問題的癥結，出在企業常常將營運效益與策略混為一談。
　為了追求生產力、品質與速度，管理工具與技術不斷推陳出新：全面品管（TQM）、標竿學習（bench-marking）、時基競爭（time-based competition）、外尋資源、合夥、改造（reengineering）、變革管理等。儘管常可獲得驚人的營運改善成果，許多企業到頭來都很氣餒，因為他們就是無法讓這些改善為公司帶來持久的獲利。結果，管理工具逐漸取代了策略，管理者努力改善每一個角落的同時，也逐漸遠離了原先有利的競爭位置。
　企業講求績效，而營運效益與策略都是企業績效能否超越對手的重要關鍵。但是兩者的作用截然不同。
　企業惟有建立某種能夠維持的差異性，才有可能贏過對手。而績效要超越他人的做法不外是：提供更多價值以提高平均單價，或者追求更多效率以壓低平均單位成本。
　企業在成本或價格上所以會有差異的原因，在於它所從事的活動——成千上百項為了提供產品或服務而從事的創造、生產、銷售、輸送活動。差異就來自於企業選擇了哪些活動、如何執行這些活動。也因此，活動（activity）成為競爭優勢的最基本單位。企業的整體優勢或劣勢，都是整體而非少數幾項活動的結果。
　營運效益（operational effectiveness）的定義，就是企業執行相同活動的效果比對手來得好。營運效益包括了效率，卻不僅限於效率。相反地，策略定位指的，是執行與對手不同的活動，或者是用不同的方式，執行相同的活動。
　營運效益的差異，因為直接影響相對成本位置與差異化程度，所以是決定競爭者之間獲利差異的重要因素。
　日本企業在八○年代威震西方，關鍵就在於營運效益的差異。日本人因為營運效益遠遠超越對手，所以能夠同時以較低成本、較高品質見長。這是很值得探討的一點。
　我們不妨把企業的各種最佳實行模範（best practice）全部加起來，稱為生產力前線（productivity frontier），它代表了企業在使用現有最好的技術、技能、管理和投入的情況下，所能創造的最大價值。當企業的營運效益改善時，便是向所謂的生產力前線，一步步推進（表一）。
　生產力前線會隨著新科技與新管理的發展，而不斷向外移動。近十年來，企業管理者熱中於改善營運效益，透過TQM、時基競爭與標竿學習，來改變企業活動的執行方式，以淘汰無效率、改善顧客滿意度、做到最佳實行模範。為了跟上不斷外移的生產力前線，管理者致力於持續的改善、授權、變革管理，甚至所謂的學習型組織。
　持續改善營運效益，是創造較高獲利的必要條件。然而，光靠這種做法通常是不夠的。極少企業能夠藉著營運效益維持長期的成功，最明顯的原因，在於最佳實行模範常有迅速的擴散效果。競爭者可以很快地模仿你的管理技巧、新技術、改善方式，以及滿足顧客需求方法。
　第二個原因比較微妙而具潛伏性。企業的標竿學習做得愈多，彼此之間就會愈來愈相像。一旦競爭對手競相模仿彼此的品質改善、生產週期或者供應商結盟等活動，策略就會愈來愈統一，結果會變成大家都在同樣的跑道上賽跑，成為一場沒有贏家的競爭。單靠營運效益的競爭，是在進行相互毀滅的消耗戰。
　近年來盛行以合併進行產業整合，從營運效益競爭的角度來看，自然有其道理。在背負績效壓力卻又缺乏策略遠見的情況下，企業別無他法，惟有靠著買下對手的方式來求贏。合併大戰打下來，最後留在戰場上的競爭者存活的原因，往往是因為熬得比別人久，而不是因為它有真正的優勢。
　經過十年來在營運效益上的重大改進，許多企業都面臨了收益遞減的困境。持續改善這四個字早已經烙印在每個管理者的腦中，但是各種改善的工具卻很不智地引導企業步上模仿與同質化。於是，管理者逐漸讓營運效益取代了策略，結果便是零和競爭，價格不是凍結，就是下滑，而成本的壓力逐漸阻礙了企業進行長期投資的能力。

二、策略有賴於獨特的活動

　競爭策略所講究的，就是要與眾不同，就是要刻意選擇一套不同的活動，來提供一套獨特的價值。
　以美國的西南航空為例，它在美國的中等城市與各大城的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務，刻意迴避大機場，而且不飛長程。它的顧客包括了商業旅客、家庭與學生。再仔細分析，它的密集班次與低票價吸引了比較注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客。
　策略的本質，就在於活動——看你是要選擇以不同的方式去執行同樣的活動，或者選擇執行與對手截然不同的活動。西南航空將所有的活動，都集中在提供低成本而方便的固定航線飛行服務。它的飛機自登機門、重新起飛的時間只要十五分鐘，所以它的飛機總數不多，卻能比對手飛更多時數、更頻繁的班次。它並不提供餐點、指定座位，或者頭等服務。而乘客不必透過旅行社，直接在登機口向自動售票機購票，也使得西南航空少掉了佣金的支出。標準化的七三七客機機隊，進一步提高了維修效率。
　西南航空藉著一套精心設計的活動，找到了獨特而有價值的策略定位。
　來自瑞典的家具零售商ＩＫＥＡ同樣也有明確的策略定位：它鎖定想要格調又要低成本的年輕家具買主。在它的賣場裡，沒有售貨員尾隨每個顧客到處走，而是以清楚的室內陳列，讓顧客自助。它根據自己的定位，自行設計成本低、模組化、現成可以組合的家具。在大一點的賣場裡，產品以房間實景的方式陳列，顧客不再需要另請設計師來想像家具要怎麼擺設。展示間的一旁就是堆滿一盒盒組件的倉儲區，讓顧客自行提貨、自行載運。
　跟西南航空一樣，IKEA選擇以不同於對手的方式來執行活動。一般家具店所提供的價值鏈是儘量訂製、儘量服務，但是成本也高。相反地，IKEA鎖定的顧客非常樂意犧牲服務，來換取成本的降低。
　策略定位有三種主要來源：第一種是種類定位（variety-based positioning），選擇產品或服務的種類，而非選擇顧客的區隔。這種定位在企業能以特殊活動產生獨特的產品或服務時，最合乎經濟考量。
　以吉費盧（Jiffy Lube）這家公司為例，它專門提供汽車潤滑的服務，並不插手其他的汽車修理和維護工作。比起一般綜合性的汽車修護廠，它的價值鏈提供了更快又更低成本的服務，所以吸引許多顧客寧願「分批採購」，到吉費盧來換油，再到吉費盧對手的店裡去完成其他的服務。
　這種種類定位可以服務多種顧客，不過，通常只能滿足顧客的一部份需求而已。
　第二種定位則是需求定位（needs-based positioning），這種定位比較接近傳統上以鎖定某個族群顧客為主的做法：某個顧客群有特殊需求，而某一套經過特別設計的活動能夠滿足這些需求。例如，有的顧客群比起其他顧客更在意價格，而且要求不同的產品特性、資訊與服務，IKEA的顧客群便是一例。它的目標，就是要滿足這些顧客所有的家居裝潢需求，而不只是滿足一部份而已。
　第三種定位，稱之為接觸管道定位（access-based positioning），強調以不同的接觸方式來區隔顧客。接觸的管道可以根據顧客的地理位置，也可以根據顧客群的規模等，然後以一套最好的活動組合來吸引顧客。
　以接觸管道來區隔的做法比較不常見。以美國的卡邁克連鎖電影院（Carmike Cinema）為例，它選擇只在人口不到二十萬的城鎮開設電影院。這種市場規模小，票價又不如大城市，它是怎麼賺錢的？答案在於卡邁克採行一套獨特的活動，來獲得精簡的成本結構。
　卡邁克在各個小城裡開設標準化、低成本的戲院，需要的螢幕和放映技術都比大城市簡單。靠著獨家的資訊系統和管理流程，每家當地戲院只需雇用一個經理，省去了許多行政人力。集中化的採購、較低的租金和人事成本，以及超低的企業經費，都成為卡邁克的優勢。同時，小城的好處，是有利於人際行銷。戲院經理的人頭熟，可以靠關係促銷票房。
　鎖定郊區或城市的顧客，是接觸管道定位的一個例子。重要的是，這些顧客群的需求並無不同，不同的是滿足個別顧客群需求的活動組合，例如行銷、訂單處理、後勤運輸與售後服務，通常很不一樣。
　找出定位的定義之後，現在來談策略究竟是什麼。策略就是要創造出一個獨特而有價值的位置，而這個位置有一套與眾不同的活動。策略定位的本質，就是要挑選出跟你的競爭對手都不一樣的活動。

三、持久的策略位置需要有所取捨

　選到一個獨特的位置並不能保證你得到了持久的優勢，因為有價值的位置將會吸引競爭者的模仿。
　首先，競爭者可以重新定位來趕上表現比它好的對手。例如連鎖百貨店J.C. Penny就在重新定位，試圖從席爾斯（Sears）的追隨者，轉變成更高級、更流行走向的軟性百貨零售商。
　第二種模仿類型更為常見：腳跨兩條船。模仿者一方面試圖追趕成功定位者的優點，另方面又維持著本身既有定位。它會把新的特色、服務或技術直接移植到目前的活動上面。
　美國大陸航空公司在見識過西南航空的優異成績後，決定採用腳跨兩條船的方法。它一方面維持原先全面服務的定位，另方面也模仿西南航空，推出若干定點直飛航線，取名為大陸輕便班次（Continental Lite）。同樣取消了供餐和頭等艙服務，增加了飛行頻率、降低了票價、縮短了重新起飛時間。不過，因為大陸的大部份航線還是提供全面服務，所以它仍舊沿用旅行社訂票的制度，以及不同類型的混合機隊，行李可以托運，座位也須經指定。
　問題是，策略位置如果不與其他位置之間有所取捨，勢必無法持久。當活動與活動之間不能相容的時候，就產生了取捨的需要。簡單的說，取捨（trade-off）指的是魚與熊掌不能兼得，一方多出一點，另一方就要少掉一點。航空公司可以選擇供餐（因而增加成本、拉長重新起飛時間），也可以選擇不要，但是如果兩者都要，效率不彰將是必然的後果。
　取捨帶來了選擇的痛苦，但同時也保護企業免於被競爭者以重新定位或腳跨兩條船的方式模仿。以露得清（Neutrogena）洗面皂為例，它的種類定位是提供一種對皮膚溫和、不留殘餘物、酸鹼度平衡的洗面皂。為了強化定位，早期的露得清將通路集中在藥房、不做價格促銷，而且使用比較慢、比較貴的製程來凝固肥皂。
　在這樣定位選擇下，露得清捨棄了許多消費者喜歡的香味與柔膚成分。它放棄了超市通路和價格促銷可能帶來的可觀銷售量。為了肥皂的特色，它也犧牲了製造上的效率。在它的原始定位中，露得清做了這麼多的取捨，而這些取捨也保護它遠離競爭者的模仿。
　為何要取捨，有三個理由：第一是來自於形象或聲望的不一致。原本提供某一種價值的企業如果開始提供另一種價值，甚至想要同時提供兩種很不一致的價值，不僅可能缺乏可信度，混淆顧客，聲望還可能因而受損。比方說，以基本、價廉為定位的象牙肥皂如果要重新塑造形象，來與露得清的高價、藥用形象一別苗頭，註定會很辛苦。新形象的創造通常花費不貲，而這正是模仿的一大障礙。
　第二個理由在於活動本身。不同的定位需要不同的產品組合、設備、員工行為、技能，以及管理系統。IKEA愈是將活動設計成顧客自行組裝、載運家具以降低成本，它也就愈加無法滿足要求較高級服務的客人。
　第三，取捨與企業內部的協調與控制有關。明確選定競爭方向，能讓管理高層釐清組織的優先順序。相反地，想要樣樣皆做，一網打盡所有顧客的企業，可能會讓員工陷入無所適從的困惑中。
　定位的取捨在競爭中經常可見，它是策略上相當重要的一環。大陸航空的「輕便班次服務」後來失敗的原因，就出在這裡。它的飛機在大機場塞機、行李轉運拖延起飛、乘客紛紛抱怨誤點或班次取消、旅行社佣金影響價格無法大幅下降，而當它試圖全面壓低佣金、全面減少長里程旅客優惠時，又變成了旅行社和正常班次旅客反彈不斷。
　大陸航空想要魚與熊掌兼得的結果，賠上了千百萬資金，最高主管被迫下台。它因為試圖腳跨兩條船而付出了龐大的代價。在低成本與全套服務之間，如果沒有取捨的必要，大陸航空應該會很成功。但是，管理者都應切記不做取捨的風險。品質不見得都是免費的。西南航空提供的方便是一種品質，不過這種品質與低成本是一致的，因為它的密集班次是由一連串的低成本活動所促成的。而供餐、指定座位、行李托運等其他的航空品質則都要花成本來提供。
　過去十年來，隨著管理者大幅改善企業的營運效益，他們逐漸認為不必取捨最好。但是，如果沒有取捨，企業永遠不會找到持久的競爭優勢，而必須在賽場上跑得愈來愈快，免得被人趕過。
　現在再回頭來看「策略是什麼」，取捨為我們的答案又增添了一個新的層面。策略是在競爭時有所取捨。策略的本質就是選擇什麼是你「不要」做的。沒有了取捨，就不需要做選擇，也就不需要策略了。

四、整合帶動競爭優勢與持久性

　定位的選擇，不僅決定企業將執行什麼活動、如何組成個別的活動，還決定了活動之間的相互關係。
　西南航空如何能夠做到方便又低成本的定位？一部份原因當然是因為待遇良好的地勤人員生產力極高，加速了班機重新起飛時間。但是更大的原因，在於西南航空如何執行其他的活動。例如它選擇不供餐、不指定座位、也不托運行李，避免去執行這些會造成延誤的活動；刻意選擇不會擁擠的機場與航線，同時將機隊標準化。
　究竟，西南航空的核心能力是什麼？成功關鍵因素是什麼？正確的答案是，每一件事都有關。西南航空的策略包括了整個系統的活動，不是零星幾項活動而已。它的競爭優勢，來自於它如何整合所有的活動，讓活動彼此加強效益。
　整合（fit）能夠創造出一套每個環節都很強的價值鏈來。西南航空的活動彼此互補，產生了真正的經濟價值。例如，某個活動的成本會因為其他活動執行得當而得以降低。而另一項活動對顧客的價值也可因為其他活動而提高。這正是策略性整合創造競爭優勢，獲得較高獲利的方式。
　整合在策略上的重要性，近年來逐漸被管理者忽略。管理者不再關注企業整體，轉而強調核心能力、關鍵資源與成功因素。整合對於競爭優勢如此重要，是因為活動之間環環相扣，彼此影響。例如，當企業的產品是極先進技術、行銷上強調顧客支援時，擁有專業的銷售人員便是一種優勢。
　整合的方式有三種：第一種是在每項活動（功能）與整體策略之間，尋求一致。一致性能確保各項活動的競爭優勢得以累積，不致相互抵銷。而且企業也比較容易與顧客、員工和股東溝通策略，讓公司上下專心一意地執行。
　第二種整合，出現在活動可以彼此強化之時。舉例來說，露得清的行銷對象之一是高級旅館，因為這些旅館想要提供房客一種皮膚科醫生推薦的洗面皂。而旅館的取捨條件是允許露得清以打上品牌的包裝，提供給旅客使用。一旦住宿房客在這麼高級的旅館用過它的洗面皂，就更可能到藥房選購。所以，露得清的醫藥行銷與旅館行銷兩種活動彼此加強，降低了整體的行銷成本。
　第三種整合可稱之為力量的最適化（optimization of effort）。以休閒服連鎖店The Gap為例，它的策略重心之一，是店內貨色必須齊全。做法上，它可以在每家分店堆放存貨，也可以從倉庫補貨。但是它選擇讓這些活動的力量最適化，每天從三個倉庫補充基本類服飾，儘量減少店內的大量存貨。而重點放在補貨，原因是The Gap的商品策略，以提供少數顏色的基本款式休閒服為主。所以，它的對手每年庫存周轉率只有三到四次，它卻可高達七次半。
　最常見的力量最適化，是以活動之間的協調與資訊取捨，來淘汰多餘，減少力量的浪費。另外，還有更進一步的最適化，例如產品設計時，如果選擇得當，可以為企業省去售後服務的必要，或者讓顧客自己就可以進行這些活動。同樣，企業與供應商或經銷通路之間如果協調得好，也可省去使用者訓練之類活動的必要。
　在這三種整合的方式裡，整體都比個體來得重要。競爭優勢是來自於活動的整個系統。活動之間的整合可以大幅降低成本，或者增加差異性。因此，將企業的成功，歸功於特定的核心能力或關鍵資源，是一種誤導的說法。比較有用的歸功方式，應該從遍及許多活動的某個主題出發，例如低成本、某種顧客服務上的觀念，或者某種價值等。而這些主題都具體表現在一組組緊密相連的活動中。
　活動之間的策略性整合不僅是競爭優勢的基本，而且也是優勢能否持久的決定要素。對手要模仿一整套緊密相連的活動，遠比只要模仿一種銷售方法、流程技術或產品特性，來得困難。定位在整套活動系統之上的競爭位置，要比定位在單獨少數活動上的位置持久的多。
　想要依樣畫葫蘆的競爭對手，如果不照單全收而只想模仿少數活動，往往得不償失，大陸航空的輕便航次就是一個很好的例子。與其留在某個定位上做第二或第三個模仿者，還不如自行發掘另一個新的策略定位。
　從活動系統的角度來看策略，能讓人更加明瞭為什麼企業的組織架構、系統和流程必須針對策略而定。任何策略定位的週期，都應該維持至少十年以上的時間，而不單只維持一次規劃的週期而已。經常改變定位的代價高昂，企業不僅必須重新配置個別活動，連整個系統也必須重新排列。有些活動可能根本追趕不上變來變去的策略。企業的策略搖擺不定，或者不能在一開始就選定清楚的位置，結果不是落入追隨者的角色，就是活動配置綁手綁腳、各種功能無法前後一致、組織出現內部雜音。
　策略是什麼？這個問題現在有了完整的答案。策略就是在企業各種活動之間創造整合。策略的成功，靠的是把許多事情（不是少數幾件事）做好，而且整合得當。

五、重新正視策略

　為什麼許多企業無法找到策略？為什麼管理者會逃避策略性決策，或者任由過去所做的策略荒廢褪色？
　一般都認為，策略的敵人來自於外在的改變，例如科技或競爭行為的變化，但是更大的敵人，其實是來自於企業內部：健全的策略很容易被錯誤的競爭觀念、組織心態，以及最主要的，被成長的野心所損害。
　觀念上，當許多企業都不斷向生產力的前線推進時，取捨這件事看起來似乎可以避免，因為營運好的企業應有本事在所有的地方，同時打敗那些沒有效率的對手。營運效益的追求，因為具體可行而充滿了吸引力。過去十年來，市場上各種商業書刊與各家管理顧問大力鼓吹「別家企業都在做些什麼」，加強了企業必須達到最佳實行模範的心態。導致許多管理者在這場營運效益的競賽中，根本無法了解策略之必要。
　組織上，對於策略的排斥同樣屢見不鮮。大家都害怕取捨，與其要冒著決策不智、受人指責的風險，寧可不做任何決策。企業之間一窩蜂相互模仿，深怕對手知道得比自己多。近年來盛行對員工授權，鼓勵員工追求每一個可能的改善，然而，員工往往見樹不見林，缺乏整體觀，對於如何做取捨的眼光也不夠。
　在所有的不利因素中，成長的野心可能是策略的最大阻礙。因為取捨與限制明顯會妨礙企業的成長。例如，將服務對象只鎖定在某一個顧客群，放棄其他顧客，等於限制了營收成長的機會。管理者總以為可以藉著一步步的改善，來超越這些限制，但是結果反而模糊了企業的策略位置。來自成長或目標市場飽和的壓力，迫使管理者不得不擴大定位：擴充生產線、增加新特色、模仿對手受歡迎的服務、流程炮製，最後乾脆進行購併，將對手買下來。舉例來說，美台（Maytag）公司多年來的成功，是建立在耐用可靠的洗衣機、乾衣機與洗碗機等產品上。然而，後來業界開始盛行銷售完整系列產品的主張，美台在成長趨緩、面臨大型家電廠競爭壓力、經銷商與顧客的催促下，將產品擴充到電冰箱與炊具，並且購併了好幾個不同定位的品牌。美台的營收也從一九八五年的六．八四億美元，擴充到一九九四年三十四億美元的高峰。問題是，七○與八○年代的八∼一二％銷售報酬率，到了八九至九五年，卻直降至不到一％的平均。
　露得清同樣掉進了類似的成長陷阱。九○年代初，它將美國的經銷網擴大到華馬特等大型連鎖平價賣場，而且擴充產品線，從眼部卸妝乳到洗髮精都生產。它在這些產品上並沒有獨步之處，但是露得清的形象卻因而變得模糊，同時行銷上，它也不得不開始進行價格促銷。
　追求成長過程中所出現的種種妥協與前後不一，會侵蝕企業針對原先特色或目標顧客群，所形成的競爭優勢。想要同時做多方面的競爭，將會造成混亂，損及組織重心。獲利下跌，但是營收似乎比較重要，管理者還是無法做出選擇，於是公司又開始新一回的擴充與妥協。
　經過十年來的重組與削減成本，許多企業現在逐漸都將注意力轉移到成長之上。追求成長的代價，經常必須模糊獨特性、產生妥協、降低整合，最後危及競爭優勢。事實上，成長的必要性，對於策略，就是一種風險。
　究竟，什麼樣的成長方式能夠保存並且強化策略？一個概括的定律，是集中深化某一個策略位置，而不是擴大或犧牲它。尋找策略的延伸，活用現有的活動系統，來提供對於競爭對手來說太難、成本太高而無法炮製的產品特色或服務。也就是說，管理者可以自問，哪些活動、特色或競爭的形式是由於公司其他互補性活動執行得當，而變得可行或成本比較低的。
　深化位置，必須讓企業的活動更與眾不同、必須加強整合，還要向會重視這個策略的顧客群，做更好的溝通。但是許多企業一心只想追求「容易」的成長，於是不做篩選或調整便任意增加流行的特色、產品或服務。
　事實上，只要適當地深入需求、切中獨特的種類，企業可以更快、更有利潤地成長。卡邁克如今已是全美國最大的戲院連鎖，它的迅速成長，要歸功於能夠集中發展小型市場。後來即使在各種購併行動中，買進了大城市的戲院，卡邁克也會迅速將它轉賣出去，不留下來。
　另外一個可用方式是全球化。它的好處之一，是讓企業得以追求與策略一致的成長，為集中的策略打開更大的市場。全球擴充與在國內擴充不同，它讓企業能夠以一當十，活用並強化本身獨特的定位與形象。
　利用在產業內進行擴充以追求成長的企業，如果要避免危及本身策略，最好的方式是分家——獨立的單位、品牌與另外專門設計的活動。這也是美台所面臨的難題。它一方面將主力品牌分成幾個不同策略定位的獨立單位，另方面卻又為了規模，創造了一個包含所有品牌的家電總公司。在共享的設計、製造、經銷與顧客服務等活動下，很難避免同質化的結果。如果某個事業單位試圖以不同的定位來競爭不同的產品或服務，勢必難逃妥協的結果。

領導的角色

　不管是發展或重新確立一套清楚的策略，往往要靠領導。尤其，因為組織的內部充滿了各種抗拒選擇和取捨的力量，更需要有一套清楚的思考架構來引導策略。願意選擇的強勢領導者因此非常重要。
　許多企業裡，所謂的領導，如今已經退步到只是指揮企業進行營運改善和各種交易而已。事實上，領導的角色範圍更廣、更重要。管理不只是功能的監督，管理的核心仍然在於策略——定義並溝通企業的獨特定位、做出取捨、在各種活動之間形成整合。
　領導者必須提供原則，來決定哪些產業變化和顧客需求是企業要有所因應的，同時讓組織避免偏離方向，維持獨特性。而因為較低階的管理者缺乏延續策略的眼光與自信，他們經常會面臨妥協、不想取捨，以及模仿對手的壓力。所以領導者的一大工作，就是要教導組織，什麼是策略，還要教組織學會說「不」。
　策略不僅是要做什麼的選擇，它也是要不做什麼的抉擇。領導的功能之一，就是設定限制範圍。決定企業應該服務哪一群顧客、種類與需求，是發展策略的基本。但是決定不要服務其他顧客或需求、不要提供某種特色或服務也是策略之根本。因此，策略需要持續的規律和清楚的溝通。
　改善營運效益是管理必要的一部份，但它不是策略。營運的層面，是要針對每個不需取捨的地方，進行持續改善。如果沒有這個層面，就算有再好策略的企業也是脆弱的。
　相反的，策略的層面，是要定義獨特的位置、明確的取捨，以及整合所有的活動。它所要求的是規律與持續性；它的大敵是分散與妥協。
　企業在產業發生重大的結構性變化時，可能必須改變它的策略。事實上，新的策略定位常會因產業變化而出現，不過，新位置的選擇，關鍵仍然在於能不能夠找到新的取捨點，善用新的活動系統來發揮相乘效果，才能找到持久的優勢。