讓夢想看得見 — 如何建立願景

在管理學說百家爭鳴的今天，「願景」（vision）是個最常被強調，卻也最常令人混淆的名詞。花費六年研究企業百年長青祕訣的企管學者柯林斯和卜若思指出，正確的建立願景，可以帶出動力，使企業能安度外界環境的瞬息萬變，不斷往前推進。
　真正的願景包含兩個要素：核心意識（core ideology）和所預見的未來（envisioned future）（圖一）。作者用太極中的陰陽來形容這兩者的關係。核心意識表明公司的本質是什麼以及為什麼而存在，這是陰的部份，也是永不改變的部份。陽的部份是所預見的未來，是組織想要達到的目標，必須藉著許多改變和進步才能達成。
　許多傑出企業的創辦人，包括惠普、新力、默克製藥、３M、摩托羅拉等公司的創辦人，都體認到「知道你是誰比知道你要去哪裡更重要」，因為你要去的地方會隨著周遭世界的改變而改變，但偉大的公司的核心意識會永遠常存，為公司指引方向，激發動力。

核心意識最重要

　核心意識會把組織緊緊凝聚在一起，不論組織成長、扁平化、多角化、全球化或進行工作多樣化後，仍然維持向心力。想想猶太人的例子。雖然失去家園、散居各地達數個世紀之久，但猶太人共同的信仰仍然讓他們緊緊團結在一起。
　核心意識又可分為兩部份：核心價值（core values）和核心目的（core purpose）。
　核心價值是指組織裡最重要、永不改變的指導原則，它不需要外在的證明和肯定，它本身就對組織成員具有無比的重要性和價值。例如迪士尼公司核心意識所堅持的想像力和裨益身心，不是應市場要求而產生的，而是迪士尼的創辦人相信想像力和裨益身心的事情本來就應該多多鼓勵。
　惠普公司重視尊重個人。對兩位創辦人惠勒和派克來說，這是他們個人內心深處的信仰，不是從書上學的，也不是從哪個管理大師那兒聽來的。嬌生公司的總裁拉森（Ralph S. Larsen）詮釋得好：「我們信條中的核心價值可能是一種競爭優勢，但這並不是我們相信這些核心價值的原因。我們相信這些價值是因為它們是我們誠心擁護的。即使在某些時候，這些價值變成一種競爭劣勢，我們還是會堅持這些價值。」
　重要的是，偉大的公司會謹慎決定哪些價值是真正核心的，不論周遭環境、競爭態勢或管理風潮如何演變，都不會更改。那麼，顯然沒有一套核心價值是放諸四海皆準的。例如企業的核心價值不一定要包括顧客服務（新力就沒有這一項），也不一定要包括品質（華馬特商場就沒有這一項）。關鍵不在於核心價值是什麼，而是在於組織到底有沒有核心價值（表一）。
　一個深具願景的公司核心價值通常不超過三、四個。如果你們公司的核心價值有五、六個以上，很可能你們已經把核心價值和公司策略或企業文化混為一談了。當你寫下公司的核心價值時，請逐條思考：如果環境改變，採取這個價值可能對我們不利，我們還會堅持它嗎？如果你不能確實得到肯定的回答，那麼這不算是核心價值，應該刪掉。
　當環境改變時，企業不應該改變核心價值來適應市場變化；反之，如果必要，它應該改變市場，好讓它可以堅持它的核心價值。
　誰應該來共同闡明公司的核心價值？作者建議一種「火星團隊」--如果你奉命在另一個星球上，再創一個具備貴公司各種特色的組織，而你的火箭只有五到七個位子，你會選哪些人？你一定會選那些最了解公司核心價值、最有聲望、最有能力的人。

核心目的激發動力

　核心意識的第二部份是核心目的，就是組織存在的原因。有效的核心目的，能反映出組織成員為組織工作的理想性動機，能抓住組織的靈魂。
　核心目的應該可以百年不變。它不應該和組織特定的目標或業務策略混為一談。目標可以達成、策略可以完成，但目的永遠不會達到。它好像是穹蒼中的北極星，永遠是追求的目標，但永遠遙不可及。
　企業目的本身雖然不能改變，但是它應該會激發變革。企業目的不能僅僅描述目前的產品或顧客為何。例如３M的核心目的不是生產膠布、貼紙等，而是要持續以創新來解決問題。麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）的目的不是從事管理顧問，而是協助企業和政府變得更成功，所以在一百年內，它提供的服務可能不限於顧問。惠普成立的目的不是生產電子測試儀器，而是以技術來改善人們的生活（表二）。
　要找出企業真正目的的有效方法是「問五個為什麼」。首先描述一下本公司提供的產品或服務是什麼，然後問自己「為什麼這個很重要？」，連問五次，你就會找出你們組織存在的根本目的。
　還有一種「企業殺手」遊戲也可以讓你找出企業真正的目的。假設有人要出高價收購你的公司，他也允諾保證所有員工都可以維持原有的薪資福利，雖然業務範圍可能不盡相同。但是，買主也計劃收購以後即結束原來公司，包括所有的產品和服務。你會把公司賣給他嗎？為什麼？如果公司從此消失，會損失什麼？為什麼公司持續存在是很重要的一件事？運用這個方法，許多原來十足財務導向的決策者也重新思考他們企業存在的更深層意義。
　面臨二十一世紀的競爭，企業必須激勵員工充分發揮潛力。然而為什麼員工要在工作上全力以赴？彼得杜拉克曾指出，表現最好、最投入的工作人員一定是自願者，因為他們為此放下了生命中其他的事。當社會流動日趨頻繁、愈來愈多人不屑於追求企業生涯、個人創業風氣日盛，企業此時亟須制定清楚的企業目的，使工作富有意義，以吸引、激勵並留住傑出的人才。

如何發覺核心意識？

　核心意識是源自內部，出自真心的，你只能在組織裡發覺它，不能創造它。不要問「我們應該有什麼核心意識？」而要問「有什麼價值是我們真正相信，而且有熱情去堅持的？」不過，有些價值原來是組織所固有的，卻隨著時間而式微了，應該也不能忽略。
　核心意識的功能是要指引並激勵組織成員，而不是使組織與眾不同。兩家不同的公司可能有相同的核心價值和目的。深具願景的公司，不是因為它們的核心意識與眾不同，而是因為它們真誠相信，並且在各方面都切實實踐。例如許多公司都以「創新」為核心價值，但很少公司像３M那樣，建立一整套強而有力的制度來鼓勵創新。
　核心價值只要對組織內成員有意義、有啟發性就好，不需要引起外人的興趣。企業有清楚的核心意識，可以吸引具有同樣理念的人；反之，它也會排斥那些個人價值觀和它不同的人。決策者常問：「我們該如何讓員工分享共同的核心意識？」答案是辦不到。你只能尋找那些本來就和你有共同價值和目的的人來共事，那些價值和你不同的人，可以讓他們自由離去。
　企業的核心價值和核心目的雖然不變，但隨著時間和環境的演變，說辭會有所不同。在惠普公司的檔案裡，所謂「惠普風範」(the HP Way）的說明有六、七種之多，都是惠普的創辦人派克制定的，時間從一九五六年延續到一九七二年。所有版本敘述的都是同樣的原則，但是用字遣辭依當時的環境而有所不同。
　由此看來，要確認企業的核心價值和目的，雖然不必過度咬文嚼字，但經過反覆討論的過程，還是必要的。這不是要創造出一個完美的說辭，而是要藉此更深入地了解組織，找出真正核心的要素。作者建議企業，在找出大家同意的核心意識後，相關的經理人每個人都各自寫出文字說明，再彼此分享和討論。

核心意識不等於核心能力

　企業常把核心意識和核心能力（core competence）混為一談。核心能力是指企業表現最好的能力，它經常是根植於企業的核心意識，但這兩者是不同的。例如新力的核心能力是模仿，這個能力可以策略性的運用在許多產品和市場上，但模仿並不是它的核心意識。核心意識千古不變，但核心能力可能隨著時代而改變。
　一旦你弄清楚什麼是組織真正的核心意識，你就可以大刀闊斧更改任何不屬於核心意識的東西。找出核心意識只是個開始，更重要的是，你必須繼續找出你想創造出什麼樣的進展。

預見的未來

　願景的第二個要素是所預見的未來。它包含兩部份：一、未來十至三十年大膽的目標；二、用生動的語彙描述出目標達成的情景。
　研究證明深具願景的公司通常都訂有大膽而詳細的目標，這是激發進步的有效方法。這些目標應該清楚而具有驅動力，能集中組織的力量，並激發團隊精神。他們應該是非常具體的，不需要解釋和說明，人們就能立刻了解。例如六g年代美國太空總署的月球登陸計劃，多麼明確和令人興奮，你可以用一百種方式來說明這個目標，也絕不會有人會誤解。
　作者發現許多公司的願景說明都缺乏大膽而詳細的目標，因而無法往前推動。
　這些大膽而詳細的目標是和整個組織相關的，而且需要十至三十年才能完成。要設定這樣遠大的目標，我們的思考要超越目前組織所具備的能力和目前的環境。我們必須具有遠見，只有策略和戰術是不夠的。這些目標不必具有百分之百的可行性，只要有五到七成就可以了，但組織必須相信那是有可能達成的，只要大家格外的努力，和一點點運氣。
　為了達成願景而設定的大膽而詳細的目標，可以分成四種：一、質或量的指標；二、以打倒敵人為目標；三、以成為心目中的偶像為目標（適合成長中的企業）；四、以達成組織轉型為目標（適合大公司）（表三）。

讓夢想看得到

　組織所預見的未來，還應該用生動的語彙描述出來，在人們腦海中畫出一幅畫，好像看得到、摸得到。
　例如亨利福特曾如此生動地描述他要普及汽車的目標：「我要為大眾製造一種汽車，它的售價便宜，只要是有正當工作的人都買得起，可以和家人一起享受在上帝所賜的大地上奔馳的美好時光。當我的心願完成時，每個人都買得起車，每個人也都會有輛車。馬匹會從馬路上消失，汽車會成為理所當然……。我們還會以豐厚的薪資，為許多人提供就業機會。」
　熱情澎湃、真情流露、信念堅定，這是生動地描述未來的要素。有些管理者不擅於流露出對夢想的感情，但真情流露正是能夠激發別人的地方。
　為組織設定未來是個創造的過程。決策者常常很難訂出令人興奮的目標，他們總是想把未來「分析」出來。但作者發現，先試著用生動的語彙把未來描述出來，再訂出大膽而詳細的目標，是個較有效的方法。
　以下的方法可以協助決策者預見未來：假設我們現在坐下來，可以看到二十年後的我們，我們希望看到什麼？這家公司應該變成什麼樣子？公司成員對這家公司的感覺如何？如果那時有一家重要財經雜誌對這家公司做個專訪，它會寫些什麼？
　作者輔導的一家生物科技公司，總覺得他們所訂出來的未來目標太普通，一點也無法激發熱情，例如「提升全世界的生物科技」之類。作者建議他們為二十年後的公司畫幅畫，然後經理人就興高采烈地想像出一些精彩畫面：成為美國商業週刊封面故事所報導的模範企業、成為財星雜誌最佳聲望標竿企業前十名之一、最好的理工學院和企管學院畢業生都想進入本公司工作、連續二十年獲利高成長、成立了六個以上新事業部門、管理大師都以本公司為傑出管理和前瞻思考的範例……。藉由這個方法，他們順利地制訂出未來的目標。
　未來是「創造」出來的，不是「預測」出來的，所以不必爭論組織所預見的未來是對還是錯，但是要考慮它是否足以激發熱情？是否會激勵人們不斷往目標邁進？即使當初設定目標的領導人不在了，它應該仍會吸引組織成員為它獻身（表四）。

需要不理性的自信

　要使所預見的未來具有激勵效果，需要一些不合理的自信和承諾。在一九五○年代，萬寶路香菸在美國的市場佔有率只有九％，排名第六。當它提出要打敗市場龍頭，成為第一大香菸公司時，簡直令人覺得可笑。同樣地，在五○年代時還只是一家財務吃緊的小公司的新力，就提出要一掃日本產品在世界各地品質低劣形象的目標，也令人覺得大言不慚。但他們都做到了。
　當然，不是只要有大膽的目標就夠了，組織成員對目標的承諾也很重要。耐吉（Nike）提出要打倒愛迪達的目標時，不是說說罷了，而是發動了一場聖戰來實現他們的夢想。
　但是，如果組織達不到所預見的未來怎麼辦？作者的研究顯示，深具願景的公司展現了高度的能力來實現他們最大膽的目標。他們並不是靠領袖魅力，也不是靠完善的策略規劃，而是靠建立起組織的力量，創造未來。例如默克製藥建立起世界最好的藥品研究發展中心、波音公司建立了卓越的工程和行銷團隊。
　在思考組織所預見的未來時，也要小心落入自滿的陷阱——當組織達成某項目標時，沒有立刻找出新的目標來取而代之。美國太空總署就犯了這個錯誤，在登陸月球之後，下一個令人激賞的行動是什麼？福特汽車也犯了同樣的錯誤，當它真的使汽車普及化之後，沒有繼續提出具同樣分量的目標，而在三○年代給了通用汽車可趁之機。剛創辦的公司，常常在上市之後，或者當生存已不成問題時，就會落入這個陷阱。
　深具願景的企業根本的動力是：保留核心，激發變革，這也是企業百年長青的祕訣。願景可以帶出這種動力。決策者的第一步是要以正確的架構重新思考組織的願景，如果這第一步走對了，以後十年都不必操心。