奇美肉包子打天下

「奇美做塑膠，怎麼也做包子？」九月中旬，當李登輝總統接見十二位剛獲頒經濟部國家磐石獎的中小企業負責人時，驚訝地說。
　常去便利商店的人，都知道7-Eleven的「大燒包」，但是，卻很少人知道那是奇美做的包子。
　遠在台南仁德鄉下的奇美食品，六年前還是一家搖搖欲墜、面臨倒閉的小公司，六年後卻以肉包子打遍台灣南北，深入一般人日常生活。他們為何能「起死回生」，譜下另一章「奇美傳奇」？
　五十五歲，圓圓胖胖的和氣臉、笑瞇起來像尊彌勒佛，奇美食品董事長宋光夫在嚴肅的磐石獎記者會上，幽默地指著自己：「你們看我的臉，就知道我是賣包子的。」頓時全場輕鬆大笑。

大集團的小奇兵

　奇美實業年營業額近四百億台幣，生產的ABS（電腦外殼原料）早已量冠全球；營業額只有三．七億元的奇美食品，雖然不及集團總部奇美實業營業額的一％，但靠著做包子、水餃，不僅做到讓經濟部表揚，還和販賣菸酒的德記洋行一起獲頒7-Eleven的「最佳利益貢獻獎」。
　奇美食品雖然還未擠進天下一千大製造業排行，但以連續三年獲利成長、強調品質、重視員工福利及社會責任、外銷轉型內銷成功，獲得國家磐石獎的肯定，而且是四年來唯一獲獎的食品業。
　在台灣，冷凍調理包子年產值共八億台幣，奇美食品一年生產四千萬個包子，約佔市場兩、三成，目前是第二大品牌，僅次於桂冠；另外，月產一千七百萬粒熟水餃，是國內第一家、也是最大的自動化生產冷凍熟水餃製造商。
　奇美食品的前身是奇美冷凍食品，成立於民國六十二年，原本生產冷凍蔬菜、烤鰻、海產，外銷到日本。六年前，因為外在環境惡化，沒有生存空間，面臨關廠的命運。
　當時，奇美實業董事長許文龍顧念這些為公司打拚的員工，不希望他們因此失業，從美國急召經營外貿的宋光夫回來，帶著奇美食品重新出發。
　「先安內，再轉型」是宋光夫帶領奇美食品走出困境的第一步。
　為了提振低迷的士氣，宋光夫大幅調整薪資福利，儘可能拉近食品員工和母公司的距離。像現在底薪加上全勤、生產獎金和五個月的年終獎金，平均一個人一年可以支領二十個月的薪水，這在獲利辛苦、錙銖必較的食品製造業，頗令人羨慕。「企業要讓員工幸福，讓他們可以賺更多錢回去跟家人分享，」宋光夫解釋。
　當年，宋光夫看到國內剛在萌芽的冷凍食品市場，於是毅然停掉不具競爭力的外銷事業，將生產線全部投入做內銷的冷凍包子。

緊抓品質，從危轉機

　轉型後再起步極其艱辛，確保品質穩定、再求大量生產，是奇美食品「從危轉機」最重要的關鍵。
　要讓經過發酵、蒸熟又冷凍的包子不論大小、賣相、口感幾近一致，奇美在研發和品管上投下很大功夫。
　像7-Eleven嚴格要求包子必須連續蒸四小時都不會爛，奇美努力做到六小時；為了保證衛生無菌，經過優良食品工廠（GMP）和優良冷凍食品（CAS）認證的奇美包子，在溫度控制上毫不妥協，從製造、倉儲到運送，一直維持內餡零下十八度的低溫；包子底部的附著紙雖然不起眼，但往往在蒸過、撕下後讓包子破相，為了給消費者吃到完整的包子，奇美還特地派人到日本尋找適合的底紙引進台灣。「我們把包子當做一個生命看待，希望有一天閉著眼睛摸，就可以認出是奇美的包子，」宋光夫瞇著眼睛微笑說。
　低溫乾淨的工廠裡，生產線上麵粉糰和肉餡在機器上下節拍中黏和、捏出成形，旁邊只看到兩、三個工作人員負責送料、檢查和搬運。「用人最少是奇美的傳統，寧可花一千萬來買機器，也不願多用一個人，」自行開發設計生產線的奇美食品企劃部經理黃榮全說。
　食品工業發展研究所所長劉廷英參觀過奇美食品的工廠後十分驚訝，沒想到一個做塑膠的公司跨行做食品，在原料控制、衛生條件上還能做得這麼好，相當不容易。擔任過衛生署食品衛生處處長的劉廷英表示，看過工廠後他更敢放心吃奇美的包子。

兩大集團聯手賣包子

　高品質替奇美帶來穩定的訂單，也開啟奇美建立包子王國的夢想。
　六年前，7-Eleven繼七十三年賣冷凍包子失敗後，決定捲土重來。他們在超市挑了幾家包子來比較，發現奇美的品質最好，於是開始長期的合作關係。
　南台灣兩大集團（奇美與統一）子公司奇美食品和7-Eleven的攜手創業，成功地將中國傳統美食包子商品化，一個保證產品品質，一個提供便利服務，隨著7-eleven店數擴增，奇美食品的營業額也日益攀升。這種合作模式，掀起其他冷凍調理食品廠商紛紛搶進超商通路的熱潮。
　7-Eleven行銷部副理陳瑞堂形容兩者的關係：「好的通路要有好的產品，才能地盡其利；好的產品也要有好的通路，也才能貨暢其流」。
　不過，寄人籬下總要看人臉色。
　7-Eleven要求奇美的包子不能同時供應其他通路，而且底紙上要印7-Eleven的品牌，不能用奇美的名字；奇美也表達獨佔蒸包機就完全配合的意願。後來統一看好市場前景，成立統一及第冷調公司，想在自己的通路賣自己的包子，兩者原本的親密關係遂因第三者介入而日趨緊張。
　統一內部曾經辦過包子品嘗會，高階主管親自試吃後很生氣地說：　「奇美是做塑膠的，為什麼做包子還比做食品的統一好？」
　但在集團政策壓力下，7-Eleven引進統一及第包子，和奇美包子放在同一個蒸包機內，僅在口味上做區隔。奇美如夢初醒，驚覺分散市場的重要，於是開始朝其他超商、超市鋪貨。
　做火鍋料也生產冷凍包子（目前是第一品牌）的桂冠食品，曾因不願為人作嫁而拒絕進入7-Eleven。桂冠副總經理王正明說，沒有通路就要努力培養自己的品牌，像奇美替人代工就比較吃虧。當年金吉利替惠康的快省牌代工，結果快省壯大後，反而把金吉利踢出惠康超市。
　奇美食品也曾開過專賣店，卻因為不懂通路經營而收手，後來有消費者抱怨要買奇美的包子買不到。「沒有自己的通路，一直是個遺憾，」笑口常開的宋光夫臉上掠過一抹陰影。

你賺錢我也賺錢

　雖然國內冷凍調理食品市場不斷成長，但因廠商一窩蜂投入，產能超過市場需求，又受到通路強勢掌控，不得不削價流血廝殺。
　面對通路競爭的弱點，奇美採取「讓賣的人有利潤可圖，就有興趣賣奇美產品」的策略。以提高工廠生產效率、大量製造、壓低成本，累積本錢賣「高品質又最便宜」的包子。
　除了在國內拚命苦戰，奇美也渴望開拓新戰場。「賺外國人的錢比較過癮，」奇美食品企劃部經理黃榮全說。宋光夫也已經下達全面「外銷動員令」。
　現在奇美已經順利打通日本嚴格品質關卡，將包子、蝦餃賣入當地餐廳、超市。他們有自信能改變日本人的飲食習慣（不喜歡吃機器做的包子、夏天不吃包子），也正努力研發東南亞口味的包子，企圖打進當地華人社會。
　比起世界級的奇美實業，奇美食品的規模雖然很小，但在奇美食品的身上卻不難發現奇美實業的影子。
　像奇美實業講利潤回饋，奇美食品的「生意經」則是「尊重別人賺錢的權利」。儘管自己賺薄利多銷的辛苦錢，也會透過盈餘分享回饋給協力廠商。像一粒市價十元的包子，六年前奇美賣給7-Eleven五元，六年後價格不增反降，變成一粒四塊半，每年還提供資金贊助他們做廣告。「我們相信得到客戶長久信賴，比賺錢更重要，」奇美食品業務部經理邵育寬說。
　奇美文化核心是「人性管理」，這在奇美食品也明顯可見。
　奇美食品原本走日本命令式管理，宋光夫接手後，只講大原則，放手讓幹部自由發揮，「解決問題，不談責任」的態度更讓出錯的幹部勇於承擔。像有次業務員為求表現，私下接受客戶不合理的條件，損失達十幾萬元，邵育寬身為主管，請求處分，宋光夫居然安慰他：「我也督導不周，應該負責。」
　熱愛古典音樂的宋光夫，在大學時代曾擔任合唱團指揮，因此深刻體會「和諧」在管理上的重要，他相信尊重和信賴能激發人性善良的一面。
　「有肚量的老闆是give and take，奇美的老闆卻是give、give and take，」胖胖的黃榮全笑著說。
　「我們的同仁有一半以上的人不識字，可是這些草地人非常可愛，」宋光夫從不叫「員工」，一律稱作「同仁」，他提起生產線上的歐巴桑，總是又驕傲又感動。

草地公司世界夢

　習慣提早進公司的宋光夫，有次七點半進工廠（工廠規定早上七點半上班），赫然發現早有兩排包子出現在生產線上，原來歐巴桑們早在六點半就自動開始工作。
　奇美的人員流動率幾近零，來訪的人都可以感受到家庭般的氣氛。訂單太多，奇美人寧可自己加班，也不願工作外包，甚至連警衛也主動幫忙；切菜的砧板壞了，做過木工的掃地歐巴桑主動修理。「公司賺錢也是我們的，所以我們願意死心塌地替公司賣命，」邵育寬說。
　「大集團裡也有小企業，但我們會成為奇美集團的plus（正數），不會變成minus（負數），」宋光夫強調，奇美食品雖小，但很努力，不希望砸了奇美這塊金字招牌。
　宋光夫二十歲出頭就已經一個人拎著皮箱出國看市場、找訂單，足跡遍及中南美洲。「外面的市場才大，我們不能老是困在兩千萬人的小島上，」眼光總是朝世界望去的宋光夫相信：「中國人的『漢堡』總有一天可以像麥當勞那樣，行銷到世界各地。」