策略．革命．想像力

當你的競爭對手正重新改造整個產業的當兒，你還汲汲營營於點點滴滴的「改善」，就宛如羅馬已經燒起來了，你還在忙著整理後院。
　任何產業中都有三種企業。第一種是遊戲規則的建立者，他們創造出整個產業。IBM、聯合航空、Sears、可口可樂都是產業創造者與「產業正統」的捍衛者。第二種企業是遊戲規則的追隨者，富士通、美國航空、J.C. Penney，以及無數其他企業，都是產業正統的朝聖者。朝聖者的日子十分艱苦。「We Try Harder」可能是一句絕佳的廣告詞，但做為企業策略，卻非常令人沮喪。畢竟，當別人正在改寫遊戲規則時，你還努力守著舊規則，能有什麼前途呢？
　IKEA、美體小鋪、岱爾電腦、Swatch、西南航空，則是產業規則的破壞者。他們不怕冒犯正統、不受現有遊戲規則束縛；這些企業存心推翻舊有產業秩序。他們是不滿於現狀的急進派，是產業界的革命家。
　產業革命家從來沒有像今天這麼受世人擁戴，而產業正統也從沒有像今天這麼受威脅。自由化、全球化、科技突破、社會變革正快速拆毀產業龍頭的城牆。但真正推翻舊有產業結構的，不是這些改變的力量，而是那些擁抱這些改變的力量、熱情進行革命的企業。
　面對變局，現任產業龍頭可以把未來拱手讓給前來挑戰的革命分子，也可以對自己的策略規劃模式進行革命。但是，革命不只是修改一下傳統的策略規劃流程而已，而是要建立一套全新的思考模式：策略的定義，就是革命。
　以下十項原則可以幫助企業解放自己的革命精神、真正創造出革命性策略。許多身處個人用品業、資訊服務業、食品業、保險及電訊等多元、快速變動產業的公司，早已內化了這些原則，並積極實踐。但每個組織都必須自行詮釋、應用這些原則。這些原則並非策略規劃指導手冊，教人照章行事，而是一種面對策略挑戰，成為產業革命家的思考模式。

原則一：策略規劃無法創造策略

　想想你們公司的策略規劃流程，和以下哪一種形容比較相似？如果和B比較類似，你的公司似乎非常出類拔萃。但是，多數人恐怕不得不承認，自己的公司比較符合A的形容。
　Ａ例行公事
　　以簡化法求取策略
　　策略是用來補充現有做法的
　　為自己重新定位
　　菁英參與
　　很簡單
　Ｂ追根究柢
　　不設限
　　預想未來變化
　　具創造性
　　參與者眾
　　很花功夫

　在絕大多數的企業裡，策略規劃只是每年一度的例行公事，而非發掘革命潛能的探險任務。策略產生的過程通常只根據一、二個簡單的原則，用簡化法得出結果。即使所有證據都顯示，未來的情況將大不同於當前，它通常還是以今天為基礎往前規劃，而不是預見未來，往回推演。策略規劃過程中，通常也不會認真質疑產業中的許多傳統規範，以致所謂的策略規劃，通常只是現有做法的一些補充。
　今天，許多組織中最根本的問題，就是把事務規劃與策略創造混為一談。事務規劃是安排、分配，不是發掘、探險；事務規劃是技術人員的事，不是夢想家的工作。把創造策略的責任交付給事務性人員，就好像要求泥水匠去雕米蓋朗基羅的聖母像。
　當一個好的策略出現時，大多數企業主管都認得出來。但是，認得出好策略並不夠。好策略從哪兒來？策略創造不是一種機械式的流程，它是一種探險的過程。任何企業如果認為可以用規劃來創造策略，恐怕難以避免落入改善的漩渦，而只好眼睜睜地看著新競爭者不斷攻城掠地。

原則二：顛覆是策略創造的本質

　革命的目的不是顛覆，但必然具有顛覆性。捍衛傳統的人眼中的顛覆，在勇於擁抱新思想的人看來，卻是啟發。
　要進行產業革命，策略創造者首先必須擺脫產業傳統的束縛。美體小鋪的創辦人安妮塔．羅迪克（Anita Roddick）就不相信化妝品產業的傳統想法，認為女人完全缺乏自信，她們會因為相信某些非常簡單的美容新配方，而付出完全不合理的價錢。羅迪克認為，女性其實非常有自信，她們會想要簡單、自然、環保的產品。羅迪克說：「我觀察化妝品同業的走向，然後決定朝反方向走。」她並不是開玩笑。
　列出十到二十個你的產業中的傳統規範，然後想想看，如果打破這些傳統做法，會出現哪些新的機會？以旅館業為例，旅館業一向規定，不管旅客幾點住進旅館，第二天中午一到，就算一天的住宿費用。為什麼你旅途勞頓，半夜一點才住進旅館，卻得和前一天下午五點就住進旅館的旅客付相同的費用，或者一樣得在中午就退房？如果租車公司可以二十四小時靈活調度汽車，旅館業為何不能二十四小時靈活調度客房？
　遊戲規則的創造者及追隨者定義了今天的產業，而遊戲規則改造者的目標則是重新定義現有產業，以破壞舊規則來發明新規則。問問你自己，你的公司有沒有打破過產業中的任何傳統做法？如果沒有，為什麼？

原則三：瓶頸通常都在瓶子上端

　大多數企業中，正統策略通常擁有強大的捍衛者－－資深主管。從組織金字塔來看（現在許多企業流行將金字塔倒過來畫，把顧客放在最上面，資深主管在最下面。但只要主管們還是坐擁超大辦公室、享受搭專機、坐頭等艙等特權，恐怕還是畫在金字塔的頂端較合適），哪一部份的人擁有最相似的經驗？對產業的傳統教義信仰最虔誠？頂端的人！哪些人又負責企業策略的規劃？頂端的人！
　金字塔組織是一個以經驗為標準的組織。但是，只有在未來與現在愈相似的情況下，經驗才會愈有價值。而在許多產業中，大家已經看到，由於環境變化太快，經驗不但愈來愈不重要，甚至可能帶來危險。策略創造的流程如果不能掙脫經驗的捆綁，創造產業革命的機會也將十分渺茫。資深主管都應該自問：過去多年的經驗使我更願意去挑戰產業中的傳統規範，還是更不願意？對於產業現有疆域以外所發生的事情，我是變得更好奇，還是愈來愈不感興趣？美國詩人愛默生曾經寫道：「世界上有兩種人，一種人活在過去，另一種人面向未來；一種人創造歷史，另一種人創造未來。」你是哪一種人？

原則四：所有企業中都有革命家

　很多人認為，成功的企業中很難找到改變的動力。比較正確的說法應該是：在成功企業的最高主管階層中，很難找到改變的動力。
　每個企業中都有革命份子。只要你肯到組織中低層去，你就會聽到不少「出口惡毒」的中低階人員，正使勁詆毀產業中的傳統規範。然而，這些革命志士的聲音多半因為缺乏管道，而無法上達天聽。這些「反動言論」通常都被企業中層官僚謹慎地隔離、過濾在高階主管的門外。這些革命分子通常都受到孤立、隔離，以免其他人也被煽動。這些產業界的革命家因此也常和經濟難民一樣，決心另尋出路，投靠更有眼光、魄力的新東家。

原則五：改變不是問題，參與才是問題

　企業主管常因為兩種錯誤的想法，而阻礙了革命性策略的產生：第一，中階主管及其他員工基本上都抗拒改變。第二，只有靠一個英明的領導人，才能把一個膽小、不知往前看的組織硬推向未來。
　事實當然不是如此。試想：把一個不會滑雪的人帶上一座厚雪覆蓋的高山，幫他綁上雪橇後，在那可憐蟲緊張、僵硬的身後猛推一把，讓他飛速衝下山去。結果是，他重傷不治，你則吃上謀殺官司。不用說，沒有人會喜歡以這種方式來進行改變。換一種方式：你先送這個人上幾天滑雪課，再把這個人帶上同樣的那座高山。雖仍免不了恐懼，他卻自己把雪橇對準雪道，躍躍欲試。即使經過訓練，滑雪仍免不了危險，但不同的是，這個新手現在已經擁有一些控制速度及方向的能力。
　企業主管提出改變，常常令人不由心生恐懼，原因是他們常讓員工在毫無心理準備、沒有適當能力的情況下，接受突來改變。常常，改變只是災禍臨頭的代名詞－－慘烈的組織重整、企業改造。這樣的「改變」不可能帶來任何企業生機，它們不過是在為企業主管過去犯下的錯誤付代價。
　企業主管的任務不是使員工支持改變，而是讓員工自己擔起改變的責任、讓他們擁有控制自己命運的權利。企業主管必須找出自己組織中的革命份子，和他們討論公司的未來。當企業主管讓整個組織都參與在創造策略的過程中時，公司內熱情擁抱改變的革命志士之多，通常會令他們大為吃驚。

原則六：策略創造必須民主化

　創新、策略思考的能力散布在整個企業之中，沒有人可以預測革命性創意會從哪裡冒出來。因此，參與的網必須拉寬、拉大。許多公司的策略流程參與員工高達數百人、甚至數千人。他們必須幫公司深入思考產業中有哪些改變的可能、定義公司的核心競爭力、除去企業內無用的傳統規範、找出創新的策略想法。
　為了創造革命性策略，企業必須在經驗基礎之外，加上想像力基礎。做法是，企業策略流程中必須加強三種人的參與：第一，年輕人，或者，思想年輕的人。不可否認，比起兩鬢飛霜的企業主管，多數年輕人的生活較接近未來。
　駐外人員，是第二種應該參與企業策略的重要分子。距離總公司愈遙遠，策略創新的能量通常也愈高。中國有句古諺：天高皇帝遠。身處組織外圍的人員，由於所獲的總部支援通常也較少，因此常被迫發揮創造力。同時，他們接觸到的創意、發展趨勢，通常也比較不受企業傳統所束縛。如果你們公司五○％的營收來自海外，海外同仁在策略規劃上就應該有相等的參與機會。
　第三種人是新進人員，也就是還沒有被產業傳統規範同化、洗腦的人。許多企業常從公司外部、不同的產業引進高階主管，以便為公司帶來更多元的思考及工作模式。但是，許多公司卻沒有建立系統性的管道，讓這些外來的人，有機會貢獻他們的想法及建議。
　把不同的聲音納進策略發想流程並不夠，企業主管必須自我約束，不讓有心貢獻意見的革命分子壯志未酬身先死。
一家企業就曾邀請公司裡策略創意小組的一位年輕人向公司主管提出報告。這位年輕人的經驗十分慘烈－－他被領進一間大會議室，超大型會議桌後，十二位資深主管坐在高背皮椅上圍成一圈。五分鐘不到，不信任的眼神及語氣已讓他亂箭穿心，只好痛苦地撐完四小時的長烤。
　經過這番教訓，策略規劃負責人改弦易轍。第一，他們把會議移到公司外的地點舉行，讓主管脫離最容易表現自己權威的地盤。第二，策略發想小組的二十五個成員，全部受邀參加會議，讓他們在人數上佔絕對優勢。第三，十二位主管換上普通座椅圍坐成半圓形，沒有大桌子在面前保護他們。最後，他們要求主管們保留所有意見、不打斷報告。報告結束之後，每位主管更必須花四小時，與兩位策略小組人員深入討論，了解策略小組如何得出這些結論。
　第二天早上，幾乎所有主管都承認，他們大有收穫，而他們也為策略小組提供了非常有用的建議。

原則七：人人可以成為策略行動家

　一個平凡的員工如何可以幫助自己的公司成為產業革命的先鋒？把自己變成策略行動家！今天，第一線員工和中層主管常常把自己視為受害者，而非行動家。他們對自己主導公司未來的能力，已然喪失信心。他們忘了，甘地、曼德拉、波蘭造船工人這些革命志士，都不是來自金字塔的上層。
　一家大型企業中的少數中層主管發現，自己公司在面對競爭者時，似乎頻頻挨打。危機感促使他們結合起來。接下來幾個月，他們努力說服許多其他部門的中層主管，讓大家看到公司困境。共識慢慢形成後，他們開始向高階主管提出許多尖銳問題：公司對未來到底有何規劃？產業快速變動下，公司到底是領先，還是落後？有些公司正合力推動產業變革，公司到底身處核心，還是困在外圍？公司的高階主管終於承認，他們沒有答案。
　於是，公司上下同心展開行動，幾個月內動員數百人，努力搜尋各種創造產業革命的機會。結果，這家公司不但全盤更改了企業使命，也找到了許多嶄新的成長機會。接下來的五年，公司營業額整整跳升一倍。
　行動家不等於無政府主義者。行動家的目的不是破壞，而是改革。他們知道，怯弱、畏縮的中層主管和認命、不肯為自己奮鬥的人民一樣，只能任憑命運擺布。行動家不為討好長官而扭曲自己的想法，他們是決心不讓自己的公司落入平庸、自滿陷阱的愛國分子。

原則八：提供新視野

　要發掘創造產業革命的機會，我們必須學會從新的角度、用新的方法來看世界。我們不能把別人變聰明，但是可以教他們以新的眼光看事情。
　以核心競爭力而非事業部門來衡量企業實力，是一種新視野。將環境變化視為改變的機會而非原有事業的威脅，也是一種新視野。以想像力取代資金，做為衡量組織能量的指標，也是一種新視野。
　企業如果想創造產業革命，必須進行以下四件事：
　一、找出產業中最根深柢固的傳統規範。
　二、搜尋科技、生活形態、工作習慣、或政經制度上的重要變化（discontinuities），因為其中隱含無數重寫產業規範的機會。
　三、深入了解自己的核心競爭力。
　四、利用以上的知識，找出一些在自己競爭領域內突破傳統、有革命潛力、實際可用的策略創意。
　從山頂上看下來，景致必然和山腳下看到的大不相同。沒有新的視野，就不可能創造出突破傳統的新策略。

原則九：由上而下和由下而上可以共存共榮

　大家常認為，策略規劃若非由上而下，就是由下而上。就像奇異公司總裁威爾許，以他那有名的「三個圓圈」策略，就決定了奇異未來的發展方向；或者，像3M公司那個發明便利貼便條紙的員工，從企業最基層為公司提供了重要的發展機會。
　由上而下的策略模式通常可以達到目標統合的效果，由下而上則有視野多元的好處。統合性高但缺乏多元視野，容易成為教條；缺乏統合性的多元視野則容易造成多頭馬車、資源分散。因此，策略創造流程中，金字塔頂端、中層、基層都必須參與其中。
　革命不一定始自金字塔頂端，卻一定得獲得企業頂端的認同與支持。許多人一向認為，創造策略的思想家應該位於組織頂端，執行者則位於下層。但事實上，策略思想家多半來自企業底層，主管們則只是控制執行策略所需的資源。
　有很多方法可以讓策略創意在企業上下溝通順暢。資深主管可以籌組跨部門的團隊，自己則以團隊成員的身分，與公司裡的秘書、業務員、基層工程師共同思考產業內的重要變化及公司核心競爭力等問題，一起找出有可能創造產業革命的機會。主管們每個月可以花一個禮拜時間，來追蹤這些來自組織基層的革命種子。
　企業主管最不該做的，就是指派一組菁英人員，或委託傳統的策略顧問公司作「代腦」，去幫公司設計未來。這種沒有公司資深主管及上下同仁廣泛參與的策略產物，除了它們的創造者之外，沒有人會認真對待它們。
　策略創意一一浮現，企業主管當然得作選擇，但千萬別太早下判斷。企業領導人常常認為，公司的策略規劃小組有責任向上司證明自己所提出的策略是對的。這樣的態度大有問題。在創造企業策略的過程中，資深主管的角色應該是同學，而非老闆。

原則十：不能期望預見結果

　一個跨組織參與、深入探掘產業變動、企業競爭力，又鼓勵員工挑戰產業傳統的策略創造過程，必然會得出令人意想不到的結果。
　不是每個人都喜歡意外的事。企業主管無法預測一個開放式的策略創造過程會帶來什麼結果，但是，半途撒手，革命不可能成功。如果企業主管過度緊張，在推動策略流程之後，卻不信任所得出的結果，就彷彿在井裡下毒。
　曾經有位企業領導人，一直拒絕讓年輕人參與公司的策略創造小組。他問：「如果他們提出的都是些笨主意怎麼辦？」他得到的答案是：「果真如此，你的問題就更大了－－你有一堆笨主管！」資深主管不應該花太多心思擔心自己得到笨建議，他們應該多關心，如何讓好的創意有實現的機會。
　開放、參與式的策略創造過程雖然讓人難以預見結果，但卻可以大大降低策略執行的困擾。
　策略執行時最大的挑戰，就是共識建立。許多策略規劃都因無法得到員工的共識，最後無疾而終。在參與式的策略模式中，企業主管最大的任務不再是「推銷」策略，而是確保策略共識獲得行動資源。
　邀請新的聲音進入策略創造流程、鼓勵新視野、推動跨組織溝通、協助整合創新想法指向企業發展的新方向，這些就是相信「策略就是革命」的企業，最重要的挑戰。