光寶會是下一個宏碁？

一群企圖心強烈的工程師，累積多年經驗後，共同以創業做為重新出發、挑戰人生的下一個目標。
二十年前，三位外商公司出身的主管，放棄優渥待遇，租下台北郊區一棟三層樓公寓，開始了一段創業打拚歷程。七十坪大的空間規劃成生產線，不到一坪的廁所改建為總經理室。大熱天裡，捨不得買電扇，穿著內衣揮汗照樣工作；到了月底，得忙著四處借錢支付員工薪水。
今天，中和圓通路上的創業廠房雖已拆除，但隨時間、汗水的累積，他們的夢想不僅在台灣落實，還跨國延伸到馬來西亞、泰國、中國大陸、蘇格蘭、愛爾蘭、美國和墨西哥，打造出全球營業額三百七十億台幣的企業集團，其中海外產值已佔六二％，國內部份三八％。

自己編劇當主角

「這是台灣投資海外最積極的公司之一，」專攻電子產業的怡富證券研究員劉坤儒比較，「他們的國際化策略和宏很像。」
從雨傘、成衣到球鞋，過去的台灣第一多靠勞力堆積；白領創業的光寶則藉腦力和策略，在九○年代再為台灣搶下好幾項全球名列前茅產品（表一）。
經營團隊多來自德州儀器，累積了深厚的生產和管理經驗，使光寶一開始就擁有做策略規劃和打國際戰的實力；訓練有素、觀念一致和追求再次自我肯定的動機，則是凝聚這一群中年創業者的主要力量。
平日打坐修持、看起來比實際年齡年輕的光寶董事長宋恭源，以前在德州儀器發光二極體部門，公司後來把這個部門裁掉，讓他有如「喪家之犬」，乾脆出來創業。「剛開始想說一個月做到五百萬就好了，」宋恭源和另一位創辦人、目前是副總裁的林元生回憶創業歷程，不禁相視而笑。
在德州儀器工作二十一年的陳忠雄，原本是陶瓷封裝部門副總裁，再四年就可提前退休。走到那裡，遞出名片別人都很尊敬，但他認為，這份榮耀無法長久。「在大公司，離開後別人就不記得，如果我出來創新公司，成功後名字將永遠留下，」這個念頭，使他決定「自己來當編劇和導演、自己做主角。」
十四年前，林行憲被拔擢為德州儀器台灣分公司總經理時，消息剛從傳真機送出，宋恭源前腳正好踏進辦公室，找他談「出來」的事。之後，宋恭源「幾乎每年都來找他」。身為第一任本土化總經理，在他手上，德儀台灣分公司營業額從八百萬成長到一億美元。「在外商算是到頂了，不如出來闖，到本土公司開疆闢土，」五年前，他選擇加入光寶重尋夢想。
外商工作經驗，使光寶的創業，有「正規作戰」的本錢。
德州儀器重視文件管理、數字管理、分工負責的觀念，深植光寶集團。「我們討厭講概念，談什麼事一定要有數字做依據，」光寶關係企業旭興科技協理謝台寧說，翻開未來五年的營運計劃，裡面包括了每一年、每一季、每一月的營業數字，還有每一項產品的市場佔有率。
桌上的計算機還印有德州儀器標誌，前面的櫃子上，則是二十多個紀錄客戶和競爭者的檔案夾，每一筆進出資料都詳細分類歸檔。光寶集團全球公司都已拿到ISO9000認證。

分進合擊，彈性作戰

工程師的訓練，使他們狂熱追求精確。計劃達成率必須在九五％至一○五％之間，務使每一分資源都放到最合適位置。「達成率太低或太高都表示資源誤用，」謝台寧解釋。精確的估算，讓光寶多項新產品在第一年就達到損益平衡。
根據旭興生產線統計，刀具在裁剪三萬次後會出現偏差，所以他們設計在兩萬次時先產生預警告示，在兩萬五千次時就換刀。貼在布告欄上的統計表顯示，多項產品每百萬顆出現的不良品是個位數，甚至是零。
精確，更表現在市場定位上。做任何產品，光寶一定瞄準台灣前三大、全球前五大，否則就不做。從光電到電腦周邊設備，光寶嚴格篩選出競爭者不多、但有潛力的產品，把量衝到世界級。現在，接觸式影像感測器（用於傳真機和掃描器）已是世界第一，鍵盤和導電橡膠居第三，彩色顯示器則是全球第五。
光寶生產半導體和電腦周邊產品，但資訊電子業最熱門的記憶體和個人電腦市場，光寶完全不涉入。雖然內部有過熱烈討論，但集團董事長宋恭源卻認為：「避開這兩個戰場是最對的決定，以光寶的資源，絕對無法在這兩個領域扮演重要角色。」
打分進合擊的組織戰策略，則是光寶擴張的方式。
為保持彈性，集團內每一家公司只負責兩到三種產品，多了就獨立出去成新公司。從台灣光寶（做發光二極體）開始，已擴散出源興科技（做顯示器）、旭麗電子（做鍵盤）、旭興科技（做整流器）和敦南科技（做接觸式影像感測器）等五家公司。
分開是個別運作的公司，合起來是同一個集團，資源互相整合，增強談判籌碼。敦南科技以往向日本買零件時，因為沒有名氣而遭拒絕，透過光寶日本分公司出面後，問題就迎刃而解。有新公司成立時，各公司認一部份股權，很快就可湊齊，旭興和敦南兩家新公司就是這樣成立。
而各公司的技術、會計和人事主管，每一到兩個月會聚在一起，討論共同採購和消化庫存等事項，一年可省下至少兩億的費用。集團內的眾多不同職務，更提供磨練人才的機會。陳廣中原本是美國廠廠長，溫生台本來是光寶業務協理，目前是光寶馬來廠總經理的高旭輝，本來在研究發展部門，出國任職前調到業務和財務單位磨練。「在各種職務輪調中，可以培養未來的總經理人選，」集團副總裁林元生表示。

數字上嚴苛，行動上放手

集團董事長宋恭源是光寶的核心人物，由於是白領集體創業，光寶的管理階層得以發揮多元、互補的最大綜效。
各關係企業總經理，都是宋恭源過去十多年的同事，每一個人的性格他都瞭如指掌。台灣光寶總經理陳廣中較謹慎，適合管成熟期產品；敦南科技總經理陳忠雄視野廣，適合帶新公司；旭麗電子總經理林行憲則介於兩者之間，適合去改革舊公司；源興科技總經理溫生台敢衝，就派他去管量大（電腦顯示器）的產品。「他們不用開口，我就知道他們想做什麼，」宋恭源笑著說。
常忘記口袋裡有多少錢，但對營業數字記性很好的宋恭源，能在開會時背出一年前某位主管提出的數字，指正他目前的錯誤。「誰也別想在他面前矇混，」幾位主管苦笑。
數字上苛刻，行動上卻放手讓各公司衝鋒，董事長則坐陣後方指揮，負責提供彈藥(資金)。「領導者最重要的，是提供大家發揮的空間，」辦公室裡只有幾張椅子和字畫，背後的櫃子則連油漆都沒塗。宋恭源以簡單為管理原則，他常利用在樓梯間或洗手間碰面時，和各公司總經理溝通，或一星期打幾通電話和他們聊天。只要方向和原先預估差距不大，他通常不會給太多意見。
「有些事我甚至不跟他（宋恭源）講，先做了再說，」被認為「敢衝」的源興科技總經理溫生台放聲大笑。他是集團中少數非德州儀器出身的總經理。不喜歡看報告，溫生台只問部屬「有沒有訂單」和「成本是多少」兩件事，如果成本不理想，「我一定叫他給我解釋清楚，」他拍桌子大聲說。經常當面罵人、三分鐘後就忘的直爽個性，使溫生台在源興月產量兩萬台顯示器時，就敢到馬來西亞設九萬台的生產線，並在六年內把公司飆到一百七十五億台幣營業額。
「有溫總經理在，可以避免我們同質性太高，思考容易出現盲點，」創辦人之一、目前是集團副總裁的林元生就說。
客戶多是國外大廠，而過去的外商經驗，使他們了解如何配合外商客戶做生意。日商的全面品質管理（TQM）、摩托羅拉的六個西格瑪，康柏的五S，「都是我們以前被要求，現在習慣做的事，」去年當選中華民國傑出總經理的台灣光寶總經理陳廣中說。
習慣無國界思考、熟悉國際戰的遊戲規則，也使他們能到別人的戰場上攻城掠地。「我們本來就在管理跨國公司，來這裡（光寶）只是把這套做法用出來，」林行憲輕鬆地表示。七年前宏和德州儀器合作動態隨機存取記憶體（DRAM）的案子，就是他在德儀總經理任內，帶施振榮到日本去談成的。多年的國際戰經驗，使林行憲清楚認知，未來的競爭，比的是誰的後勤支援體系好，能更快、更便宜的提供產品和服務。

有宏的影子

八○年代初期開始，光寶集團陸續到東南亞、大陸、歐洲和美洲等地設廠。過去的外商經驗，使光寶在海外投資上能因地制宜，活用各國優點。以相鄰的馬來西亞和泰國為例，前者強於海運，適合多量少樣的產品；後者擅長空運，適合少量多樣的產品。曾經在德州儀器負責海外業務，目前是光寶集團顧問的毛鑫就說：「十種原料能做一百種產品的，送到泰國生產；一百種原料做十種產品的，就到馬來西亞。」
由於定位清楚，集團內各公司都規劃出自己發展的地圖，只要是圖上的目標，就想辦法取得，除了海外設廠，也視需要進行購併。「既然可以外尋資源，就不需要自己建廠，」毛鑫指出，多位高階主管也都意見一致。
旭麗為強化實力並取得新技術，買下全美第三大鍵盤廠Maxi Switch。原本對方開價兩千七百萬美元，但旭麗事先已研究兩年，了解他們的財務狀況不好，所以先按兵不動，等到對方撐不下去被法院拍賣時，以不到原價二十分之一的價格得標。
國際化的路上也曾遭遇障礙。當年到菲律賓時，正好碰到艾奎諾遇刺，投進去的錢在一個月內跌到只剩一半，這個教訓曾讓整個集團國際化腳步暫緩兩年。但光寶快速學習，後來考慮投資地點時，一定先把業務外包給當地業者，一兩年後沒有問題，才決定設廠。
要打正規戰、國際戰，教育訓練是基本動作。一開口就是各種管理理論的旭興協理謝台寧，平日就在公司內開班授課，談改善品質、強化後勤支援和客戶優先等概念。「我以前在德州儀器就負責講這些課，」走在生產線上，他一邊拿起自動裁剪機器旁的生產統計表，以講師的口吻說道：「品質是生產時做進去的，不是事後檢查出來的。」
光寶的內部管理，一再透露出外商工程師訓練有素的背景優勢。各公司目前每人每年訓練時數，在五十小時左右，下班後都提供員工各種語言課程，其中英文是必修項目。在內部刊物上，有許多國外員工投稿，英文原文就附在旁邊。處長或協理以上主管，則被要求一定要上政大企家班。
有台塑講求文件和數字管理的精神，又有宏國際化的視野，許多人看好光寶的潛力。國科會光電小組召集人張俊彥觀察，光電產品的市場並不大，光寶能夠成功，在於選對產品和用對人才。怡富證券研究員劉坤儒也指出，光寶集團的產品已達到經濟規模，「要再往上衝很容易。」
堅持國際化、採個別獨立公司運作、拚命衝大營業額，光寶的做法，有幾分宏的影子，而在資訊業裡，它會不會是下一個宏？劉坤儒分析，光寶和宏的最大差別，是宏強打自有品牌，且切入主力戰場(個人電腦和記憶體)；光寶則相對保守，選擇利基市場。
宏集團一位高階主管指出，光寶以光電產品起家，但目前成長最快在電腦週邊設備(電源供應器和顯示器等)，這個領域需要速度和彈性，和光電市場差別很大，光寶要持續成長，「就看能不能調整過來。」
光寶的客戶、全球個人電腦前十名廠商的一位主管觀察，宏的幹部多從內部培養，光寶很多卻是從外面引進，在急速國際化擴張下，「人才成長能否跟上是關鍵。」
宏各公司對外一致用Acer品牌銷售，但光寶集團各公司英文名稱則到今天還未統一。「應該趕快用同樣的標誌，讓別人一看就知道是同一家公司，」光寶集團顧問毛鑫有些著急。

積極備戰

保守穩健，使光寶得以茁壯，但到達世界級規模後，其他大廠的挑戰已不可避免。以發光二極體為例，德國西門子公司就以光寶為目標，「未來五年要超過光寶，」西門子檳城廠一位高級主管表示。
光寶正在積極備戰。旭興剛以四百萬美元向AT&T買下一座晶圓廠；台灣光寶也花上億台幣，購置磊晶和晶粒製造設備，就是往上游拓展，提升整個生產過程附加價值。
做任何決定前，一定考慮「有必要冒這個險嗎？這個險我們能不能承擔？」使光寶集團二十年走來，不曾遭遇太大危機。前一任董事長個人投資的國勝公司倒閉，曾影響光寶的形象，但五年來成長三倍的業績，讓光寶重新走出來。過去光寶著重成熟期產品，以量產取勝。未來要更上一層樓，加強新技術開發又是一大考驗。
在電源供應器、顯示器和光碟機項目，與光寶競爭的台達副總經理李健民比較兩個公司時，指出：「台達的優勢在擁有下一世代產品，光寶比較著重短期可以獲利的產品。」
和光寶核心主管都熟的德州儀器副總裁黃光海也指出，光寶的規模已大，但研發實力還未展現。
光寶也注意到這一點。五年前成立的敦南科技算是跨出第一步。結合一批美國回來的光學專家和本土封裝工程師，目前敦南在開發的彩色影像顯示器，是和佳能（Cannon）、三菱和三星等世界級廠商同步進行。光寶也希望開拓光電和電腦周邊以外的第三戰場，並以投資美國的億訊公司（做通訊產品零件）做為開頭。
過去黑手出身的企業家，拎著一只皮箱到國外去接單子；在典範轉移的年代，白領創業的光寶，則憑著清楚的策略和知識，將整套企業文化移植全球。
喜歡看歷史書，平常到機場先買本書在飛機上看的宋恭源，把自己的工作比喻為「寫歷史」。「這一代經營者所面臨的最大挑戰，是把企業帶上全球化，這在中國歷史上雖非絕後，卻是空前，」宋恭源興奮地分享他的成就感。「一想到這裡，不管做什麼都會全力以赴。」