高清愿V.S.張國安　流通業雙雄爭霸

一九九五年，全年無休的便利商店7-Eleven，年度營業額衝上了二百四十億元，一舉打敗連續三年保持第一名的萬客隆，登上國內流通業的寶座。
　退居第二的量販店（warehouse）萬客隆，以低價、品項完整取勝，每一家店都發揮重量級的銷售力，六家店的總成績是二百億元。
　第三名的超大型賣場（hypermarket）家樂福，則兼具低價、種類多、賣場位於市區的優點。家樂福每年在天下雜誌五百大服務業排行榜的竄升速度最快，以一百八十億元緊追萬客隆不捨。

兩大集團首腦的角力

　國內流通業前三名的爭霸戰，背後是兩個集團首腦的角力。
　一位是豐群投資董事長張國安。在六十歲那年被迫離開三陽機車的張國安，誓言東山再起，在自傳「歷練」中提及十年前遭受人生重大挫折後的決定：重新找一個國內尚未成熟、有高度發展潛力、未來能夠國際化的行業，做為事業的第二春。
　張國安在離開三陽機車的第二年（一九八七年），就與荷蘭ＳＨＶ集團合作，各出資四○％與六○％，引進台灣第一家量販店萬客隆。
　另一位是統一企業董事長高清愿。
　高清愿由食品業跨足流通業，適時抓住了國外發展的趨勢，已經成為上游食品業的佼佼者，更急速往下游流通業布局。
　有一年高清愿到歐洲參觀，發現歐洲食品公司研發新產品成功後，還要問經銷商肯不肯賣？高清愿觀察到這個現象背後所代表的意義：食品業的競爭是「誰會賣，誰的事業才會成功」。「技術到處都有，只要花錢就買得到，我會做、你會做、大家都會做，問題是怎麼賣出去？」對於外界質疑他為何參與經營流通業，高清愿如此回答。
　早在一九七八年，高清愿便與美國南方公司技術合作，在台灣設立第一家便利商店7-Eleven。
　在萬客隆進入台灣的二年後，高清愿又與法國家樂福進行資本合作，各出資三五％與六五％，引進台灣的第一家超大型賣場。
　統一總經理室經理陳信惠表示：統一對經營超大型賣場沒有把握，不能像7-Eleven虧了八年才成功，因此決定完全交由法國家樂福專業經營，以快速進佔市場。
　高清愿在三十八歲由紡織業投身食品業，四十九歲又決定涉入流通業，不斷再創事業高峰。
　如今，統一在流通業的成績早就超過當年起家的台南紡織、環球水泥、統一實業、太子建設，甚至將食品本業的統一企業遠拋在後。7-Eleven與家樂福的營業額一共四百二十億元，比統一企業的二百五十六億元高出許多。
　兩位眼光獨具的企業家，二十年來在台灣流通業創造的影響力令人咋舌。
　根據經濟部統計處的資料顯示，去年7-Eleven、萬客隆、家樂福三家企業的營業額高達六百二十億元，佔國內綜合零售業的三分之一強。也比台灣製造業的精神指標台塑企業去年的營業額三百六十二億元，多出七成。
　萬客隆與家樂福分佔一九九五年天下五百大服務業排行中，前二十大外資民營服務業的第一、二名，超過中華賓士及台灣IBM。「從來不知道賣雜貨的這麼有錢，」一位在台灣最熱門資訊業的軟體工程師說。
　這樣令人眼紅的成績，重要的不是張國安和高清愿賺了多少錢，而是他們引進外商的先進經營能力，在寂靜四十年的台灣商業土壤，犁開了條條深痕。
　群泰商店經營管理公司執行顧問李孟熹表示，7-Eleven、萬客隆、家樂福等現代化通路的出現，使得台灣商業環境步入了「三Ｃ時代」：連鎖化經營(Chain Store)、電腦化管理(Computerize)、顧問經營技術提供(Consultant)的時代。
　李孟熹在「流通」一書中更指出，過去由夫妻或家族經營的小雜貨店，面對現代化商店的競爭，「不但因為後繼無人，大部份都關閉，而且沒有其他方法可以改善衰退的趨勢。」

纏鬥兩不休

　張國安和高清愿在經營上互有獨到之處。張國安看準量販店在台灣的發展潛力，高清愿帶進了經營便利商店及超大型賣場的風潮，兩者勢力隨著時局變化，互有消長。
　三年前，萬客隆處於巔峰期。身為流通業老大的萬客隆，在進入台灣的第六年，就攻上天下五百大服務業的前十名。當時，7-Eleven位於十四名，家樂福則排在三十名之外。
　強勢通路的興起，爆發第一次萬客隆與統一企業的衝突。萬客隆為了進行「統一週」促銷活動，將一系列的統一產品，以低於進價的價格出售，造成統一企業強烈反彈。統一決定以斷貨手段，停止供貨萬客隆。最後由張國安及高清愿出面調停，解決了這場紛爭。
　但從此之後，台灣食品業的老大也開始配合萬客隆促銷。「統一企業賣牛奶、生力麵、飲料幾十年，都是統一告訴人家應該賣多少錢，現在遇到強勢的流通業者，心理挫折很深，」一家長期服務美國最大零售商華馬特（Wal-Mart）的台灣貿易商感慨。
　張國安眼光前瞻、敢冒險，引進萬客隆贏得先機，中途卻因土地問題而發展受困。
　萬客隆獨領風潮的表現，使受擠壓的流通業者，以及代表小商家的全國商業總會，以萬客隆在工業用地設點的問題，向經濟部及地方政府抗議。
　同樣在高雄民族路，屬於大統集團的大樂量販店位於住宅用地，買一坪土地的價格在八十到一百萬元之間。相較之下，萬客隆在工業用地的成本，一坪不到二十萬元。「這樣的經營成本公平嗎？」有百貨南霸天之稱的高雄大統集團企劃部經理李春材不滿地說。
　由於工業用地的問題，萬客隆在台北縣的中和、五股店及高雄縣的大寮店都遭當地縣政府斷水斷電，直到去年十二月，高雄大寮店才重新開幕。
　去年，萬客隆營業額因為店數減少，比前年衰退七％，家樂福卻能以二○％的成長率，一年增加三十億元（見表）。
　許多觀察者表示，家樂福的營業額能夠不斷竄升，是因為開店的策略靈活。家樂福有藍店和綠店系統，藍店是超大型賣場，綠店則是像萬客隆的量販店，兩者土地標準不同，可以因應不同的環境快速擴點。
　萬客隆則像大象一樣，雖然每一家店都具有重量級的銷售威力，但是從找地、建設，到規劃完畢，其間的過程較長，遇上台灣土地使用環境的複雜，更像大象陷入泥淖，翻身困難。

上下游聯手

　去年冬天，除了土地問題之外，經營尚稱無往不利的萬客隆，碰上奪下流通業寶座的7-Eleven，以及實力雄厚的家樂福，發展的銳勢漸緩。
　7-Eleven和家樂福背後有統一企業強力的上游支援，堪稱上游製造業與下游流通業結合的典型範例。從去年底發生的威士忌起瓦士事件，更可以一目了然地看出這種上下游聯手的綜效(synthesis)。
　統一關係企業南聯貿易是威士忌酒起瓦士的經銷商。南聯以較便宜的價格供應家樂福，大約是六五○∼六六○元，卻給萬客隆六九五元。「除了晚上的酒廊、pub等通路，萬客隆是起瓦士白天賣得最好的地方，為什麼給我們這個價錢？」萬客隆食品百貨業務處處長沈建國語調高亢地說。
　萬客隆為保持市場最低價的優勢，不惜虧本二百萬元與家樂福血拚，以五九九的超低價格賠本銷售，造成起瓦士價格急速滑落，從高級品的形象變成廉價品。
　統一上下聯手的威力，不僅造成流通業的不公平競爭，「也威脅中型食品廠的生存空間，」一家沒有通路的食品廠高階主管擔心說。
　「統一是老二主義，除了麥香紅茶，有哪一個飲料是自己開發？都是看到別人那個產品好賣，三個月內便大量生產，」去年買下中部一百多家巨蛋超商的中日飼料總經理辜澄泉說。
　日本7-Eleven社長鈴木敏文，一直強調7-Eleven是「軟體企業」。他認為流通業不只是賣東西，最重要的是有精密的資料管理系統，隨時掌握消費者喜歡什麼樣的商品。

精準掌握消費資訊

　統一顯然深得其中精髓。透過下游零售業，或者負責配送的物流業捷盟行銷的資訊回饋，統一可以精確掌握現在最暢銷的商品，再立刻投入生產，推出上市，不必經歷新商品初上市的摸黑期。
　以白蘭氏雞精為例，去年營業額一舉衝上十五億元，整個市場比前年成長三○％。白蘭氏花下大手筆二億四千萬元的廣告費，成功地改變消費者飲用習慣，將雞精從「病人喝的補品」，擴大為「忙碌的現代人迅速補充體力的營養品」。
　白蘭氏成功後，統一馬上從國外進口濃縮雞精，由國內正和製藥代工，推出「統一雞精」，並且強調他們的雞精「將口味變好喝，沒有腥味」。
　生產白蘭氏雞精的食益補公司行銷總監溫鴻銘不滿地表示，統一等白蘭氏衝上一定規模，就快速進入市場。之後，統一旗下的通路更要求白蘭氏配合促銷，卻讓統一雞精輕鬆上架。
　溫鴻銘指出，有一次他隨口問統一麵包的門市人員，統一雞精賣得好不好？門市人員回答「不好，但是因為統一企業強制配送，所以擺在重要的貨架位置。」
　「我很氣，但是又沒有具體證據，無法拿到他們的內部公文，證明統一真的有差別待遇，」溫鴻銘說。
　這種做法對其他的廠商是否公平？
　根據公平交易委員會負責流通業業務的科長白裕莊表示，由於統一旗下的7-Eleven及家樂福加起來，二家佔有市場不到三分之二以上，仍不算寡佔。原則上，統一可以自由生產產品，經由市場考驗。
　白裕莊指出，如果通路對待廠商有差別待遇，廠商可以申訴，由公平會調查通路是否「惡意排除競爭品牌，造成競爭品牌無法生存」。如果調查屬實，則可由公平會制裁。
　可確定的一點是，張國安及高清愿這兩位雄心勃勃的企業家，在中年以後進軍流通業，已經在台灣掀起一場通路革命。
　未來，不論誰是最後的贏家，張國安已經從流通業東山再起，高清愿也再創事業的另一高峰，甚至改寫上游食品業、下游流通業的新競爭方式。
　豐群投資副董事長張宏嘉表示，流通業「激烈競爭的結果，最大的獲利者是消費者。」



百佳縮水過寒冬？

　隨著7-Eleven、萬客隆、家樂福的不斷擴張，一場流通業的爆炸競爭正熱烈上演。
　夾在中間的超級市場，則面臨最嚴酷的挑戰。經濟部統計處彭忠章表示，一九九五年便利商店、量販店分別比九四年成長八％及一八％，超市卻衰退一％。
　激烈競爭下，第一家縮減規模的是港商百佳超市，從三十五家店面銳減為九家。
　百佳出問題，早已有跡可尋。「我看到百佳的商品在我們的倉庫停留超過三個禮拜，就知道有問題，後來商品動得愈來愈慢，有時候還超過四週，心裡就很急了，」負責為百佳配送的新竹貨運物流部經理吳宏晉說。
　農曆年過後，新竹貨運將要結束與百佳的合作關係。
　香港大亨李嘉誠旗下的百佳超市，即使背後有雄厚的資金、頭上帶著香港最大超市系統的光環，仍然在台灣鍛羽，六年來虧了七億元。

飄洋過海 光環失靈

　業者分析，百佳超市的挫敗有外在及內部的原因。
　有一百家以上規模的頂好超市董事長歐瀚文指出，不斷增加的便利商店及量販店，瓜分了超級市場的大餅，傳統市場又把營業時間延長。百佳超市協理蔣光瑞分析，超級市場的「價格」比不上量販店便宜，「便利性」也不如到處林立的便利商店。
　歐瀚文引用他得到的最新數據指出，一九九一到一九九四年，家庭在外用餐的金額成長一倍，這也表示到市場買菜的人減少。
　百佳也發生一連串的決策錯誤。第一是百佳到中南部設點受挫，中南部消費者喜歡到傳統市場及價格便宜的量販店買東西，對於注重生鮮、價格較高的百佳超市接受度不高；第二是百佳在北部與大批發百貨公司合作，隨著去年大批發倒閉，百佳在大批發內的超市，大量流失人潮。

一連串決策錯誤

　「一個決策的失敗，對香港和記黃埔集團不算什麼，但台灣百佳超市的員工怎麼辦？」一位近四十歲、年薪百萬以上的百佳高階主管因此面臨了中年失業的危機，對在這麼不景氣的時機又要重新找工作，非常反感。
　百佳的緊縮，見證了台灣流通業的激烈競爭。