從濕地到營運中心　全民打拚荷蘭夢

冬寒的早晨，薄霧輕輕在鹿特丹上空飄著。停靠在北海的巨型輪船依序進港，不用等待，沒有阻塞。卸下貨後，在海陸空交相運用下，一天之內可以達到西歐一億四千萬人手中。這群人購買力最高，但也最挑剔，「能打進歐洲，就能打進全世界，」一位從台灣去的企業界人士指出。
　一百多公里外，陽光隔著玻璃窗灑進史積浦機場（阿姆斯特丹近郊），柔和而明亮。無視外面的風雪，三三兩兩等待飛機的旅客，啜著咖啡、聊天、說笑。覺得無聊？可以到樓上的賭場試試自己的運氣，飛機時間到了，有專人來提醒。國際航空協會屢次評選它服務品質居世界第一。
　再開車一百多公里，來到宏電腦歐洲總部。窗明几淨的新廠房裡，沒有紮著馬尾、長條排列的女作業員，也沒有如歐威爾的小說「一九八四」裡，標準齊一的產品。每個工人自己裝配整台電腦。工人拿起外殼，把幾塊板子插進去，上螺絲釘。一位工人滿意地拍拍外殼，像在欣賞自己剛完成的藝術品。看起來，這裡較沒有效率，但多了份人性。二十一世紀製造業新趨勢？
　翻開地圖，荷蘭和台灣如姊妹國，地狹人稠，強鄰環伺。荷蘭偏處北海一角，鄰國德國面積比它大八十倍，人口多五倍；另一鄰國法國也是歐洲巨人。沒有天然資源，連僅有的狹窄國土三分之二都在海平面之下。「一隻手指就可以把它推到海裡，」一位荷蘭記者開玩笑。

緊扼歐洲生機

　但他們以決心、毅力克服環境劣勢，運用自己獨特的地理位置，發展出強大的海陸空運輸業。經過多年鍛鍊，它已躍升為歐洲的咽喉，可以緊緊扼住歐洲繁榮的生機。德國海運進口六○％仰賴鹿特丹港，歐洲聯盟十二國裡，三分之一的貨物要靠荷蘭運輸大隊才能流通。
　今天，荷蘭已成為歐洲單一市場最大受惠國，在歐洲聯盟內享有最高的貿易順差，幣值比德國馬克還要強。與台灣人口相若的荷蘭，是全世界第七大貿易國（台灣為第十三位），貿易額比台灣還多一倍。
　正如國際企業要打大陸市場，先到香港敲門；要打歐洲市場，第一個會到荷蘭敲門。逐漸的，企業發現這裡的後援產業發達，又把製造、研發、財務逐一搬來，從此運籌帷幄大歐洲的營運，營業範圍甚至可以到俄羅斯及中東。
　據統計，美日企業在歐洲設營運總部，一半以上都選擇荷蘭。奔馳在荷蘭西海岸高速公路上，Cannon、IBM、Nisson的大幅招牌，在荷蘭難見的陽光下閃爍著。荷蘭，是台灣跨世紀工程--亞太營運中心的典範。
　它為什麼能成功？
　表面上看，荷蘭的基礎建設發達，使貨能暢其流--高速公路四通八達、綿延不絕；世界第一大港鹿特丹，已保持冠冕達三十年（港務局官員一致誓言，要永遠保持下去），每年吞吐貨物近三億噸，是高雄港的一．二倍。幾千人的小鎮都有火車定時經過，以利貨物運輸。
　但硬體外，還有軟體。「他們尤其有系統觀念，」台灣積體電路歐洲總部總經理沈維鈞說。例如機場不是孤島，阿姆斯特丹機場的對外聯絡，除高速公路外，有地下鐵直達市中心（二十分鐘），更有火車越過邊界，直達巴黎。

國家精神創造競爭力

　還要有軟體的軟體，一種文化精神。營運中心其實是國家精神的具體顯現，在種種硬體、軟體建設下，反映的是荷蘭有強烈的凝聚力。不是口號、權威塑造出來的凝聚力，而是一種無形、來自人民內部的力量，自動鞭策國民往他們認同的目標走。「這才是我國要做營運中心的挑戰，」一位來自台灣的外交官表示。
　去年九月公布的瑞士國際管理學院（IMD）「全球競爭力」報告中，也首次強調社會凝聚力的重要。報告中定義一個具競爭力的國家，必須能在創造財富和社會凝聚力中找到平衡，各種政經制度更必須保持這種平衡。
　走在荷蘭街頭，凝聚力不是顯而易見。行人懶懶散散，腳踏車鈴鈴響著，沒有台北街頭四射的活力，也看不到像德國人走起路來那一股刷刷的剛氣。
　但當鏡頭對準企業發展時，就能顯出他們的凝聚力。例如在台灣，當企業受困於環保、反商情結時，有著世界最嚴格環保標準的荷蘭，卻不論官方或民間團體，自喻為企業的合夥人，主動提供服務、解決難題。
　從中央的總理、部長到一百多位市長，競相訪問國外，邀請國際企業到荷蘭投資。每個地方比賽，誰可以吸引到最多的企業到當地投資。
　民間也以同樣熱切幫助外資企業。五年前，台灣理程實業（生產世界最小的不斷電裝置，供電腦使用）到荷蘭設分公司時，所在地的商會人員，加班一星期幫他們趕辦手續。理程在荷蘭只是兩人公司，「但他們認為聚沙成塔，小企業也可成長為大企業，」理程駐歐代表沙克斯說。
　「台灣還只是他們一半國民所得，一味反商、反發展是否太早了？」一位台灣企業界人士指出。
　台灣的反商，其實只是社會上缺乏互信的一種表徵而已，一位社會觀察家指出，因為社會缺乏一套完整的體系。

組織體系相配合

　相對之下，當鏡頭轉往荷蘭的體系、組織時，更能顯出他們的凝聚力。
　當稍有規模的企業想到歐洲投資時，荷蘭外資局駐外單位馬上會登門造訪。這家企業的資料很快就會傳回荷蘭，等這家企業到達荷蘭考察時，關於營運、費用、市場資料都已準備齊全，並且有專人陪同到各地去看。「你想到的問題，他們幾乎都可以回答，」沈維鈞說：「人、組織、體系都配合得很好。」
　有了這樣的凝聚力，路可以走得長、走得遠。荷蘭中央政府花了十五年，才說服日本三菱汽車來投資，連醬油廠龜甲萬（KIKOMAN），他們也不辭艱辛，花了八年才說動。但一旦決定，這兩家公司就投資十多億美元，創造出五千個工作機會。「很值得，」外人投資局局長韓森說，「我們每年都派人去幾次，不斷講，不斷說服。我們了解，他們不輕易做決定。」
　愈是長期、愈是艱難、愈是複雜的計劃，愈能顯示出荷蘭的凝聚力。
　例如荷蘭以填海造陸聞名，但是一塊地從填海開始，通常要花三十年才能正式使用。從抽乾海水到鋪上泥土、蘆葦，光是乾燥就得等十年。加上期間有人抗議，因為影響漁民生計；有人示威，認為破壞海洋生態。但衝突解決後，不會因為換人執政，黨派轉移而放棄，每年有每年的進度，依序進行。
　半世紀來，荷蘭就用這種方式，不費一兵一卒，擴展了五分之一的國土面積。「他們有股內在力量，決心要做什麼事，都能做成，」宏歐洲總部財務長詹浩觀察。
　但凝聚力不是憑空而來。荷蘭既非獨裁國家，無法用統治者的權威塑造人為的凝聚力；也非單一文化國，分享共同價值觀，容易塑造凝聚力。
　它是民主國家，而且是小黨制，經常兩黨或三黨聯合執政。它也是移民國，走在阿姆斯特丹街頭，放眼望去，黑人結著辮子，仰著頭，忘情地擊鼓作樂；印尼人在小吃店裡招呼客人；白人匆匆而過。每個人都帶來了自己的信仰、文化、價值觀，分裂程度比台灣有過之而無不及。「荷蘭脆弱而分裂，」外貿部長凡多克也承認。
　而台灣也正走入民主，也為尖銳分歧所苦時，荷蘭能給台灣什麼借鏡？如何塑造凝聚力？它一方面靠寬容達成共識，另一方面更靠嚴謹的規劃、管理、法治，來執行共識所達成的結論。營運中心只是國家工程的一項。

靠寬容達成共識

　從中世紀起，荷蘭就是由具獨立思考、不願接受獨裁統治的人士組成的城邦。一批批知識份子、新興商人，為了逃避宗教迫害、反抗當權者，紛紛從德國、法國邊境湧來。水狼（即水災）淹沒了他們的家鄉，等水狼走了，他們撿起剩下的木板、石頭，又開始重建家園，很少人移民。「你愈寬容，就愈有凝聚力，」一位海牙路人說。
　今天，荷蘭的寬容更進一步，延伸到包容相異文化，包容不同想法。南部人（與荷蘭人歷史背景相異）要講自己的方言，還要印自己的護照，沒關係，讓他們印，讓他們講；有些國家來的人約會遲到，荷蘭人會寬容地一笑，問：「是不是路不熟悉？」
　有時候，它顯得寬容過度。例如可以吸大麻、色情合法，寬容渾水摸魚的員工。但是荷蘭仍然有一套核心價值觀--基督教喀爾文教派流傳下來的：守法、儉僕、勤奮、為自己負責，做為支撐社會的骨架。「非主流文化不容易侵蝕到這裡，」荷蘭國際關係研究所資深研究員汝德說。
　而這顆為了社會和諧撒下的種子，也在經濟上開花結果。中世紀，荷蘭因為寬容，能招降納叛，聚集了航海及貿易人才，遠征亞、非、歐，創造了荷蘭歷史上的「黃金時代」。很多荷蘭現在的成就，如藝術、都市規劃、運河開通，都從那時展開。
　更因足跡遍及全世界，「荷蘭是第一個將地區貿易轉為全球貿易的國家，在世界經濟史上舉足輕重，」阿姆斯特丹大學教授藍博貽說。
　今天國際企業絡繹不絕來荷蘭投資，不僅因荷蘭人幾乎都會講德、英、法三種語言，也因為荷蘭人較能包容不同想法。宏歐洲總部總經理呂理達認為，荷蘭人比其他歐洲人較少優越感、做事有彈性，也能找到認同台灣打拚精神的幹部。例如廠裡的生產經理，在下半年趕貨期間，早上五點就到工廠，晚上九點才離開。「台灣也很難找到這樣的人了，」宏經理魏德祥說。

沒有吵架的奢侈

　寬容之後，要推動國家前進，必須有共識。
　「正因為脆弱而分裂，我們才容易達成共識，」外貿部長凡多克說，「因為我們沒有吵架的奢侈。」
　荷蘭人從小就從父母、學校、社會學到，荷蘭充滿危機、沒有天然資源、又常常有水患之虞，惟有跟他人合作，才有希望。縱然，荷蘭國民平均所得已居世界第十一位，但這種憂心時時可見。「我們永遠要為生存掙扎，」在一份政府修築水壩的文件中第一句就這樣指出。
　出了學校，在公司、家庭，有了爭執，他們得隨時準備坐下來和別人談。「你坐下來時，就得準備讓步，沒有人可以全贏，也沒有人會全輸，」工商總會經濟研究處處長佛和根說。而領導者角色，就是「仔細傾聽，找出團體的共同點，從哪裡可以建立共識，」荷蘭保險協會理事長容克說。
　「在多元化時代，已經沒有誰對誰錯，而是如何解決對與對的衝突，」管理大師彼得．杜拉克指出。
　政經決策過程更重視共識。例如荷蘭為了維持營運中心的優勢，必須不斷擴建鐵路、公路，但沿路居民卻在意安寧的居住環境被破壞。石化工業是荷蘭經濟命脈，環保人士卻屢屢抗議污染了北海。「兩者都對，但兩者都要妥協，」工商總會佛和根說。

高代價解決衝突

　解決衝突，有一套方法，也有一套組織體系。百年來，西歐國家就是在摸索、嘗試、爭論這套體系如何建立。在荷蘭，社會經濟委員會扮演了主要角色，這個由立場迥異的企業負責人、勞工、專家組成的委員會，在政府正式組織表裡找不到，但地位超越部會，甚至國會。任何決策，大從國家方向，小至今年工人的加薪幅度，都得在這個委員會裡達成共識（不採投票），才能進入國會討論。而在此之前，又經過中央、地方三級政府、無數個小團體討論。
　共識之路漫長、複雜、艱辛。例如阿姆斯特丹機場為了興建第五條跑道，已經討論了近二十年，經過多次公聽會、研究、調查，才取得附近居民的同意而興建。從鹿特丹通往德國的載貨鐵路，也討論了近三年，最近才通過。
　「為了社會和諧，這是我們必須付出的代價，」國際關係研究所研究員汝德說，「這套方法也許沒有當機立斷的效率，但能解決長期的爭執。」
　ＩＭＤ全球競爭力報告中也說，競爭力並非不計一切代價，追求最大效率。為了社會凝聚力，有時更要忍受某種程度的低效率。
　但效率可能在另一方面顯現。因為追求共識、追求勞資和諧，根據歐洲聯盟統計，荷蘭從一九八九年來，因罷工而損失的工作天，是歐洲國家最低的，只有英國的四分之一。ＩＭＤ的調查也指出，荷蘭員工中有六一％認同公司目標，是歐洲國家中最高的。

共識產生另一種效率

　因為荷蘭人重共識，而達成共識又曠日廢時，因此凡事都得及早籌劃、及早行動。「逼得我們要看得遠、看得長，」工商總會經濟研究處處長佛和根說。
　例如阿姆斯特丹的史積浦機場已開始做二○四○年（據今還有四十多年）的計劃。「現在就要開始想，到時飛機是什麼樣子，旅客有什麼需求，企業要怎樣運送貨物，」阿姆斯特丹機場發展公司副總經理史密特說。
　又如，早在一九八五年，荷蘭首先投票贊成歐洲成為單一市場，撤除邊界、貿易管制；一九九一年又主動研擬馬斯垂克條約，經過各國公民投票表決後，立下了歐洲統合（其中最重要的是貨幣統一）進度的依據。
　看得遠，他們行動就快。一九八○年代末期，荷蘭預料世界企業為了因應歐洲成為單一市場，必將紛紛渡海而來，於是荷蘭政府領先破除窠臼，翻新政府流程。尤其大幅刷新海關及稅務做法，以吸引外國企業進駐。
　例如，海關官員沒有固定辦公室。他們進駐運輸公司，在裡面審核通關文件，審核完畢後，客戶就可以直接領貨。進口稅可累積至一段時間再繳，使得企業有多餘的資金可以周轉。「他們不只反應（react），更要預採行動（proact），」阿姆斯特丹大學教授藍博貽說。
　甚至外來企業所繳的稅率，都可以和政府談判。例如在企業決定到荷蘭投資前，就可以列出營運計劃，預估每年的盈餘，與稅務機關談出一個稅額，縱使將來多賺錢，只要繳納事先約定的稅額就好。「他們什麼都可以談，可以改的，他們就能改，沒有官僚作風，」宏歐洲總部財務長詹浩說。
　但是這個在台灣可行嗎？有沒有官商勾結？會不會圖利他人？「革新要建立在強勁的法令基礎上才能公平，」鹿特丹台灣貿易中心總經理葉明水說。
　荷蘭法令清楚簡明。以關稅來說，都是依照歐洲共同市場課稅，但是海關執行嚴格。全國各地都有保稅倉庫，以供貨物轉口到其他國家，通常海關一年只檢查數次，但是稽查嚴格。
　例如，輸到義大利的貨品，電腦內就必須有義大利進口商收到的憑據（荷蘭採先輸出再繳稅）。如果被發現有違法情形，廠商的一切優惠，如延遲繳稅，都會被取消，而且會常常被登門檢查。「你一旦失去他的信任，就會很麻煩，」台灣理程駐荷蘭代表沙克斯說。

重視長期競爭力

　荷蘭舉國上下更注重自己國家長期競爭力。他們沒有誘人的市場，也沒有誘人的優惠稅率，「但他們給你高品質的員工、給你法治、給你社會公平，」一位台灣的企業界人士指出。
　例如，荷蘭人口密度為世界最高的國家之一，所以政府謹慎設計各種土地政策，維持地價穩定，一方面有利社會公平，更能減低企業營運成本。根據統計，荷蘭工業用地，平均每平方公尺價格僅次於英國。大部份工業用地，尤其是近港口的菁華區，都只租不賣，由政府出資的開發公司找尋土地，開發完畢後，租給廠商。因此地價上漲緩慢，很少廠商會因租金太貴而停止投資腳步。
　他們更認為，提升全民的品質是最值得的長期投資。根據歐洲聯盟統計，荷蘭勞工生產力在會員國中名列榜首，「我們工資高，但生產力也高，」曾經當老師、一再強調教育重要的外貿部長凡多克說。
　荷蘭教育扎實，而且與國家需要環環相扣。從小學四年級起就要開始學英文。初中、高中各要加選一門外國語，每一星期，光是語言課程就是十二節，在語言課裡教的是該國的文化、歷史、風俗。十二歲的小孩，就要開始讀英國大文豪莎士比亞的作品，也要到圖書館查資料，寫出近四十頁的報告。
　街上男女老少都可講英文，很多人（高中畢業）會講德、法、英三種外語，大學剛畢業的學生就能擔當大任。鹿特丹台灣貿易中心裡，一位大學剛畢業的專員，可以到歐洲任何國家跟當地人士談展覽、談判場地價格，並一手包辦宣傳事宜。「雇一個人，可以處理至少四個國家的事務，很少國家人民有這樣的能力，」台灣貿易中心總經理葉明水說。

教育與國家需要相扣

　教育更注重實際上手的經驗。不到三十歲的配銷公司業務經理派垂克，在一千多人的公司做事。大學讀書時，他就已幫世界電器巨人飛利浦做了一年的組織重整，由飛利浦的高階主管督導，做為他的畢業論文。
　現在派垂克代表公司談判，做策略規劃，吸收的資訊更是廣泛，除了每天看荷蘭政治、經濟的報章雜誌外，同時也看英國金融時報、美國商業週刊。「他們中階主管就有高階主管的水準，」一位台灣去的人士指出。
　但荷蘭往往過於注重長期發展，如社會穩定，卻缺乏短期，如活力的激發。這樣的速度，趕得上分秒必爭的國際競爭嗎？
　很多荷蘭企業人士引以為憂。要做歐洲門戶，就非得要有好的基礎建設，從鹿特丹到阿姆斯特丹的高速公路時有阻塞，但仍然無法達成共識，到底要不要再興建第二條高速公路。
　荷蘭仍然是營運中心的模範國。它的經驗顯示，如何凝聚全民，產生自發力量，一步步向自己認同的目標走去，才能建立起真正的營運中心。「靠幾個人，靠幾個口號，是做不出來的，」一位台灣駐荷蘭人員說。