裕隆要抖掉三年積雪

元旦假期，世貿中心「九六台北世界汽車大展」人潮洶湧。參展的二十九家廠商卯勁出招，兩百多款車型，與亮麗的「汽車女郎」相互爭艷。
　這個嘉年華般的熱絡景像，卻和台灣汽車業目前的冰冷現實，成強烈對比。去年整體汽車市場僅約五十三萬四千輛，衰退近五％。總合佔約七五％市場的前五大廠牌，去年除福特銷售破十萬輛，重登冠軍寶座外，中華、國瑞、三陽則是負成長（表一）。
　羽田汽車去年十月爆發跳票事件，年底又因積欠巨額營業稅，被台北市稅捐處勒令停業半年，今年一月並淪為全額交割股。羽田財務危機凸顯汽車業困境，不具規模小車廠的前景引起廣泛關注，汽車業一片山雨欲來。
　在這汽車業最嚴酷的冬天，裕隆去年營業額雖成長二一％，卻仍邁入連續第三年的虧損（表二），並將依證管會規定在今年被降為第二類股。背負三年積雪、高齡四十二的裕隆，面臨前所未有的重大考驗。
　這個八年前失去冠軍地位、市場佔有率逐漸下滑到第四的落難龍頭，在飽受外界多年的批評和質疑後，近來終於有大幅動作。
　決心翻身的裕隆，去年十月揮出第一捧，開始執行「廠辦合一」，把分散的新店廠、台北辦公室，及桃園工程中心，都集中到苗栗三義佔地三百五十公頃的廠區，將四處合一。
　由於部份員工無法配合遷廠，相關退職方案資遣了三百多人，使近年不斷人事減肥的裕隆，去年總精簡人數近四八○人（表三），大刀闊斧。
　一位汽車產業人士分析，裕隆廠辦合一，除能精簡人事以節流，還能規劃已遷離的三處土地和房產來開源，往後更能增加溝通及決策效率、加強內部凝聚力，一石三鳥。

少主為改革「下鄉」

　「我現在很清楚未來的方向，讓我靜靜地做出一點成績來，」裕隆首席副總經理嚴凱泰對進行中的改革深自期許。他對整體計劃卻不願深談，因經驗和理智告訴他要「多做少說」。
　七年前他自美返國，正逢裕隆面臨和國產分家，並將龍頭寶座拱手讓給福特六和的第一次大危機。半年後，當時才二十四歲的嚴凱泰，以少主接班架勢出任裕隆首席副總經理，要將比還大十二歲的裕隆換檔上路。
　然而，對當時號稱國內大企業最年輕接班人的嚴凱泰而言，扛下裕隆經營重責後六年多來，是一段異常艱辛痛苦的路：除了背負老企業的沈奇，還面臨汽車產業整體經營環境困難、競爭白熱化的嚴厲挑戰。
　如今，已三十而立的少主，必須帶領二度面臨重大危機的裕隆衝出一條活路，少了些意氣風發，卻多了些沈穩內斂。這一次廠辦合一後，他不只是坐在辦公室裡運籌帷幄，而是親身「下鄉」坐鎮三義，與裕隆三千多名員工一同打這場生存戰。
　四周山巒環繞的三義，在晴天並不多　霧，只見青翠純淨。這個以木雕聞名的「客家村」，主要的一條大街滿是木雕店和茶藝館，除了禮拜六夜市的熱鬧生氣，沒有其他燈紅酒綠。
　近來一到晚餐時間，三義主街上的一家小麵館外面，照例停著一列日產的車，裡面滿眼是裕隆制服的墨綠色。這些隨公司從台北南遷三義不久的員工，吃著香辣滾燙的牛肉麵，聊慰想家之情。與台北的繁華和便利相比，三義的淳樸簡單，似乎讓人更珍惜眼前所有，對著家常小菜狼吞虎嚥。
　冬天，溼氣重的三義，寒意刺骨。一位裕隆協力廠經理透露，嚴凱泰打籃球的舊傷，在三義的冷天溼氣裡常隱隱作痛。一位裕隆主管也指出，晚上睡覺蓋兩條毛毯都不夠。
　「搬來這裡真的需要很大的決心和魄力，」裕隆總經理室主任江育誠語氣迫切。廠辦合一後，嚴凱泰和包括江育誠等十幾個高階主管，從台北搬到三義廠的主管單人宿舍，只有週末才回到家人身邊。
　這些原先在台北應該都住得很舒適的高階主管，如今在不滿三坪的斗室內起居。房中除床、書桌、電視、小冰箱四項基本設備，別無長物。加上省電的日光燈，寒意更深。
　幸運一點的分配到套房，有獨享的基本衛浴設備，否則必須共用，譬如洪寶燄等三位協理，就必須合用一個公共大浴室。同時現在主管宿舍房間已額滿，三義本身也找不出像樣的下榻飯店，若有客人來訪數天，還可能必須委屈主管暫時讓出房間。
　江育誠指出，現在寄宿主管們早睡早起，沒有什麼娛樂，每天從八點就開始上班。一天結束後，也沒有地方去，與其獨自無聊、想家，不如以工作排解，所以無所謂下不下班。

重返當兵的日子

　「真像又回到當兵的日子，」江育誠一邊從冰箱拿出他太太細心包裹好的雞蛋，一邊感歎。小冰箱裡還放了兩碗泡麵當宵夜防飢，江太太囑咐他要把蛋扛進去增加營養。
　集體式的「軍營生活」，似乎讓裕隆主管與主管、主管與員工之間，隨時都可以做溝通，解決問題的效率自然有所提升。
　「在三義變成全天候工作，隨時歡迎協力廠找他們溝通，」裕隆合作二十多年協力廠正道的營業部經理黃智勝指出，覺得裕隆有股新氣象。他表示，這次大整頓起碼半年效果才看得出來，但現在整體氣氛比較有鬥志、有決心要打贏這一戰。
　元旦假期剛過，下班後的暮色中，嚴凱泰和一群主管圍聚廠內辦公大樓階梯上，對一月底將正式上市的高級大型轎車Cifero，交換試車意見。身高一八○、可稱標準衣架的嚴凱泰，以往偏好Giorgio Armani成套西裝。現在的他，則是一身略帶土氣的墨綠色制服，在廠內到處走動。

利於走動式管理

　「一個公司走動管理很重要，現在廠辦集中，這方面可以做得較好，」裕隆台南區經銷商國通董事長陳境村認為。他指出，除了溝通效率增加，廠辦合一方便走動管理，可以讓老闆和主管更清楚生產現場的問題。
　對嚴凱泰和裕隆主管們而言，走動管理，至少讓他們更能體會員工們在三義的辛苦。
　「我自己住在這裡親身體驗到，第一步我要趕快改善員工的生活，」嚴凱泰頗有所感。南遷三義後，裕隆就整修員工餐廳、加添設備。「以前菜是溫的、飯是冷的、湯是冰的，」嚴凱泰加重語氣，表示現在硬體方面雖已改善，還是要用心，才能確保大家都吃到熱呼呼的飯菜。
　的確，除了食的問題，三義廠區的員工宿舍也不敷使用，設備老舊，一層樓公用一間大浴室，對外聯絡還要到一樓排隊打公用電話。地下室休閒中心，除撞球桌還算新，基本的健身設備則破損生鏽，乏人問津。
　「三義說得難聽點是窮鄉僻壤，所以更要努力，不能讓跟著你搬來的員工覺得像在『蘇武牧羊』，」汎戈國際董事長特別助理孫大偉提醒（汎太去年十月成為裕隆March車型的新廣告代理）。他認為，南遷三義的員工和裕隆共進退，要多照顧才能留住人。

在安內與攘外間奔忙

　然而，嚴凱泰雖曾在去年十二月廠區新大樓落成典禮上，為差強人意的生活品質向員工表達歉意，也已經做了為員工宿舍加裝電話等種種改善，年初Cifero新車上市的現實壓力，卻多少拖延了他改善員工生活的步調。
　Cifero是第一部直接和高級進口轎車對打的國產車，攸關裕隆晉級生產高價位國產車的成敗，也象徵裕隆未來對品質提升的追求。嚴凱泰在新車上市和改善員工生活間兩忙，難掩一絲焦慮，他強調：「不能慢慢來，要讓員工感到整個動起來。」
　其實，在「安內」與「攘外」間奔忙，奇能也是裕隆領導者未來要面臨的兩難。雖然要提升員工士氣，在生活品質和福利上務須改善。然而，在經營大環境如此艱苦的情形下，改善員工生活昃否應列為第一優先？
　「裕隆的福利其實一直就不錯，才會有點像國營機構，」一位裕隆的離職員工直言。他表示，即使過去三年虧損，裕隆每年仍有保證十六個月的薪水，對員工算是「蠻厚道的」。
　退休、退職方案也非常優渥。裕隆積極進行人事減肥，雖說長痛不如短痛，代價卻也不小。去年加上廠辦合一退職專案，裕隆提撥的離職金就大約五億元。已退職員工還可領去年的年終獎金，並終身享買、修車優惠。
　日本學者★屋太一在他「共同體」和「功能體」；前者注重滿足成員需求，後者強調達成外在使命。企業是典型功能組織，以追求利潤為目標，滿足內部成員只是過程中的手段。
　★屋太一指出：「功能體的共同體化」，是組織的絕症。共同體化的過程中，組織會以提高士氣做為藉口，來增加共同體的資源分配。因此企業一旦成為共同體，將開始一味追求組織成員的幸福，功能便急速下滑。
　以裕隆來看，過去身為老企業的包袱，就是「功能體的共同體化」。而今於積極人事減肥、破釜沈舟執行廠辦合一後，如何在重建功能體組織的當務之急下，兼顧員工福利，將是裕隆組織再造的最大挑戰。

一場變革馬拉松

　從跌倒的地方爬起來，是許多成功人物與企業的必經修練。
　當年宏電腦低潮期，虧損超過六億，外界對施振榮批評相當嚴厲，也不看好宏的未來。但施振榮「拿自己開刀」、「要命不要面子」，裁了四百多人、賣土地，緊縮以求生存。後來宏再起，從大學商研所的「負面教材」變為「成功範例」，施振榮的不卑不亢，也贏得衷心的掌聲。
　美國汽車巨人艾科卡(lacocca)，當年拯救克萊斯勒時，把自己的年薪減為一美元，樹立榜樣。他在自傳「反敗為勝」中，強調「有難同當」(Equality of Sacrifice)的心理建設，是克萊斯勒能度過難關的原因。
　今天裕隆正面臨「反敗為勝」的關鍵。廠辦合一後積極整頓、領導人與員工「有難同當」，只是一個開始。
　「掉到第二類股不是重點，未來的挑戰，在於嚴凱泰有沒有帶領裕隆持續改變的恆心和耐心，」一位資深汽車同業如批評論。
　這場企業變革馬拉松，考驗裕隆人的毅力。