藍色巨人走在鋼索上

台灣IBM總經理錢大群，近來常在夜深人靜時，思索如何扮演新的領導角色。以前像錢大群這樣的地區總經理握有決策大權，底下各主管直接向他報告，現在從屬關係照事業性質重新定義，台灣IBM各事業群主管各自有位處於香港或大陸的新上司，地區總經理不再是統御全局的指揮官。「對領導者來說，發號施令的權力已不再來自職位，」錢大群表示。
十五年來，台灣IBM金融事業群總經理江支濱總是很安心去上班，但是現在卻有如「天天走在鋼索上」。IBM全球各分公司裡，都有總部編印的指導手冊，過去遇到什麼困難，可以參考其中章節，按照標準程序處理。「指導手冊讓工作很有安全感，現在沒有人能告訴我該怎麼做，」在敦化南路IBM大樓高層的辦公室裡，背對電腦上的空白螢幕，在台灣IBM第十六年的江支濱攤開雙手說。

改造關係生存

工作的定義重新改寫。對台灣IBM同仁而言，他們的直屬主管可能遠在國外，他們的辦公桌也失去了據點。需要四處奔波的IBM同仁，明年起不再有固定位置。一張名牌和一台筆記型電腦是標準配備，每到一個新地方，掛上名牌，接上插座後，在陌生臉孔中開始工作。「這些空著的位子都不該是空著的，」指著旁邊幾位出差同事的座位，台灣IBM資訊服務群工商企業服務處長孫錫銘表示，「就像飛機應該在天上飛，停在地上的時間都是損失。」
九一至九三年累計一百五十億美元的破紀錄虧損，使IBM總公司在華爾街股市從雲端跌落谷底，逼得藍色巨人自我革命。
一般而言，進行企業再造的原因有兩種：看到未來趨勢提前調整，或公司遭遇重大問題不得不做。「IBM是屬於後者，這關係到生存，」收起臉上慣有的笑容，曾經擔任台灣IBM總經理，目前是IBM亞太地區企業再造副總裁的藍伯瑞嚴肅地說：「我們沒有選擇。」

解構金字塔

在總部的企業再造策略下，即使四十年都賺錢的台灣IBM，也必須調整步伐。
首先是組織的更動。以往IBM採取金字塔型組織，所有產品和事業部門都在這個體系裡，而每一個地區分公司就是一個小金字塔。在IBM的企業再造藍圖裡，金字塔被十三根一樣高的柱子取代，每根柱子代表一個獨立事業部，打破用地區劃分權力的傳統，以業務性質來歸類，整合IBM全球的資源。
在總部的再造策略下，原本台灣、香港和大陸三個地區分公司，今年一月結合為大中華區，將三地業務整合照總部方法歸類後，劃分為七個事業群。各事業群繼續向上結合全球同性質單位，十三根柱子因此成形。任一地區事業群需要幫忙，縱向整合下各地區都可能伸出援手。(見圖)
舉例來說，以前IBM在台灣的業務，和日本沒有關係，但是現在台灣接了一個銀行電腦化案子，日本或其他地區的IBM員工，都可能因為具有這方面專長而過來幫忙。「IBM的業務範圍太大，容易不精，要結合全球資源，才能在每一個領域和別人競爭，」參與總公司企業再造規劃的台灣IBM總管理處協理林建國指出。
新的做法創造了新的成效。經由日本IBM協助，最近台灣IBM引進半導體廠電腦輔助製造技術，一筆案子約一千萬美元左右，目前已簽了台積、南亞和力晶三家公司。「這在以前是做不到的，」錢大群笑著說。

棋盤布新局

在事業部縱向整合外，IBM還以專案管理做橫向串連，企圖用這種棋盤式的矩陣管理網住機會，發揮IBM「大」的優勢。
IBM正加速將各分公司四百多個資料庫整合為一，把全球員工專長輸入電腦，一個計劃進來後，電腦會判定那些是適合人選，這些人就構成專案小組。將來不管身在台灣、日本或美國，負責金融事業、政府部門或大型主機的IBM員工，都可能因某項專案需要而跨國結合，主管也必須管理國外的員工。專案管理的附加價值，是「加強員工的溝通和國際化能力，」在台灣IBM已工作三十一年的林建國強調。
組織變動必然帶來影響，地區總經理任務的改變，首當其衝。在新的架構下，錢大群也改寫了多國公司中地區總經理的角色，從過去坐在金字塔頂端的發號施令者，成為一個資源整合者，協調各事業群彼此的利益衝突。「我現在不是台灣IBM總經理，而是IBM在台灣的代表，」錢大群解釋在新架構下地區總經理的任務，「負責把資源引進台灣，也整合這裡的資源，讓IBM各個單位使用。」

放低身段 接近客戶

除了組織，IBM文化也要改變。怎麼改？「IBM要轉型為客戶導向的公司，」坐在IBM大樓的辦公室內，從澳洲來台灣視察的藍伯瑞以一句話回答。
答案雖然簡短，但實踐卻未必容易。要成為顧客導向的企業，不能只靠變動組織，一名觀察者指出：「IBM必須重新調整對產品的看法。」
過去IBM是市場領導品牌，擁有很大的賣方優勢，相對地買方議價空間很小。隨著競爭日益激烈，IBM開始放下身段。
曾經，台灣有八成銀行用IBM主機，要電腦化得排隊敲IBM的門。而現在，企業電腦化時，IBM只是被找去比價的對象之一。「以前在IBM都不會失敗，現在外面很多小公司很厲害，常搶走我們的生意，」江支濱苦笑著說。為了培養戰力，江支濱所管轄的台灣金融事業群主動出擊，和軟體廠商合作，以他們的靈活特色搭配ＩＢＭ的知名度。
以前，IBM的工程師去幫客戶修電腦時，照著維修手冊指示一步步做，如果問題不出在電腦，就不負責解決。孫錫銘指出，現在有客戶不是用IBM主機，但打電話來時他們照樣去修，甚至曾發生問題不在電腦，而是屋頂積水塞住電線造成當機，也會主動幫忙找出原因而解決。

釋放創意 提升效益

公司改變，員工也跟著換裝。為了給員工更大的空間，IBM已解除八十多年的固定形式，不再規定員工著藍西裝和白襯衫，改穿灰西裝、格子襯衫或休閒服的IBM員工，正藉穿著釋放自己的創意。
IBM以撙節支出進一步提升效益。藉由縮減多餘空間，如關閉佔半層樓、一天只用一次的員工餐廳；把教育訓練中心從租金最貴的一樓遷走；調整辦公室走道距離，把辦公桌併排等做法，總計減少了兩個半樓層的使用，一個月省下近三百萬租金。目前位處台北敦化南路的IBM大樓租約快到期，IBM已不續租，將搬到租金較便宜的世貿中心附近。「一方面是看準那個商圈潛力，另外也是提高辦公室坪數使用效益，」一位IBM員工說。
打破固定座位、身旁是熟悉臉孔的辦公室傳統，是精簡費用的下一步。明年開始，台灣ＩＢＭ要推動活動辦公室，員工帶了名牌和筆記型電腦後，隨任務需要四處活動。活動辦公室預估可以節省辦公室支出的四成。

上司下屬 關係重組

一位台灣IBM主管感嘆地說，在別的行業是待愈久，職位愈高愈輕鬆，可享清福，在資訊業卻剛好相反。「IBM每年都在變，以前是科技導向，前一陣子轉為市場導向，最近又在談客戶導向，「別的公司到了高階主管就變得輕鬆，在這裡卻愈做愈累，」他有點無奈地說。
惠普科技台灣總經理黃河明肯定IBM的努力，但對於活動辦公室則持保留態度，「員工來上班目的也在滿足社會需要，和熟悉的人聊天和溝通。」
另一方面，以專案管理來組織人力雖然靈活，但是員工沒有固定的上司，很難立即適應。剛開始，有部份員工被派到別的專案時，又跑回原來的單位，懷疑「自己到底該聽哪一邊的？」一些主管也在擔心，專案管理會不會影響他們的權力，常常提出「主管現在要做些什麼」的問題。

轉虧為盈 重振雄風？

事業群縱向整合造成了新的從屬關係，也對主管帶來衝擊。人在台北，上司可能在香港，或者必須管理在北京的員工，溝通比過去困難。一位台灣主管被指定負責在日本和澳洲的員工，前後花了九個月才適應。一位員工也指出，以往主管在附近，加班或熬夜他都會看見，現在換成國外的主管來管你，在溝通不易的情況下，很可能完全以績效論定成就。
雖然爭議難免，但是改造計劃也使被譏為「恐龍」的IBM動了起來。在IBM已二十五年的藍伯瑞形容：「這是我進IBM以來看到最好的時候。」
近年來，IBM每年六百多億美元營業額（比我國政府一年預算還高），雖然仍比第二名電腦公司富士通高出一倍，但表現已不若以往。
去年IBM已從前一年八十億美元的虧損，轉為盈餘三十億，但多數專家仍質疑，短期回升，是否就表示ＩＢＭ已重振雄風。
除了組織再造，IBM總裁葛斯納還帶領IBM進入通訊世界，IBM全球網路即將在市場上與AT&T、英國電訊（BT）等大廠正面對決。
「IBM的做法很奇怪，」台灣電訊網路總經理周肇隆指出，即使是通訊大廠都四處談整合，希望藉合作提升實力，IBM卻以電腦公司身分跨進來一手包，「規模大，不見得在這個領域（通訊）就有優勢。」
葛斯納實際進行組織改造還不到一年，要評論績效還太早，可預見的是困難才剛開始。成功，是IBM人習以為常的事，對於改變自然充滿疑問。「IBM一直都很成功，怎麼會有問題」、「去年又開始賺錢了，還需要改造什麼」以及「為什麼三年前不告訴我」等意見，是員工的立即反應。
在變動的環境中，沒有什麼是永遠的不變。

時空遽變 價值重塑

年近四十歲時被原來公司開除，後來艱苦成立IBM的華森，在公司草創初期，即以「尊重個人」為基本信條，而IBM一向也以不解雇政策，在美國企業獨樹一格。近年來為了提升績效，從一連串的裁員，到企業改造的種種做法，是否動搖了基本信念？
「尊重個人，指的是能貢獻價值給組織的個人，」在時空遽變後，藍伯瑞、錢大群、林建國和江支濱等多位主管，重新定義IBM對人的概念。
向以思考著稱的IBM，能否思考出自己的未來？走過八十多年，曾經是許多企業引頸學習的模範生，IBM正力圖在企管教科書裡寫下新頁。「以前還有指導手冊可參考，現在已沒有鋪好的路可走，不敢冒險或應變不夠快的人將被淘汰，」江支濱強調。
沒有永遠的贏家，沒有恆久的不變，新時代的企業和員工，是否也開始思考未來？