「渴望」電腦挑動宏碁創意

這是一個關於宏開發「渴望（Aspire）」牌電腦的故事。
十月初，西華飯店雅緻的記者會場上，宏新款的「渴望」電腦第一次在台灣亮相。這一天，宏董事長施振榮似乎蠻興奮的，他講得口沫橫飛，為了說明「渴望」前後皆美，他還俏皮的轉過身來，掀起西裝，說「後面就是這裡（背部）」，這個突然卻幽默的動作讓大家印象深刻。
想像一部電腦，可以看電視、聽音響、唱卡拉OK、打電話、傳真，甚至遨遊國際網際網路（Internet），擺在家裡，客廳、臥室，甚至廚房，內外皆美。它將不再只是一具生冷的電腦，而是人人可用的資訊小家電。
策略上，宏試圖透過「渴望」電腦，進入消費性電子通路，同時強化自有品牌。
廣告策略也隨之改變。高爾夫、建築文摘；男性健康、工作婦女雜誌；家庭生活、滾石雜誌上刊登電腦廣告？沒錯，這就是宏的市場策略。它像一個時髦小家電，風靡家庭，成為生活的一部份。
家用電腦時代已經來臨。
僅僅半年前，施振榮仍強調宏要在西元兩千年，達到兩千億台幣的營業目標。「渴望」的推出，讓他滿懷信心的宣布，這個目標將會提前在九七年實現。

逆向思考開發電腦

宏對「渴望」電腦寄與的厚望，從預期的銷售目標上可見。預計兩年內，「渴望」將出貨兩百萬台，達一千億台幣營業額，相當於當年宏電腦總營收的一半。
九月，「渴望」在美推出，到年底的短短四個月，預估將銷售五十萬台，同時對美國家用電腦第一品牌派克．貝爾（Packard Bell）造成不小的威脅。
對於宏跨足家用電腦，神達副董事長侯清雄坦言真正的問題在市場，不在技術。
最近推出一體成形電腦（將監視器與系統合而為一，也針對家庭電腦市場）的大眾電腦，董事長簡明仁比較與宏的策略表示，大眾的強點在台灣的製造基礎，宏則定位在品牌及市場。
而力捷董事長黃崇仁則從使用情緒的角度分析，即使再易於使用的電腦仍無法取代真正的家電產品（如電視機），因為那是心境不同的問題（如看電視可以完全放輕鬆），因此他認為家用電腦市場將有其成長限制。
美國宏總經理莊人川形容，在宏這麼多年最大的感觸是：『渴望』的誕生，宣示宏開始以市場為主了。」
更重要的是，「渴望」徹底顛覆了宏過去的思考邏輯與做事方法——從生產者角度，轉變為從市場行銷思考。
也因此，不同於過去產品（如主機板、筆記型電腦）由台灣主導，「渴望」第一次實踐了宏企業主從架構的精神：由美國宏負責，而台灣僅居於產品支援地位。「美國是主，台灣是從，」宏整合系統事業處副總經理鄭定群說明。主從之間沒有上下隸屬關係，每一個地方都可能主導，也都可能是從屬。
至於由誰來主導，則要看哪裡具有最大的附加價值而定，鄭定群說明。以「渴望」電腦為例，主要針對家用電腦市場，因此最大的附加價值來自於貼近市場的敏銳度。「產品概念由美國宏提出，市場、客戶都在美國，自然就由那邊主導，」鄭定群表示。
「渴望」也是宏第一次整合最多全球資源，發揮最大綜效（Synergy）的產品。例如，主機板、系統由台灣宏設計、製造；監視器、鍵盤由明負責，在馬來西亞量產；外型設計（委託青蛙設計公司）、軟體開發、成品組裝則在美國完成。
這是一個跨國家、跨公司的全球資源分工整合，靠的是一套完善的後勤支援（Logistic）管理系統。
例如宏美國負責監視器的經理，會由明負責監視器的產品經理做為對等聯繫的窗口，一切問題、規格、協調工作都由他們兩人負責解決。而台灣的產品經理則必須組成團隊，結合研發、結構、電子、生產，甚至採購等各方面專才，共同完成監視器的製造流程。
同樣的跨國團隊在系統、鍵盤等產品上也同樣建立。
這是一群（約二十人）產品經理組成的「渴望」團隊。他們分散各處（美國、台灣），分屬不同的集團公司（美國宏、台灣宏、明），像網路般，彼此聯繫、協調、做決策、情報交換、共享資源，一起完成工作。
施振榮將此比喻為，企業內一群有組織、有方向的變形蟲組織，兼具彈性、速度、應變能力，而力量也不至於互相抵消分散。

先做好衣服再練身體

在短短九個月間，「渴望」電腦從概念到量產，宏是如何做到？
從美國宏總經理莊人川的二樓辦公室向下望去，隔壁是原Altos的廠房。併購後，這裡已經成為「渴望」的組裝工廠。「以前一年一萬台的產能，現在一個月就有十萬台，」莊人川難掩他的驕傲。
十一月的聖荷西已經有些微寒意，轉黃的楓葉灑落滿地。去年此時，宏美國公司進行著一項代號”Jetson”的高度機密計劃。Jetson是六○年代美國著名的卡通人物，以造形圓滾滾著稱，宏以此命名計劃，以凸顯新電腦的圓弧型設計。
從芝加哥、達拉斯到聖荷西，宏進行了數百次面對面的訪談，以掌握客戶對家用電腦的喜好口味，做為設計產品的參考。
例如，「渴望」參考汽車流行趨勢走向流線，儘量採圓弧型設計；客戶需要一台實用卻不要有上班感覺的電腦，「渴望」因此設計更人性化的軟體，例如利用聲音操控；甚至顏色都刻意選擇一般家電（如電視、冰箱）流行的中性顏色（如墨綠、深灰）。
今年三月，「渴望」的外型底定。接著由負責機構（設計最有效的系統內部空間）、電子電路、製造的工程人員接手。來自台灣宏與明的團隊來到聖荷西，加入美國團隊一起工作。
自此進入產品開發緊鑼密鼓階段。但是跟過去不同的是，以前工程師先設計好板子、各種功能，然後設計外殼，量身定做。現在為了迎合美國市場，一切考量由市場著眼，設計師先設計好外型，工程師則必須想盡辦法把功能、板子、周邊組件塞進有限的空間裡。
「好比先做好衣服，再去練身體，然後想辦法穿上它，」宏工業設計處研究員張恩白形容。
這過程中，論戰、衝突在所難免。舉例來說，最初設計的造形可能很美、藝術性強，但是可能電腦的內部空間太小，無法容納所有的配備。這時候工程師就要找設計師一起討論，修改設計。在開發中，充滿許多這樣的討論。「好比泡第一次茶，太濃了也不能喝，」學造形的張恩白比喻。
工程師眼中不可能做到的事，就這樣經由彼此不斷堅持、溝通與說服，最後都順利克服了。在不斷衝突妥協中，工程師也學得更多了。
「雖然被操得半死，但也學到許多，例如從使用者角度看事情，」被同事尊稱為「機構之神」的工業設計處經理陳讚昇發表他的感想。

又愛又恨的「渴望」

七月，暑氣逼人。但是距離「渴望」量產的時間愈來愈緊迫，明產品經理胡若堯回憶，整個工作團隊都緊繃起來，心情隨產品順利與否而高低起伏。從幾個月前每天檢討（Review ），到後來上、下午各檢討一次，最後階段（工程試產、量產）則每個小時確認一次。這群工程師已經連續好幾個月過著每天工作十二個小時、週末加班的日子。
苦日子終於熬過了。當第一台電腦從生產線上緩緩送出，「真是又愛又恨（因為太累），好像生了一個孩子，」胡若堯形容。
「第一次在電視上看到『渴望』的感覺，就好像二十年前看到紅葉少棒揚威海外的心情，」一位參與開發的產品經理興奮地表示。
這種激動同樣發生在研發、生產線上。
莊人川描述，自從大家第一次看到這產品後，很奇妙的，激發了內部很多合作精神，每個人都覺得要貢獻一份心力。這是他最初始料未及的。
第五項修練一書中提及，你我或許都有這樣的經驗：成為出色團隊（運動、表演藝術或企業）中的一份子，並且在往後的生命中，一直渴望能再擁有這美好的經驗。
有了衷心渴望的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為被要求這麼做，而是衷心想要如此。
這就是共同願景。
開發「渴望」的過程，就時時存在著這種共同學習的願景。
那麼，組織該如何激發共同願景？宏的做法是不斷的創新：給年輕人機會，讓他們放手去做。
「渴望」，這樣一個宏跨世紀的產品，真正負責執行的，卻是由一群平均年齡在三十歲左右的年輕人合力完成。
胡若堯是明電腦的產品經理，他負責「渴望」的監視器部份。從訂定規格、生產規模、時程、價格，甚至淘汰，產品的生與死都由他運籌帷幄。當然，他也要負產品成敗的責任。

新人類挑大梁

通訊產品事業處經理楊青山是胡若堯當時的主管。他表示，選擇讓一個新人來挑大梁，是因為公司上下都知道「渴望」是公司最優先的產品。從採購到總經理，關心的人太多，每個人（含他自己）都在看，也都會提醒他、幫助他，因此不可能失去控制。
而「渴望」由國外導入國內生產的方式，也和胡若堯過去在寶鹼的經驗類似。楊青山表示他並不擔心讓新手做的風險問題。
宏負責「渴望」電腦的產品經理白忠良則自信滿滿地表示，九五％的決定由他一個人就可以完成。
白忠良則在這過程中學到良好溝通的重要。從研發、採購、測試到工廠，他必須跟公司內部「上上下下，四、五十人溝通。」經由精確、清晰的訊息傳達，橫跨太平洋兩岸的團隊，因此可以複製問題、解決問題。
張恩白最大的感想是，在宏，只有一樣專長是不夠的。他指著主管空蕩蕩的房間說，協理又去模具廠了。「有時候為了試一個模，主管甚至睡在模具廠，盯一整夜，」張恩白表示。因此，雖然他主管學的是包裝設計，如今對模具、機構都已經很內行。

星系般的主從架構

台大工商管理系教授洪明洲對宏式管理做過深入研究。他表示，宏基本上實踐了管理學上最新的「資源（或稱為專長）基礎」理論。
所謂「資源基礎」（見表），指的是企業如何將企業內有形（如人才、制度）、無形（如品牌、技術）資源，透過學習，轉化為具備運用資源的能力。
洪明洲解釋，不懂得運用企業資源，資源就只是死的資源，但是懂得運用它就轉變成一種能力，而擁有愈多這種能力人才的企業，表示資源愈豐沛，也就是競爭力愈強。
那麼，如何化資源為能力？宏的做法是讓年輕人承擔更大責任，給他們機會，以鼓勵、支持、容忍來幫助成長，最後由他們來帶動企業的創新與活力。
一次成功的產品出擊，也有賴於企業組織的有效支援與管理。
透過由產品經理組成的協調網路，不同企業間幾組不同的工作（如開發系統、造形、軟體、監視器）同時進行、同時完成，縮短產品推出時間。
「渴望」就在短短九個月內開發完成。相較其他新機種，以監視器為例，則平均需要兩年的時間才能完成。
而探討宏的組織管理，就必須對「主從」架構有所了解。
主從架構首先顛覆的是傳統企業的指揮系統。像星系般，主從架構內每一個事業體都是獨立自主、具決策能力的智慧型組織。「彼此間（如台灣宏總部與美國宏）沒有上下隸屬關係，也沒有誰向誰報告的義務，」鄭定群說明。
「渴望」就是在這種決策模式下，由美國提出、主導、執行，而台灣則扮演支援製造的角色。
避開了傳統層層回報的決策體系，主從架構因此保留了中小企業彈性、當地化、決策速度等競爭優勢。
但也由於自主性，主從網路上任一個事業體多少會產生不安全感。「因為不是吃大鍋飯，不行就是不行，兄弟也不能幫助你，」鄭定群稱此為「衝突式」管理。但是好處是，任何一個公司的危機，也將不會影響到整個網路企業體的運作。

跨企業的夢幻球隊

從價值鏈的角度分析，事業體只做自己具優勢的部份，不具優勢的（如市場、當地化能力），則交由其他企業體接棒完成。
主從架構的風險是，在決策自主下，任何一個事業體不必一定買宏的產品。「等於是把生存權交出去，」鄭定群表示。有著這樣的隱憂，每個事業體因此必須提供更好的產品、服務、價格、市場協助，並與其他事業體密切合作。
舉例來說，台灣宏總部會主動協助其他事業單位降低庫存。基於不同市場不同的接受程度，在美國賣不出去的可以銷往歐洲，在歐洲淘汰的，亞洲仍有市場，透過產品的互通有無，延伸產品的生命週期。
宏從競爭的角度，尋找最佳的競爭組合與最好的做事方法，共同組成跨企業的「夢幻球隊」，而不單從管理的角度著眼考量。於是，海外前線將不再只是一個功能簡單的行銷據點，它更可以扮演一個具有主導能力的智慧中樞。最後，大家一起形成「宏共同體」。
電腦正在進行一場觀念革命，從軟體、硬體到服務，「時髦」、「設計」、「親和力」成了新賣點。迎接家用電腦時代新趨勢，宏正以「渴望」挑動你我的渴望。

年輕的創意團隊

這裡沒有英雄，只有團隊。「渴望」電腦誕生的背後，是一張張年輕而充滿夢想的臉孔。
白忠良是宏的產品經理，他負有「渴望」電腦的成敗責任。
五十三年次的他，臉上總是掛著微笑，眉宇間閃著純摯的神情。白忠良學的是美工設計，問他為什麼沒進廣告公司，而到了宏？他搔了搔頭髮，認真的想了一下，然後笑著說：「當時覺得宏是中國人的光榮，希望加入這樣的公司，有所作為。」
八年後，他負責宏跨入消費領域的先驅——「渴望」電腦：一個被副總經理鄭定群形容為：繼十二年前，宏「小教授」之後，另一個帶動風潮的創新產品。
從美工設計人員，到軟體工程師，再到產品經理，白忠良歷練了三個不同性質的工作。也許更正確地說，應該是，宏給他三次機會學習、成長與負擔責任。而「給年輕人機會」，正是宏的企業文化之一。

過了午夜就是明天

設計過冰箱、洗衣機的張恩白，則負責「渴望」的造型部份。
一年半前，當他第一天踏入宏，他看到主管們在會議桌上激烈地爭吵，吵完，大家卻有說有笑的一起出去吃飯，令他納悶不已。後來他才慢慢體會到，這就是宏的文化：對品質的堅持。
曾經，大家為了一個產品設計的問題，關起門來開了一整天的會，一直到半夜十二點，然後立刻開拔到模具廠，繼續試模（試做模具樣品）。
張恩白一邊忙著張羅 Comdex 電腦展的參展資料，一邊不經意地說：昨晚十二點，這裡還都是人。
「明天」，對他們來說，不是上班之後的明天，而是過了午夜零點，就算是明天。
胡若堯從人人稱羨，全球第一大日用品廠商寶鹼（P&G），轉戰明電腦，負責「渴望」的監視器；從都會的、高學歷、衣著光鮮的辦公室環境，到地方（桃園）、工程師為主、感覺上「俗俗的」的工廠，胡若堯剛開始是有點猶豫。但是一個朋友告訴他：攤開寶鹼的地圖，你看到的是台灣；但是攤開明的地圖，你看到的是全世界。
現在，他對這群也許不太會說話，做事卻很勤奮投入的夥伴們更尊敬了。最令他感動的是，遇到問題，各部門會一起坐下來想辦法，群策群力，而非對抗。
「在明最大的差別是——強烈擁有（Ownership）的感覺，」胡若堯加重語氣，「產品是我的，我希望它生出來。」 （陳俊仲）