由人逼出的第一 — 世華銀行

六十二歲的世華銀行總經理汪國華，與五十六歲的副總經理董成城，為了利用中午休息時間，前往東區的分行出其不意地走走看看，便一同驅車前往視察。他們先行到台北伊通街一間不起眼的館子，吃一碗一百元的牛肉麵。
藍色克萊斯勒轎車最後返抵之處，是台北火車站前人潮、攤販、補習班擁擠、林立的南陽街。
身上穿的是世華的藍色西裝制服，一年前裕隆三千停產，才改坐克萊斯勒的汪國華，與另一家民營銀行的老闆，出門坐賓士加長型轎車、出國搭私人飛機一比照，汪國華顯得相當低調、樸實，一如其在館前路的世華總行。

可敬的對手

然而世華藏在報表上的數字，卻令人眼睛為之一亮。
世華是國內存放款總額最高的民營銀行，其中存款近兩千八百億元，放款達兩千兩百億元；第二名是中國信託商業銀行。
世華也是最賺錢的民營銀行。世華八十三年度的淨值報酬率達一八．八％；第二名是上海商銀。
而評估銀行最重要的績效指標——資產報酬率，世華更是所有公民營行庫之首，達一．三五％。
世華最積極追求的行員人均獲利能力，也是居國內所有銀行之冠，達三百四十六萬元，三商銀平均是一百零八萬元，中信銀則只有九十三萬元。
金融界的競爭對手不約而同地視世華為「可敬的對手」。
一名華信銀行協理提到他所景仰的銀行，在老銀行中，他相當推崇世華；在新銀行中，他則相當推崇中國信託商業銀行。
「世華是最賺錢，衝勁最大，有彈性的銀行，」一名上海銀行某分行經理說，「他們很厲害，他們的做法很可怕。」這名銀行界人士感歎世華的分行經理能得到總行很大的支持說：「他們出門帶大哥大，我們只能帶呼叫器。」
世華是在二十年前，由海外華僑與國內十七家公營行庫投資設立。年齡二十歲、民營的身分，使得世華的定位相對公、民營行庫，都處於相當有利的基點。一名曾在公營銀行待過的世華行員分析，世華沒有公營行庫的民意包袱，但又擁有新銀行所沒有的優勢。譬如，世華的經濟規模（如存放款業務量）比較大，單位固定成本（所共同攤提的人事成本、電腦成本）相對的比較低，其次，世華已累積相當的形象與信用，已佔有一些客戶，先佔先贏。第三，世華已建立一套實施多年的制度，對風險控管有一定的成效。
「世華佔時間上、成本上、觀念上的優勢，」汪國華歸納。
世華銀行是如何做到這一些？
設行二十年來，世華一直堅持追求行員生產效率的極致。
世華衡量行員的指標極為明確。將全行兩千一百多名行員，依五十四個行政單位、分行等，分成五十四個營運中心。每個月初，總行的高階領導的辦公桌內，永遠有最新的、各個單位的營收、成本、利潤、行員數、行員人均獲利率，及與上一個月相比的增減率。

明確的數字管理

對於管理者而言，這種報表讓管理階層對於下面五十四個單位的表現，一目了然。一有異常數字，總行相關人員就得出動去現場了解、輔導。譬如原本屬華僑信託的板橋後埔分行，自今年四月十七日，與世華合併以來，已連續出現六個月的虧損。總行業務管理處處長黃谷波就協同人事處處長陳祖培，一同前去板橋後埔分行進行了解。他們建議後埔分行轉變營業策略，並指導他們如何蒐集板橋地區的客戶情報，以進行客戶拜訪。
基本上，世華本身提供給客戶的金融商品，如付給存款戶的利息或貸款的審核，都很嚴格，也就是說商品本身的吸引力不大。譬如世華貸款一定要有擔保品，而且非常注重擔保品，也常把擔保品的價值打個六、七折。
世華的存放款利率一向採取中間策略。放款利率高於一般放款利率一碼，存款利率又與一般銀行一樣，比新銀行低。
對於擔保品的估計雖然保守，產品也沒有特別的吸引力，世華總行憑藉清楚的數字管理，讓世華行員積極衝刺業績。

外勤還要再外勤

世華儲蓄部經理唐存智形容，世華各分行的行員憑著就是「一張嘴巴，兩條腿」。
世華非常重視外勤，認為業績不是企劃出來，而是走出來的。「勤勞後面還要再勤勞，」唐存智說。譬如說，館前路世華總行附近的南陽街，攤販林立，無論是補習班老師或是攤販，收入都很高，但有些攤販不懂得把錢存在銀行，而藏在床鋪底下，世華的行員就鎖定目標，一家一家去拜訪。
再譬如說，過去世華認為醫院及醫師的收入豐富，世華的外勤人員就針對一家家的醫院、診所去拜訪，吸引新客戶前來存款。
世華仁愛分行放款部襄理黃文能，每天除了中午休息時間回行裡吃便當之外，幾乎都是風塵僕僕地在外面走路「掃街」，每天鎖定分行轄區內不同路段的公司行號去登門拜訪，吸收客戶存款、貸款，辦信用卡等。
一名曾在外商電腦公司工作過的工程師形容他對世華行員的印象：「很樸實，操守比較好，沒有太大欲望。」
在世華，無論是總行的每個單位，或每個分行，都有如一個小小的作戰體。尤其是每個分行經理，每天面對市場前線，必須有效彈性地面對。
世華新莊分行由三年前業績居倒數第四名的分行，躍升為第一名。新莊分行經理劉雲駒所採行的就是專責外勤制度，讓絕大多數行員跑外勤，也建立一套客戶管理制度，讓每個行員做好自己的客戶管理工作。

分行如小小獨立作戰體

在南亞塑膠待過的劉雲駒也引進南亞的追求生產合理化、報表管理的方式，到銀行的管理上。譬如，劉雲駒將板橋分行內的工作分成一百四十多項標準動作，不但做為設計每個人的工作執掌的依據，也充分利用每個人的上班時間，讓勞逸均分。
譬如行內有一個專職的總務，經過工作內容分析之後，分析出總務所做的四件工作項目，如處理行內零用金、房屋修繕、計算出勤津貼、員工福利等，可分別由其他行員利用零碎時間來兼著做，劉雲駒於是廢除總務的職位。
高雄分行經理鍾日迪則另有一套自己的管理方式。鍾日迪每個月發薪日，都親自將現金裝入薪水袋，再把每個部屬一一找來，親自交給部屬。鍾日迪喜歡利用每個月發薪日，與行裡五十個同仁，至少每個月做一次面對面的溝通，以便發現問題，解決問題，並藉機激勵同仁。
鍾日迪認為，平日若沒事，特別把同事找到辦公室，會引起異樣的眼光，因此，每個月固定一個時間，與同事談談，有的人可談上一個小時，有的只談一分鐘，可多了解同仁工作與生活情況。尤其世華相當重視操守，對同仁的生活狀況，必須有相當程度的掌握。
對於多元化的分行文化，世華副總經理董成城解釋：「統一的分行文化會使管理僵硬，責任是你（各分行經理）負的，竭盡所能做好是你的分內事。」
世華對行員懂得鞭策，也懂得給「蘿蔔」。
「好的人一直獎勵，壞的人淘汰掉，使得進來的人都很認真做事，這是一個好的循環，」總經理汪國華說。
世華的人事管理制度，主要目的是在「留住良幣，淘汰劣幣」。汪國華強調，「要照顧好的員工。」

賞罰分明

世華留良幣，驅劣幣的一個關鍵措施在於採取人事精簡制度，並且採取祕密薪水，有彈性地以高薪、獎金獎勵優秀的行員。即使是同行也都了解世華是「一個人做三個人的事，領兩個人的薪水。」
一名分行經理估計，世華分行經理年薪約兩百五十萬元，而公營行庫總經理年薪才一百七、八十萬元。
表現好的員工要領高薪，企業就必須能創造高盈餘。而世華創造高盈餘的不二法門是大量創造營收，並力行人事精簡，壓低成本。汪國華就提到，銀行最主要的成本就是人，省人事費用，就可反映到成本。
世華將人事精簡的觀念發揮至極致。世華早年開辦一個新的分行只要十一個，現在要十四個人，反觀公營行庫要二十五、三十個人。台北東區安和分行襄理阮宇指出，分行本身相當重視用人精簡，「四十幾億元的存款，只開四個櫃台服務，通常客戶排到第四個時，我就會主動驅前服務。」
世華藉由大量雇用工讀生，來降低成本。在世華現有的兩千一百八十八名行員中，工讀生約佔了四百七十名。
在世華的各個分行內，很少看到有行員是閒著的。即使是外包的警衛，也會利用時間蓋傳票。世華銀行的警衛不是世華的正式行員，而是由外面的保全公司承包。世華額外給警衛打工錢，請他們幫忙蓋世華的傳票。
再以世華敦北分行為例，地下室的保險箱服務櫃台，在過去華僑信託的時代，是三個正式行員管保險箱。今年四月華僑信託與世華合併以來，人數減為一個正式行員及一個工讀生。
世華副總經理吳漢梁指出，人事費用佔總費用的一半，人的成本最高。世華每個分行都要負責自己的盈餘目標，因此每一個分行經理針對同仁想要多增加一個工讀生，都要把理由寫清楚，才准雇用。

避免膨脹組織

世華的總行也刻意避免膨脹組織編制。公家銀行都設有世華沒有設的企劃部、經濟研究室、審查部，世華則由徵信處、業務管理處等別的銀行也有的單位兼著做同樣的工作。「這樣，運作還是可以運作，讓每個行員發揮潛力，」一名行員說。
世華總行的人事處，正式行員才九名，工讀生三名，卻要管轄全行兩千一百四十四名行員。
除了組織編制，世華不但避免讓管理部門疊床架屋，浪費效率，也刻意控制主管與非主管的比例，以防止將多兵少，造成只有人發號施令，卻沒有人做事的情況。
世華業管處處長黃谷波指出，世華跑前線的營業單位的人約佔總行員的八八％，其他才是幕僚、行政人員。另外，世華主管級人數約佔二○．五％，其他是非主管。
另外，世華的幕僚工作，如業務管理處、稽核處、會計處、人事處，幾乎都是由營業人員退下來轉任。總行人事處處長陳祖培解釋，由業務人員轉任行政及幕僚人員，會使這些後勤人員比較能支持在前線打仗的人，他們所做的決策也比較不會與現實脫節。
基本上，成立二十年的世華，行員的年齡相當年輕。全行平均年齡約二十六．七歲。分行經理平均年齡四十六歲。
世華的內部控管也極嚴格、保守。
世華的保守，在它的呆帳準備額永遠比財政部「呆帳提撥金額必須佔放款總額一％」的規定提得高，可略見一二。汪國華說，上半年賺了二十七億元，世華就提有六億元的準備額。
以世華今年第二季的逾期放款比率而言，世華是二．四％，只比台銀、土銀高（因為台銀、土銀營業量分別是世華的幾倍），比國內銀行平均逾期放款比率二．五六％低，彰化銀行甚至高過四％。
世華催收小組李建國分析，世華之所以逾期放款比率低，是「因為授信品質好，沒有包袱。」
世華呆帳率低，也與上上下下的操守有關。一名建商曾私底下向世華行員表示，他與八家銀行有貸款往來過，只有世華不收佣金。汪國華也常向世華同仁說：「如果外面的人要送你好處，那這個人一定會倒。」
世華銀行也非常重視行員的操守。建立了很多工作機制，防止行員有機會表現不良操守。
此外，世華非常重視工作輪調，已退休的蔡作侃指出：「世華每一個業務一定要三個人懂，二個人會，一個人做。」這樣，「一旦有人請假，也不會有問題。」
世華也藉由強迫分行主管去休假，由其他分行主管前來代班，進行內部控管。一名行員分析，銀行主管如果長期不休假，即使做了什麼不清廉的事，也無從查起。
作風保守的世華也時有創舉。

做別人不要做的事

銀行同業對世華也都不同地提到世華在十一年前的一項創舉。「號子存款比較可怕，他們比較敢做，」一名上海銀行經理指出。華信銀行總經理盧正昕也相當佩服世華這個創舉。
世華過去吸收存款業績最大的突破是在民國七十四年，第一任總經理倪德明時代所做的一項重大決策，即在當時世華儲蓄部經理蔡作侃的幾次獨排眾議下，鍥而不捨地幾度在全行行務會議上，力主世華一定要進入證券號子，吸收證券投資人的存款。當年國內股票市場只有二十萬戶，也只有十四家證券號子，世華一下子就先佔有了十二家號子的生意。
成為國內第一家進入證券號子市場的銀行，也使得世華搭上民國七十七年股市狂飆的列車，活期儲蓄存款一下子增加了七百億元。當時世華總存款原本才一千億元，一下子佔有八、九成的市場佔有率，鞏固了最大民營銀行的地位。
世華高階管理階層最大的特色是相當尊重專業，並且以身作則。

低調、扎實的領導風格

譬如做放款決策時，不受外面非專業因素的影響。又例如像省屬行庫的作業，受省民意代表影響很大的情形，絕對不會發生在世華身上。多名世華行員分析，這是由於世華是民營銀行，再加上八十四歲的副董事長何宜武擔任世華二十年來的副董事長，德高望重，以及旗下專業總經理汪國華等，也相當專業。「總經理都有很高的道德標竿，」世華永和分行經理夏昌權形容。
在牆上掛滿油畫，隨時流暢著古典音樂的辦公室裡，汪國華對於全台灣各地的房地產價值、金融財經走勢，甚至企業家的動態，相當敏銳。各分行經理常會接到汪國華打電話告知某個客戶的財務出了狀況的內幕消息。對於貸款擔保品的價值，汪國華也瞭若指掌，一旦有疑惑，汪國華常會要司機開車帶他去現場看要貸款的房子，並且將轎車內的碼錶歸零，計算該房子離市中心的距離，藉以估算該房子的價值。
一名銀行界人士指出，汪國華的高爾夫球技相當好，離標準竿只有個位數的差距，通常「中央金融官員的球打到哪裡，汪國華的球就打到那裡。」也因此，汪國華的情報特別多。
汪國華一直強調員工一定要有節儉的習慣。他喜歡用樸素、不透支、生活檢點、品格端正的屬下。他相信屬下養成節儉的習慣，一生會享用不盡。他把節儉的文化運用到世華，「多開源節流，精打細算，所吸收的資金成本都比別人便宜，」那天中午，汪國華與董成城邊吃著伊通街貨真價實的牛肉麵邊說：「世華是原汁雞湯。」
近四年來，副總經理董成城每年固定花兩個半月時間，排定行程，在早上八點至九點，銀行開行以前，親自到全省五十四個單位，分五十四次，與每個行員舉行溝通座談。每一年座談，員工約反映八百多項意見，扣掉重複的部份，每年約整理出五、六百項提案要列管、追蹤。
世華目前也成為本國銀行中，第一個開始自主地研究以個人電腦，建立行內的電腦通訊網路。許多還須完全依賴大電腦的銀行，正拭目以待世華此舉能不能成功。

追求自動化的未來

兩年前，世華成立研發小組，全力研究銀行自動化，企圖研發出讓每個行員桌上的個人電腦能做更多的事。汪國華相信，依賴大電腦的時代已經過去，現在個人電腦的容量很大，電腦軟體也發展很多、很快。
相對於世華的大股東——中國國際商銀，以及其他銀行如中信銀、華信銀行等，世華國際化的速度相當緩慢。在世華溝通會議中，有行員詢問董成城為何世華不多到國外設分行？董成城回答，世華的根基在台灣，世華要急於把國內的根基先做好，再到海外去。
尤其新銀行出來之後，激烈競爭的結果是，存放款的利潤差距愈來愈小，成長明顯變慢。譬如說，「很難找到一個新客戶，因為這個客戶已被很多銀行找過，愈來愈難，」一名世華銀行分行經理說。
然而世華長期、穩定的領導階層也並存一些優缺點。譬如成立二十年來，都是由總統府資政何宜武擔任副董事長，也才換第二位總經理。一名行員分析，優點是可堅持一些政策，譬如世華人事要精簡，內部控管要保守、穩健、誠實，但也出現一些缺點，「久而久之，缺乏創意，變成一言堂，」多名行員反映。
另外，由於世華太重視人員的精簡，世華一名中間幹部分析，世華幕僚雖然能很快執行領導階層交代的任務，但是主動開創性不夠。譬如說，像信用卡的開拓，就遠不如中信銀及一些新銀行。
過去，在國內過度被保護的金融環境下，再加上公營銀行欠缺活力的情況下，使得民營的世華憑著重視專業、效率的經營風格，在許多老行庫中脫穎而出。
一名銀行人士指出，世華未來所面臨的競爭將愈來愈激烈。未來，由於政府要有使台灣成為亞太的金融中心，國內的金融環境勢必愈來愈開放，再加上一些企圖心比較旺盛的新銀行進入市場，不難了解競爭會愈趨白熱化。
華信銀行總經理盧正昕指出，未來新銀行在每年可增設五家分行的速度下，很快就可趕上老銀行的服務規模，勢必未來會愈來愈競爭。
譬如說，世華過去獨佔八、九成證券市場業務，佔有率目前已滑落至一七．六％。
商場是無常的，雖已為民營銀行的龍頭老大，世華仍須兢兢業業。由美國信孚銀行與新加坡霸菱銀行的衍生性金融風波，日本大和銀行在美國的馬失前蹄，在在說明銀行經營如走鋼索。「過去認為一個銀行的過去、現在都很好，未來一定也很好，」專做銀行國際評等的Thomson Bankwatch亞洲區總經理戴禮士（Philippe F. Delhaise）說：「但目前環境來看，這已不是一個事實。」

世華員工讀書會新知

星期五早晨，一群身著整齊制服的上班族，人手一本林清玄的「歡喜心過生活」，陸續快步走進會議室。八點一到，鼎沸聲突然寂靜，一百多人注目聆聽台上同仁努力陳述心得報告。全場鴉雀無聲，心得報告完後是念誦文章，所有人聚精會神地看著書本，彷彿回到了國中的教室。
這是世華銀行總行營業部，每星期五早上進行的讀書會。為了增進員工金融專業知識，以及提升員工的素質，世華從民國七十四年起推行讀書運動，各單位自行依照狀況，每星期選擇一天，利用上班前一小時，研讀指定的書籍。
世華銀行的讀書運動，已推行到一千七百名正式員工的生活中。
負責全行讀書運動業務的人事處領組溫仁海指出，若有人無故不參加讀書會，除了各單位的執行負責人會口頭勸戒外，也會影響到單位主管對員工打的考績。
針對每次研讀的書籍，總行擬訂了每週的研習進度及頁數；不過實際的執行，各單位卻擁有極大的彈性。
自第一本書「金融法律實務問題解析」開始，十年來，世華的讀書會已經進行到第四十三本指定讀物了。此外，世華平均每年投注一百至一百五十萬元在書籍的購買上。

潛移默化 靜下心來

花了錢的成果在那裡？
「至少每個禮拜有一段時間讓我好好靜下心來看書，」一位台北分行的辦事員認為。
總經理汪國華則強調：「一年讀四本，二十年就讀了八十本，有什麼不好！」
在國外部任職的二等專員黃琲，去年曾奉派調至世華期貨公司籌備處，籌畫期貨公司的成立。由於新公司的員工都是重新招募，黃琲為了指導新同事如何爭取顧客，特別把在八十年讀過的「如何永遠贏得顧客」搬出來，將內容摘錄成綱要，發給每位新同事，使他們更快進入狀況。
高雄分行的鍾日迪經理也別出心裁，除了每週的進度外，他還要求外勤同仁每天固定閱讀一篇報章雜誌的社論或方塊文章，把重點畫下來後剪下來交給他。
他認為，多讀書可以增加外勤人員和客戶談話的素材和見解。譬如前陣子中共飛彈演習成為客戶間熱門的話題，外勤人員從方塊文章和社論裡，得到比較深入的見解和看法，客戶聽到員工有信服力的意見，「連帶也會相信這是一個有水準的銀行，」鍾日迪說。

打開一扇窗

除了工作上的幫助之外，高雄分行專員鄭宇昭特別強調讀書會對他讀書習慣的改變。今年四十歲的他，從學校畢業後就很少讀書，但讀書會卻讓他能夠持續地接觸書籍，「十年來如一日」。
讀書會最大的功能，黃琲認為是「強迫你閱讀一些原本你可能永遠不會讀的書，」剛開始所選的書，都是配合金融、法務業務專業的需求，後來逐漸擴及傳記、電腦、企管、趨勢等領域，最近幾年開始重視健康和心靈等修身養性的書籍。人事處領組溫仁海強調，以往金融人員所面對和處理的都是金融問題，「所以接觸到這些心理、哲學方面的書，就好像為自己打開另外一扇窗。」
不過，以營業部為例，少部份的行員似乎在讀書會上精神不濟。負責執行的專員指出，公司政策要落實，單位主管的用心宣導和執行方式，是非常重要的。
提早一小時到辦公室，已經讓很多員工增加負擔。「尤其在大單位，人多比較沒有辦法進行討論，因此活動容易流於形式化是難免的，」一位行員如此反映。
此外，政策也必須配合實際，做彈性的調整。譬如，每年的讀書運動通常從三月份開始，因為一、二月是年關將近，銀行最忙的時候，「再叫員工一大早到公司讀書，連眷屬都會抱怨，」人事處處長陳祖培指出。
讓世華讀書運動走過十年，沒有半途而廢的關鍵，就在於各單位能徹底執行，以及隨時調整執行方法。
或許，對世華的員工來說，讀書會的效果累積在長期的潛移默化中。要提升行員的專業素質和涵養，總經理汪國華認為只有靠持續的努力，「我們的讀書會將會繼續做下去，」他肯定地說。 （黃宜聖）

汪國華（世華銀行總經理）：

經營銀行就像種樹

銀行家有很多種，但最重要的特質應該是正直（integrity）。一個正直、廉潔、不為利所誘，所作所為都是為銀行、不為自己的銀行家，會給銀行帶來好的結果，也會為銀行帶來很好的示範，你經營的績效、收益都會比別人高。
除此之外，要當好一個銀行主管，領導力也很重要。例如，你有能力分析事情的好壞，同時也能給部屬適當的指導，以及適當的壓力，然後持續追蹤執行的狀況。

秘密發薪，不影響士氣

銀行這個東西就像種樹一樣，而其他的行業就像種菜一樣，很快就可以收割了。銀行的經營，需要很多年的摸索、訓練，就像我們對員工的訓練都非常用心，也有一個很好的訓練場所。
員工進來後，也會用職務上的調動來訓練。在一年內，員工通常必須做過四種以上不同的工作，包括存款、放款、外匯、匯兌、催收等等，這些都是做一個銀行行員最基本應該了解的事。我們獲利比別人多，所以發給員工的獎金也比較多。人只要有回饋，他就會有成就感。
當然，每個分行情形不同。我們會依照表現，以一套有七、八個項目的評定標準，給每個分行定等級，獎金發放也會不同。所以每個分行經理，都兢兢業業地為銀行工作。
另外，我們讓每位員工都參加公司的股票分紅，所以大家都很認真來為公司工作，員工的參與度很高。
由於員工薪水的多寡，會影響員工的士氣，每個人都認為自己做得比別人好。事實上，八○％的人都做得很好，但有少部份人偶爾會偷懶，或者他的本性就是做事比較慢，或個性比較不開朗、不會笑。因此薪水會有些差異，必須採用祕密薪水發放。

不賺錢的地方不去

為什麼世華的國際化腳步比較慢？因為我們是私人銀行，要求的資產報酬率、淨值報酬率要很高，所以不賺錢的地方，我們不想去。所以現在要談國際化，很對，可是前提是要賺錢。你是營利事業，如果不賺錢，一直掉下去，那怎麼行呢？
就國際化而言，東南亞還是比較符合我們，我們喜歡華僑多的地方，且又是開發中國家。 （黃宜聖整理）