中小企業成長夢易碎？

清晨八點，大街小巷趕著上班的車陣與摩托車潮中，每十人就有七．九人受雇於中小企業。就業於中小企業的六九○萬藍領與白領，每天為「台灣製造」四個字在打拚。
而市場經濟那一雙看不見的手，卻也日復一日地執行達爾文的自然淘汰學說。
十餘年前，日經商業週刊提出「公司壽命三十年論」，震驚了日本經營者，台灣的中小企業卻以更快的速度在換血：約有七成的中小企業壽命低於五年、每年有二萬家中小企業不敵激烈的競爭而消失。
究竟是什麼原因操控著公司壽命，讓少數中小企業邁向中堅，卻也將泰半中小企業無情淘汰？

體質不禁風寒

台灣的經營環境已不同於以往，缺人又缺錢是九十多萬中小企業共同的痛。
今年上半年台灣的勞動參與率已跌到十三年來的新低點（五八．七％）。二十年來製造業的平均薪資共上升了一○．五倍，而生產力只相對成長了三．一倍。
市場上的風吹草動，更是難以逆料的威脅。接踵爆發的彰化四信與國票事件，使得中小企業的融資日趨困難，這對經營資源短絀的中小企業而言，不啻是雪上加霜。
「大企業遭遇的問題，第二波就會直接反映到中小企業身上，其結果受苦最深的，就是廣大的中小企業，」中小企業協會理事長劉今程慨歎。
為了延續過去創業成功的經驗，急於想向中小企業體質揮別的心理，反而為自己種下了經營危機。
經濟部中小企業處長施顏祥認為，企業想由中小到中堅，最重要的是市場條件與經營實力。沒有市場，中小企業不可能變中堅企業。光有市場還不夠，「餅畫好了以後，沒有人替你烤餅，你還是吃不到，」施顏祥用廚師與餅來形容人才與市場。「當這兩項條件都變壞時，拚命想搞大，不倒才怪，」施顏祥略為提高聲調。
在經營腳步方面，三勝製帽董事長戴勝通認為，中小企業的經營者對公司發展要有「方向感」。他觀察最近幾家曾獲國家磐石獎的中小企業接連突傳財務危機，就是因為規模與心態膨脹太快所致。

比跳遠，不比跳高

「中小企業要比跳遠，不要比跳高，」戴勝通回饋他的經驗。施顏祥也反問業者：「跳之前，你準備好了嗎？」
中小企業協會名譽理事長李成家指出，獲獎的掌聲特別容易讓人迷失，「贏九次輸一次不是還贏八次，而是全輸光了。」一名熟悉國內中小企業問題的官員甚至直陳：「會倒閉的，不是借不到錢的企業，而是容易借到錢的企業。」在新銀行陸續成立、游資充斥時盲目追求體質膨脹的結果，是數十年的苦心經營付諸東流。
位於新店遠東工業區、專門生產電子儀器的固緯電子，謹守穩健成長的原則，資本額由一百萬到目前的一．一億，花了二十年的工夫累積。「實力不足硬是要做那麼大的生意，有一點小瑕疵就會爆掉，」固緯副總經理張朝明說。

深耕獨門技術

要由中小邁向中堅，精鑽獨門技術相當重要。
對中小企業有深入觀察的日本評論家山田宏認為，代工廠絞盡腦汁好不容易才剛壓低成本時，客戶下一波的降價要求又忽焉而至，想說「不」的廠商，隨即會面臨訂單流失的困境。「這是『外包』二字的悲哀，」山田宏在他的書中寫道。
但他同時認為如果從代工出發，一路上鑽研技術並吸引客戶及其競爭者的訂單，零件供應者的地位反而更強勢。
坐落於台中工業區的美律實業，創業以來一直堅持通訊產品零組件的本業，所生產的電話受話器供應AT&T和松下等世界電話機製造大廠。客戶「得寸進尺」的要求，使美律練就一身技術，產品已輕到能配合口袋型行動電話使用。「零件家家可用，我們就是跟著這些世界頂尖的客戶在成長，」美律實業總裁賴文針表示。
在財務上審慎運用資金，認清自我體質與承受風險的強度；在技術上不忘來時路，認清本業並堅守利基，是中小企業邁步成長路上，不可一刻或忘的口訣 。
固緯監控生產結構

靠近辛亥路七段底的新店市寶橋路，狹隘的道路上豎起了圍幕高樓。藍碧色的大樓玻璃映的，是卡車駛過後的塵沙、揮汗的卸貨員和緊鄰的綠色山坡。專門生產電子儀器的固緯電子，在頻繁的遷徙之後在此落了腳。
二十年前，三十歲的林錦章湊足一百萬元創立固緯電子，並選擇冷門的電源供應器做為創業的起跑點。當時台灣經濟正要離陸起飛，加工區裡電子工廠像雨後春筍般一家家立起了招牌，而生產電子產品必須的儀器業（示波器、信號產生器、交直流電源供應器等）卻仍付之闕如，完全是進口貨的天下。
「早年真的是『對日抗戰』，」董事長林錦章坐在深色的凱迪拉克轎車裡回憶。如今固緯已成功蛻變為資本額一．一億，員工二八○人，年營收七億元（含海外據點）的中堅企業。
專注本業，隨時注意市場的變動，不打瞌睡，是固緯成功的一因。而更重要的是，固緯做自己的體檢醫師，隨時評估自己的體質與監控生產結構。
由於測量儀器不是消費性電子產品，不必拚命衝產量以降低成本，且顧客層明顯容易把握，所以固緯一開始就反向操作，以自有品牌起家，著重品牌信譽的點滴累積。
由於固緯的產品是工廠的生財器具，電子業客戶難免對「台灣製造」四個字反應新奇，態度懷疑。草創之初固緯所採取的戰略是：長期寄放、免費試用。
十五年前為了爭取大同的訂單，他們「甚至貼上條子，註明這是台灣的產品，請多多試用提供意見，」三位創辦人之一的副總經理張朝明笑著回想。經過半年的試用，同樣一套電源供應器，大同一口氣買了三十台。目前大同仍是固緯重要的客戶。
隨著品質漸為業界肯定，近幾年來OEM（原廠委託製造）與ODM（委託設計代工）的生產比重才逐步升高。林錦章認為，一般做OEM的考量是利用大量生產降低成本，但是風險也隨著產量的增加而增大。「別人價錢一低，客戶一下子就跑掉，」他說。
為求避險，固緯堅持三項原則：自有品牌的生產保持在五○％以上；OEM的比重一定要低於一五％；單一客戶的ODM訂單亦不能超過一五％（分散個別客戶風險）。「企業的起起落落，OEM是成因也是敗因，」林錦章觀察。目前固緯自有品牌生產比例五○％，而ODM則佔三五％。
市場策略也是避險組合裡的一環。
固緯為分散風險，自有品牌賣到世界七十國；為求因地制宜，海外代理商超過三十五家；為培養互信、刺激銷售，固緯與海外代理商以營業額的一％共同負擔廣告費用。「藉力使力，二十年來我們一個國家、一個國家慢慢打，」張朝明說。
此外，基於保障公司生存與發展的最高考量，三位技術出身的創始人堅持不做股票與房地產的業外投資，這也使得固緯免除因景氣變動而來的獲利振盪和營收起伏。

冷門產品深耕技術

專精本業技術是固緯穩健成長的另一策略。研發首重人才，但電子儀器業在市場上不僅人才少，又缺乏相關科系的人才供應，「要挖角也沒地方可挖，人才幾乎都是自己培訓，」張朝明表示。為了深耕技術，研發費用佔去營業額的八％；二八○名的員工中，有一五％是研發人員。
「這一行很適合中小企業，」董事長林錦章表示電子儀器不屬消費性產品，市場格局不大，大廠不願進場的態度，反倒讓固緯找到了生存利基。
技術創業、深耕利基薄餅，固緯自然有一套獨自的生存哲學。「我們是生存擺第一、發展擺第二、賺錢擺第三，」林錦章不急不徐地說。

美律精鑽通訊技術

位於台中工業區規劃有致的空間一隅，剛滿二十歲的美律實業拾級而上，由中小到中堅，逐步精編音波的競爭力。
單月四十萬支通訊用麥克風、四百萬具電話受話器的產量，讓美律享有五分之一的世界市場；去年九．四億的營業額，在天下一千大製造業中排名第六八四。

緊咬利基薄餅

資本額由一五○萬到今天的二．八億，二十年來美律一直專注於通訊產品零件的研發與生產。由不起眼的通訊麥克風，到耳機用的薄型喇叭與電話受話器，市場明確鎖定「聲音」，美律以產品定位自己的專業。
利基雖小，為美律提供的揮灑空間卻異常寬廣。
以電話受話器為例，美律的客戶包括美國的AT&T、瑞典的易利信（Ericsson）、荷蘭的飛利浦與日本的松下等世界電話機大廠。一個只值新台幣八元左右的受話器，全球市場一年不過是台幣三十億。在大廠無心涉足的情形下，不但讓美律找到了精編技術與競爭力的利基，客戶「近乎挑剔」的品質要求，也成了美律成長的推進力。
「有時接過客戶開出來的產品規格一看，覺得不可能吧，」美律總裁賴文針表示，現在電話愈做愈輕、愈小，聽筒裡的受話器也一定要配合，「我們亦步亦趨，儘管辛苦，大廠怎麼走我怎麼跟，」美律董事長廖祿立也說。目前美律最輕的受話器直徑兩公分、厚○．三四公分，重量不超過一公克。
不僅要跟得上，而且要跟得快。「美律能做的別人也能做，重要的是配合的速度，」賴文針說。在美律，新產品的開發大約三個月，如果是配合客戶的規格修改，則只需一週的時間。基於經營成本與組織減胖的考量，AT&T去年停掉了新加坡的電話受話器生產線，轉向美律購買。
廖祿立點明了美律的成長，是靠人才的聚集；而未來的隱憂，是人才的不足。

人才是避險工具

雖然每年的研發費用已達三千萬，美律並不自滿。為求更高級的科技人才加入，美律正準備由產品應用向基礎研究的方向發展，讓高級人力一展所長。「音波在物理教科書上雖只有短短一章，其實學問很深，」擁有清華大學碩士學位的總裁賴文針說。
為了吸引高級人力，廖祿立不惜以高於自己的薪資招聘人才，「你要錢我給，沒有必要排斥這種現象，」他認為優秀的中小企業經營者，除了要有敏銳的市場眼光之外，還要有惜才的胸襟。為了一位技術人員的加入，他曾有過等了一年的紀錄。
財務人才的專業知識，也是中小企業重要的避險工具。
對外，在匯率與利率的頻繁變動下，美律藉由計量分析來處理遠期外匯與票券的操作；對內，財務管理也自成一格，美律規定每個月必須重新提報財務報表，做為自我體檢經營體質的依據。「你這個月存貨為什麼增加？應收帳款為什麼變這麼多？」負責財務的副總裁曾錦堂一個月就實施一次體檢，將問題防微杜漸。
在員工的口中，廖祿立是一位「方向感」很強的學習型領導者。為美律的穩健經營，廖祿立直到創業第十三年才第一次分發現金股利，充裕自有資金；對美律的未來，他立下的願景是：創造更佳的通訊技術，讓溝通更容易。
「企業不一定要做大，只要有貢獻、重專業，就能永久存在，」廖祿立用一句話說出二十年的經營心得。