長榮獨布海運新棋局

八月上旬，台灣陷在大陸第一次導彈試射的餘震中，許多台商正憂心大陸投資安全性。就在這敏感的時間點，長榮海運董事長林省三帶團，考察大連大窯灣的新港，準備開闢大陸東北到日本的全貨櫃航線。
「兩岸政治上緊張，經濟上不緊張，對方一面打飛彈，一面說歡迎來投資，」林省三鎮定地說。導彈試射絲毫不影響長榮到大陸投資的腳步。

將新地區納入海上版圖

事實上，擁有世界第一大貨櫃船隊的長榮集團，正大筆勾勒一幅海上新版圖。隨著世界經濟版圖重劃，長榮版圖向大陸、東南亞、中南美等新興經濟區域擴展。
從經營已開發國家間的東西向航線，轉向開發中國家的南北航線，長榮展現其他航商少見的魄力和企圖心。國際大航商中，長榮在大陸和東南亞所做的硬體投資規模最大，也是台灣唯一遠到中南美布線的航商。
大陸投資，是長榮新版圖中很大的一塊。長榮董事會一口氣通過跑遠洋航線的長榮海運五千萬美元，和跑近洋的立榮海運三千萬美元的投資案，是經濟部投審會至今年五月所批准的台灣服務業到大陸最大宗投資案。
面對喜怒無常的大陸政權，多數大陸台商惴惴不安，擔心投資環境一夕變天。長榮集團投下巨資，為什麼可以如此鎮定，如此自信？
最主要的原因是，做為一個國際性公司，長榮的經營版圖規劃涵蓋全世界，大陸不過是許多重要點中的一個。是大陸落在長榮世界的棋盤上，而其他台商則多半落在大陸的經濟棋盤上，得照著對岸的遊戲規則玩。

大巨人對飛彈

而從規模看，長榮加立榮海運，去年營業額達三九五億台幣，因此，相對而言，這一波到大陸的投資金額並不算大。加上，「如果要撤，船一開就可以跑了，其他東西就算被扣留，也沒多少錢，」林省三明白指出，長榮到大陸投資風險很低。
長榮的大陸初期投資重點在華中與華北，希望改變過去靠香港做轉運的局面。初期長榮一共要建四座貨櫃集散站。上海貨櫃站已運轉九個月，一開張就客滿，需要儘速擴建。寧波貨櫃站九月底完工，天津、青島也即將定案。
為避開政治上的尷尬、搶得經濟上的先機，長榮更以掛外國國旗的權宜輪，做起大陸中轉貨櫃在香港、大阪換大船的業務。如今，上海到香港每五天一個班次，天津、青島到日本七月也已開航。
長榮投資大陸的另一大原因，當然是看好兩岸直航市場。「立榮在台中港租碼頭，原本就是為轉運中心，」立榮企劃室協理王龍雄指出。
長榮集團遠遠跑在政府和其他企業之前。今年五月公布的境外轉運中心計劃，目前雖喊暫停，長榮內部卻早在進行，而且繼續運作中。
又如交通部正在研擬規劃，台中港做兩岸雜貨船境外轉運中心的可能性。而立榮在台中港租用的碼頭，十月底就可以開始作業，而這計劃早在去年就已定案。

一條龍式服務

東南亞和大陸同是快速發展區域，長榮也鋪下投資網路。長榮集團已在印尼投下二千多萬美元做貨櫃場和倉儲運輸業務，在泰國投資一千四百萬美元做貨櫃場，建立拖車隊。
除了船隊，長榮之所以在這些地區投資上下游硬體設施，是因為這些地區的相關服務，不像歐美等已開發地區完備。長榮企劃本部副協理李孟傑分析，長榮計劃提供「一條龍式的服務」，把運貨、港口裝卸、船運等業務全部放在公司掌握之下，垂直整合運輸服務上下游。
中南美洲是長榮世界版圖中最遠的新領域。長榮企劃本部副總經理徐人剛透露。長榮計劃以巴拿馬做中南美的轉運中心，談了一年的碼頭明年正式開工，初期工程也將投下八千五百萬美元。
長榮的「大」，使得在長榮世界棋盤上的國家，常對長榮這個大型外商另眼看待，偶爾還會「驚動」高層官員。上個月，巴拿馬總統到台灣訪問，就指定要參觀長榮集團。許多旗下船隊掛巴國國旗的長榮，和巴國關係之密切不言可喻。

獨行俠對決聯營航商

長榮的經營方式，卻獨樹一格。
船運界合作聯營是近年來的風潮。新開發國家快速興起，驟然擴大世界經濟版圖，促使國際各航商聯合經營，以趕上新釋放出的業務需求。
聯營的好處是：不同船商提供船舶共同經營航線，使彼此對客戶所提供的船班次、停靠港口、載貨容量倍增，減少經營成本，又提高服務品質。
世界排名第二和第三大的貨櫃船隊丹麥快桅、美商海陸，明年也將擴大進行全面性的聯營，除航線外，連貨櫃場、拖車隊都在合作範圍內。兩家加總的船舶數達一百七十五艘，五十萬個貨櫃，還有近一百個國家據點。
台灣營業規模僅次於長榮的國輪陽明海運，則與日本川崎汽船展開跨世紀合作計劃，總計要在歐美六條航線上投入三十八艘船合作聯營。
長榮在主要航線上卻獨立於聯營風潮之外。除了區域性的小規模聯營，例如與義大利國輪聯營地中海到遠東航線外，長榮並不找合作夥伴。
國內一家大航商認為，長榮是「航運界裡的獨行俠，看別人都在聯營，表面不講，骨子裡一定很緊張。」
長榮卻認為，不聯營可以保有獨立經營的彈性，優勢更大。長榮企劃本部副總經理徐人剛就指出，聯營「會減少運作靈活度」，例如一艘船在一個港口可能要靠兩、三個船商的碼頭，增加作業時間、聯營路線無法配合等。

一直拚，一直衝

長榮一向以獨立經營為優勢。集團總裁張榮發，以「中央集權式」領導，大大發揮長榮獨立經營的彈性。「總裁魄力很大，長榮就是一直拚，一直衝，」徐人剛指出長榮性格。
日本大阪商船三井船舶株式會社高雄首席駐在員木下純一也認為，長榮決策速度很快：「用錢非常有效率，上層關係不複雜，做決定很快。」
相對於其他航商以合作擴大經營規模的方式，長榮以開發新路線，造更多、更大的船，維持世界第一大貨櫃船隊的寶座。長榮集團未來三年內總共要造二十五艘新船。其中大型貨櫃輪每艘造價約八、九千萬美元，這一波造船計劃，將使長榮集團船隊規模擴大三分之一。
其他航商認為，長榮以「大」迎戰，風險也大。造船謹慎的美商海陸運輸台灣區行政經理林立信指出：「長榮大規模造新船，又不加入同盟，成本很大，會減少利潤空間。」
然而，長榮的大，佔了經濟規模上的競爭優勢。以貨櫃船而言，長榮在主要遠洋航線上，市場佔有率約一○％，居世界第一。立榮在亞洲近洋航線佔有率是九％，僅次於萬海航運。
立榮董事長駱耀煌指出，長榮和立榮業務分工互補，長榮跑遠航，區域性近洋接駁則由立榮負責。同時經營遠洋和近洋航線的好處是，除大港口外，還可以涵蓋運送到小港口的貨物，服務區域擴大很多，但世界大航商採取這種經營模式的卻不多見。
長榮集團再一次展現大手筆造船、投資的魄力，也顯露繼續雄霸海運界的決心。然而，獨立於聯營潮流之外的船業老大，能不能在新開發地區稱雄？長榮正以拚衝世界第一的氣魄，繼續打這場擴展版圖的新戰役。

輪調扎緊團隊默契


在長榮，談年份一定用西元，談錢一定以美元做單位；男生一律白襯衫、打領帶，女生一律穿綠色制服。公司高度國際化，人，則是打國際戰隊伍中的一分子。
而全面徹底執行的輪調制度，則是長榮形成團隊默契、全面國際化的基礎。

打散了，再組成團隊


「團隊不是口號，是要打散了還能在一起做事，才叫團隊，」長榮企劃本部副課長趙建興分析，輪調就是打散後再合起來的做法。「像一灘活水在動，」負責員工訓練的人事室協理林麗華，比喻輪調的功能。
長榮海外輪調規模極大。副課長級以上員工（任職超過三年，進入企業核心的幹部），都必須外派。一般「任期」從二年到四年不等，地點多半依照公司當時海外發展規劃，美、歐、亞、非等地，公司船到的地方都可能派。海外至少派一次，女性也不例外。
海外派任常是長榮為培養高階主管預做準備。例如，長榮海運總經理許昭義，就被派往過美國紐約、加州、日本、德國、英國等地，妻兒也隨著走天涯，一起國際化。
更重要的是，海外輪調制使得長榮的海外公司「長榮化」，也使長榮台灣總部「國際化」。

職員、家庭一起國際化


立榮企劃室副理蕭在均指出，長榮高階幹部的聚會有如聯合國會議，做決策時也會從世界各國的角度考量。他舉親身經驗為例：從前他派任美國，曾接洽過美西到美東快速小火車業務。最近他正在規劃東南亞到美國的航線，就利用上這條內行人才知道的陸上運輸線，有時可以省下一個星期的時間。
「（派任海外）使得我們決策快、錯誤率低、立場穩，不會給人家騙去，」立榮企劃室協理王龍雄也說。
連在輕鬆的場合，長榮都展現國際化的特性。立榮企劃室的聚餐中，話題從法國的酒、青島的豆腐，一直談到杜拜的月亮。
除海外輪調，長榮首創的海陸輪調制，更是其他航商模仿的對象。
海陸勤互相輪調，好處是讓在海上工作的人能兼顧家庭，陸上的人也了解海上業務。
長榮的船員在海上服勤一段時間後（通常約一年），可以申請調陸勤工作，再回海上跑船。長皇號船長楊振夷進長榮十八年，其中就有十一年留在陸上辦公。而為避免和專業脫節，長時間調做陸勤工作的船員，也得偶爾回去跑跑船，稱之為「複習船長」、「複習輪機長」。
一直做陸勤的人員，則必須跟船跑個四、五十天，體會船上的作業模式和生活。「上過船才知道為什麼船長常常不能遵照公司的指令做事，」一位內勤人員就說。

職位輪流轉


長榮內勤也經常調單位。長榮企劃本部公關吳幸娟，進公司八年來調過五次職位，做過營業、文業、祕書、公關的工作。「這種情形在公司很常見，到不同單位做過事，更能了解整體運作，」她指出。
然而，輪調制度不是沒有副作用。
兒女教育、思鄉、生活適應問題，每個派任海外的職員都必須面對。立榮企劃室課長邱顯育無法忘記，他被派到杜拜的中秋節夜晚，在沙漠的月亮下，拿著小女兒照片想念家人的心情。
王龍雄念高中的兒子，曾用遺傳自他的幽默問他：「老爸，在我小時候，你覺得有沒有做過什麼對不起我的事？」王龍雄一聽便瞭然，兒子怪他在小學升初中的節骨眼帶著全家派駐義大利，使他回來後功課很難銜接。做爸爸的只能以慣有的幽默安慰兒子：「做大生意的人通常是那些功課不好的人。」輕描淡寫地撇去無奈。

及早規劃生涯


職務調動頻繁，專業、經驗累積容易中斷，是輪調的另一副作用。長榮察覺到這個現象，特別成立「經營品質室」，要求每個人留下詳細的工作手冊，小至一個表格要怎麼打都寫清楚，讓接手的人可以立刻上線。
看在其他船商的眼中，長榮強迫式的輪調有失民主。國內一家大船商的高階主管就批評，長榮會發生員工到公司上班時，才在公告欄上看到自已調任公文的事，「有點沒人性，也不民主。」
然而，長榮薪水高、磨練機會多等優勢，似乎足以平衡輪調帶來的困擾。跟其他企業比起來，長榮國內員工平均服務年資六．九年，流動率只有八％，並不算差。
儘管輪調有副作用，進長榮的人卻都有心理準備。「來之前就很清楚，會及早做規劃，」立榮企劃室副理蕭在均說。
在長榮的世界棋盤上，員工就像攻堅的棋子，合力過五關、斬六將，是車、是兵，走法早就規定好。和棋局不同的是，長榮的卒子不但過河四海轉戰，還可以回頭，期待有朝一日成將相。