如何建立共同願景 — 齊心開創組織命運

一九八九年，捷克幾乎在一夕之間改頭換面，變成民主政體。這個嶄新的國家究竟應該呈現什麼面貌？
儘管曾是異議分子的捷克新領袖哈維爾胸中早有定見，但是他知道無論他的願景有多麼可貴，從上而下把自己的願景強加在人民身上，都是很危險的事情。於是，他和其他領袖發展了許多策略，讓全國人民一起決定自己的前途，這些措施包括複決投票、公民會議、支持新政黨，以及舉辦廣播討論會等等。
最後，雖然花在建立共同願景的兩年時間中，並沒有解決太多實際的問題，但卻塑造出一個環境，讓捷克人民相信大家都是這個共同體的一分子。今天，新的捷克共和國仍然是東歐最有生命力的國家。
許多領導人都希望能藉由真正的共同願景，讓大家目標一致，全心奉獻。不幸的是，大多數人仍然認為塑造「願景」是最高主管的工作。
領導人的願景或許能成功地帶領組織度過危機，但是正如哈維爾所見，更大的挑戰在於：如何創造出一種共同的使命感，讓人民能同心協力，實現內心最深切的熱望。
所以，建立共同願景的策略是一個永不止息的流程。在這個過程中，組織中的人說出他們共同的故事，這些故事圍繞著他們的願景、目的與價值，說明了他們工作的重要性，以及他們的工作和廣大世界的關係。

攜手邁向共同願景

建立共同願景的策略應該是逐步發展出來的，過程中每個階段都應該能改善最高主管的聆聽能力，以及增強組織中其他成員的領導力，因此他們可以攜手邁向下一個階段。這五個階段是：
告知：領導人很清楚願景應該是什麼，組織將遵循他的願景來發展。
推銷：領導人很清楚願景應該是什麼，但是在往下走之前，他需要說服組織接受他的願景。
測試：領導人對於願景應該是什麼有一些想法，在往下走之前，他想要了解組織對願景的反應。
諮商：領導人正在整合組織的願景，在往下走之前，他希望組織成員能提供一些創見。
共同創造：領導人和「組織成員」經由合作，一起建立共同願景。

階段一：告知

「我們一定得這麼做，這是我們的願景。假如這個願景不能打動你，那麼你最好重新考慮在公司的前途。」
在「奇異傳奇」這本書中，奇異最高主管威爾許知道要讓公司轉虧為盈，但所剩的時間不多，因此他宣布：任何奇異的事業如果無法在市場上維持第一或第二，就會被踢出奇異。
儘管「告知」是以傳統而且權威的方式鼓動變革，被「告知」的願景仍然是個願景，有激發活動的力量。但是要注意：
傳達訊息要直接、清晰、一致
製作精良的錄影帶或信函，都可以達到這個目的，演講也是個不錯的方法，假如聽眾有機會問問題更好。必須好好充實演說的內容，說明必須變革的理由。
關於公司現況，一定要說實話
願景的基本功能之一就是激發創造性張力，確定人們了解現況的困難所在，從現況與願景的真實差距中產生拉力。些微的不實都可能摧毀公信力。假如有些資訊十分敏感或必須保密，應該向員工說明不能透露的原因。
千萬不要把傳達訊息建立在你想避免的負面願景上，例如：「我們的願景是避免在劇烈競爭中陣亡」、「絕望產生的願景」和「熱望產生的願景」之間有十分奧妙的差異。
清楚說明哪些事情可以妥協，哪些事情不容置喙
假如董事會要求你必須達到某些目標，而且沒有什麼妥協的餘地，你應該照實告訴你的屬下。
描述細節，但是不要描述太多
描繪細節可以讓願景顯得栩栩如生，但是不要描繪太多細節。因為在這個階段，唯有藉著規劃細節，員工才能把這個願景變成他們自己的願景。

「告知」的限制
有關口語溝通的研究顯示，別人告訴我們的話，一般人都只記得二五％，每個人所記得的二五％可能還各不相同！而且，假如所接收的訊息是別人「告知」的願景，儘管遵從了願景，會全心奉獻的人卻寥寥無幾。依賴「告知」模式的領導人，往往氣餒的以為問題全出在溝通不良。於是，他們再度重複相同的訊息，而且這次音量更大，或播放錄影帶的時間更長。他們不明白，當員工只是被動的接受願景時，最多就只能做到這個地步，比較有效的辦法是，領導人開始往階梯的右邊移動，邁向「推銷」階段。

階段二：推銷

「我們找到最好的解答了。現在，就要看看能不能說服你們。」
在這個階段，領導人往往企圖感召人們投入願景之中，獲取他們全心的奉獻。員工就好像老闆的顧客一樣，可能以不同的方式來說「不」，包括消極抵抗。直到員工由衷地同意之前，這筆生意都不算成交。本階段需要注意的是：
隨時開放回應的管道
舉例來說，在演說之後，可以和員工分組討論願景，藉著這個機會來發現有多少訊息真的「推銷」出去了。
幫助員工自動投入，而不要操控他們
投入就是「經由選擇而參與的過程」。因此，你不能徵召別人投入，只能描繪未來情景，讓他們自動投入。
加強你和員工的關係
「推銷」的努力中隱含的訊息是：「我要仰賴你們的努力，才能實現願景。我很看重我們之間的關係。假如你們全都不贊成，我可能就必須改弦易轍。我體認到你們對我有某種影響力，我不會強迫或操縱你們去做你們不想做的事情，因為我知道這樣一來，反而會摧毀了我們的組織。」
不要只勾畫願景，要把重心放在願景所帶來的好處上
不要說：「這樣做可以在三年內削減二○％的成本。」而說：「十年來，我們第一次可以和顧客及供應商討論真正的問題。過去我們一直希望能把這些問題攤開來談，但是直到今天才辦得到。」
把措辭從高高在上的「我們」，改為代表個人的「我」
當你說：「這是我們全公司都支持的願景」時，等於在影射。因為在場聆聽的人都是你的員工，你假定每個人都會大受鼓舞。這種語氣必然會激起反感。你應該表白的是，為什麼這個願景對你而言非常重要，它有什麼特殊意義。

「推銷」的限制
老闆想要聽的是「好，我贊成。」員工想要知道的是他們能不能保住飯碗，似乎對雙方而言，「順從老闆的心意」都是最保險的做法。因此，員工可能會說：「我會試試看。」假如你需要更深的承諾，就得前進到願景的「測試」或「諮商」階段。

階段三：測試

「這個願景的哪些部份打動你？哪些部份令你無動於衷？」
測試的過程能激發員工的反應，詢問員工的意見會驅使他們更認真的討論及考量你提出的願景。就好像在做市場測試的時候，受訪者會影響最後的產品一樣，沒有人支持的共同願景，基本上也必須退回去重頭再來。
員工必須願意說實話，而且有能力體察現況，才能產生準確的測試成果。因此進行測試時，要注意：
為了提高回應的品質，你所提供的資訊愈多愈好
描繪願景時，應該詳細說明細節，尤其是其中的困難。否則就沒有辦法測量出員工對於必要的變革和衝擊有什麼感覺。
不要在問卷中動手腳
應該抱著真的想知道答案的心態來設計問卷。不要在問卷設計上動手腳，誘導他們選擇了甲案後，還以為全都是自己的主意。他們會看穿你的把戲，而你也失掉了了解他們想法的大好機會。
保護員工的隱私
問卷的設計應該容許員工匿名回答，而不必擔心任何反彈或懲罰。先有心理準備，在測試過程中，你幾乎一定會聽到意料之外、前所未聞的壞消息。
結合問卷和面對面訪談
在許多情況中，有關共同願景的問題都太過微妙，無法單單靠一份調查問卷來充分表達，必須靠面對面訪談、團體訪談或大型討論會來補足。大型討論會應該讓參與者打破部門界線，分組座談。主持人應該記錄參與者的反應，但是不特別註明發言者的姓名，並且把紀錄整理成一份報告。
想辦法測試出效益、動機和能力
員工希望邁向願景嗎？他們認為願景能為自己或為組織帶來效益嗎？他們認為自己或組織有能力朝著願景邁進嗎？假如不能，他們缺乏的是哪些能力？

「測試」的限制
員工事實上對於組織的福祉以及組織成長的能力，已經有很多想法，這些想法完全無法經由測試來表達。為了彌補不足，你可以在問卷中設計一個關於測試方式本身的問題：「你對於這個意見回饋的流程，感覺如何？」也可以成立一個核心小組，讓他們打破既定的結構，回答自己設計的問題。採取這些步驟以後，組織就不再停留在測試階段，而跨入諮商階段。

階段四：諮商

「我們採用了哪些組織成員建議的願景？」
當領導人體認到自己不可能知道所有的答案，而且希望邀請整個組織來擔任他的顧問，以塑造更強的願景時，他就寧可採取諮商的方式。
在「諮商」的過程中，你可能會說：「我想要為組織建立願景，但是在決定之前，我想了解你們的想法。」你希望員工不只提出具體的建議，而且要透徹思考其中所牽涉的細節。你為自己保留了裁判的角色，仍然可以選擇接受或不接受員工的提議，決定如何著手朝著願景的方向邁進。
有些經理人不願意從「測試」階段轉換到「諮商」階段，害怕可能會有太多需要考慮的選擇方案，令他們不勝負荷，而趕緊完成願景規劃，同時又有不要冒犯到任何人的壓力，可能令他們選擇一個不上不下、面面俱到的折衷願景。因此假如你發現自己十分抗拒集體諮商的想法，或許你的確應該先回到「測試」階段。進行諮商時，應該注意：
運用「串聯」流程來蒐集資訊
召集幾個十到十五人的小組，先從組織的最高層開始，小組成員包括主管和直接下屬，有時候還包括相關部門的人才。每次會議後，團隊成員都會回去和他們的部屬討論這個願景，然後他們的部屬再和下一層的部屬討論。到最後，小組再度聚會來蒐集下級部屬的反應，並且向他們的上級主管回報，如此層層上報，一直上到最高階層。
最困難的部份在於經過由下而上，層層上報的過程後，還能不能保留住批評的聲浪。
不要讓訊息遭到扭曲
每次小組會議開始的時候，都播放領導人談話的錄影帶，就可以避免這種狀況。然而，當願景隨著諮商過程改變時，你必須重錄這捲錄影帶。
整合及發布討論結果
在每次諮商會議後，都向參與者蒐集不記名的書面意見，因此即使有人不願意公開發言，你仍然聽得見他的意見。但是，千萬不要以書面報告替代會議，只有在公開討論中，建設性的歧見和心智模式才會浮現。
不要試圖同時告知及諮商
假如你先告訴他們你眼中的「正確」願景，然後又問：「你們有什麼想法？」人們會嗤之以鼻：「我幹嘛回答這個問題？你已經明白告訴我你希望我有什麼想法了！」要讓員工的提議不超出合理範圍，可以設定界線：「要記住，願景應該要和我們對顧客的態度相關，同時也不要忽略了公司的債務。」

「諮商」的限制
「諮商」的模式（就和「告知」、「推銷」、「測試」一樣），受到一個錯誤的假設所局限：這個流程的目標，是為整個組織從上創造出願景，而不是整合多種願景後，再形成有組織而相互依存的整體。其實對中低層的員工而言，願景中最有意義的要素通常都是與他們相關的部份。最有力的共同願景往往以這個基礎為起點，把組織各個部份的願景串聯成整個組織的願景。

階段五：共同創造

「讓我們共同創造出大家都嚮往的未來。」
正如漢諾瓦保險公司前總裁歐白恩所說：「當人們開始為他們想塑造的願景工作，而不是為了討好老闆而工作時，這是每個人生命中值得大書特書的一天。」當組織領導人和成員了解這點時，他們也就準備好要從「共同創造」願景的過程中獲益了。
「共同創造」使每個人都變成創造導向，每個步驟都牽涉到選擇，每個人都要從描繪自己的願景開始，團隊再一起釐清他們所體認的共同目的。
舉例來說，一家資訊蒐集公司的高階主管團隊在「願景規劃」會議中決定，他們的價值觀應該包括「誠信的原則」。但是，他們這一行的習慣是明明知道無法按時交貨，卻先承諾顧客再說，等事後再想辦法拖延。於是，他們連續深度匯談了三小時後，決定：「我們必須在生意的每一方面都保持誠信。」
然而，現況卻使他們面臨兩難。假如他們立刻改變，他們所承諾的交貨速度將比不上競爭對手。於是，他們向客戶說：「我們這行靠虛假的承諾來做生意，沒有人喜歡這樣，但是我們卻無法自拔。我們希望能改變這種情況，而且就從實話實說開始。」從此，他們承諾顧客的交貨日期都實實在在，不到一年，生意就蒸蒸日上。
共同創造願景時，要注意的是：
從個人願景著手
當共同願景的努力是從個人願景著手時，組織變成了人們自我實現的工具，而不只是他們隸屬的機器而已。
許多領導人以為鼓勵員工表達個人願景，會導致混亂脫序。事實上，大多數的組織成員都渴望自己的願景能和團隊或公司相關，而大多數的團隊事實上都有很深的一體感，但是直到他們能表達出這些共同的希望以前，這些感覺還無法成為團隊的基礎。
平等對待每一個人
在其他時候，老闆可能會動用決策權，但是在這個練習中，老闆只代表一票。同樣的，沒有一個團隊的份量比其他團隊重，要盡可能剷除地位的差別，讓人們從心底覺得每個人的願景都同樣重要。要確定各種看法在公司上下流通的速度和效力都一樣。
尋求相互合作，而不是意見一致
在過程中，有一個很大的誘惑就是大家會為了想要找到解決方案，產生一致的結論，而粉飾了彼此之間的歧見。團隊一定要制止這樣的行為，反而應該以熟練的討論和深度匯談等團隊學習的技巧，找出歧見下的假設，並且看看是哪些心智模式導致了這些不能妥協的看法。
在團隊中，鼓勵大家休戚與共，並且容忍歧異
在大多數的組織裡，每個願景規劃小組都是由上司、下屬和同事所組成。每位小組召集人都同時參加至少兩個團隊，因此是串聯不同願景的重要角色。
當團隊成員開始談論願景時，先不要提及其他小組的願景，先問他們：「我們真正的願望是什麼？」當團隊描繪出願景後，跨組的團隊成員才扮演溝通的橋梁：「這是採購部門的願景。」經過一段時間以後，有些小組自然會對別人的願景開始感到好奇，覺得不妨召開跨組會議，創造出共同願景。
避免「抽樣」
高級主管常說：「要和所有人一一談話實在太困難，也太浪費時間了，所以，我們只要抽樣訪談。」這個策略在「諮商」階段或許還管用，但是在「共同創造」的階段，卻破壞了人們發揮個人領導力的機會。他們只會消極的回答問題，而不是在小組裡積極的發表自己的主張。
每個人的發言只代表自己的意見
不要讓參與者談論組織中其他人可能的反應。要記住，其他人不在會議室中，推測他們的反應終究只是推測而已。當員工對別人的反應耿耿於懷時，他們就放棄了決定自己願景的權力，最後剩下的不再是願景，而是預期會遭受的挫折。其實，過一段時間他們自然有機會和別人意見交流。
彼此尊重
尤其當團體中意見分歧時，對彼此願景的尊重通常能發揮作用。
把焦點放在深度匯談，而不只是願景宣言
願景通常會被轉換成願景宣言，這個過程比最後的結果還要重要。參與者積極的在字裡行間注入意義和靈感，賦與它象徵性的價值。這是為什麼願景真正的試煉不在於宣言的內容，而是在於願景帶給組織的方向感。
遲早所有的組織都必須邁向共同創造，因為這是社會和全球文化的走向。傳統的中央集權方式已經式微。威權組織也有他們生存的層層意義，但都是由少數決策者所決定，因此通常都很狹隘。組織成員或許會容忍低參與程度，甚至視之為公司發展必經的過程，但是假如他們不能完全參與設定方向與優先次序的過程，公司就不可能掌握學習型組織的競爭優勢。
因此，今天的問題已經不再是組織是否要滿足員工的需求，使個人的熱望與更寬廣的組織目標相結合，而是在於進行的時機和方式。因為假如你不能在這個過程中領先，就必定慘遭淘汰。