安麗 — 走動的百貨公司

直銷業中屬多層次傳銷公司的台灣美商安麗(Amway Taiwan Co. Ltd.)，最近一些大手筆舉動頗引人側目。
去年十月，安麗美國總公司招待一千六百位直銷商到夏威夷旅遊，包下三架專機才解決運輸問題。
去年十二月，美國前總統布希受安麗邀請首度拜訪台灣，搭的是安麗的專機。「一個美國總統來訪對公司形象是最強的背書，直銷商也受到很大的激勵，」安麗業務處長應肅正認為這是很好的公關。
背靠龐大跨國企業支援，加上國內直銷大環境改善，台灣安麗近年來成長率達兩位數，甚至將近三位數。八二年安麗在天下三百大服務業排名爬升到六四，總營業額四十六億台幣，在零售業中排名第六。八三年總營業額更增加到六十一億，預計排名將大幅躍升。
安麗能在零售市場佔有一席之地，特色在於：以人際網路做銷售網路。不僅示範多層次傳銷如何在傳統零售通路之外，開發出更有效率、更有人情味的通路，同時提供上班族有別於傳統事業的另一種生涯規劃。

直銷型的百貨公司

新開放的大陸市場，是大部份安麗直銷商心目中的超級大餅。美國安麗在大陸已設廠生產，今年四月台灣安麗正式在大陸深圳和廣州開始營運。
根據公平交易委員會調查，八二年國內多層次傳銷廠商家數近四百家，直銷總營業額達二九一億，安麗就佔了一五％。去年營業額居第二的美商永久事業，業績還不到安麗的一半。
八○年公交法實施，直銷市場終於有了共同的遊戲規則，促使國內多層次傳銷邁入正軌。安麗過去三年的營業成長率分別是九三％、四八％、三二％，今年預估可達一五∼二○％。
總公司龐大的研究單位開發出多樣化產品，使安麗比國內其他直銷廠商具備更多競爭利器。包括營養食品、美容保養品、清潔用品、餐廚炊具和教育用品，共有近四百種產品，幾乎涵蓋所有生活必需品。
「安麗就像百貨公司，永久是專賣店，我們當然希望總公司也能提供更多產品給我們賣，」永久的副總經理雷竹華承認安麗背後的支援很強大。
然而這種銷售模式還是有其限制。政大企研所教授司徒達賢認為，這種銷售模式如果執行得不好，會變成「把朋友關係商業化，拿交情去換錢。」但關係用完後，發展將很有限。
「推銷你不是很需要的東西，簡直是在剝削友情，」一位碰過朋友推薦直銷產品，而面臨尷尬場面的上班族顯得有些生氣。
此外，強調環保的安麗產品也有環保上的問題。消基會檢驗報告指出，安麗高效洗衣精含磷程度很高。一位使用過直銷商所推薦號稱「無磷」的高效洗衣精的消費者，有點生氣地說，「當時跟我講不含磷，可以洗小孩子的衣服。」但安麗對消基會的測試方法，卻認為「有待商榷」。
在安麗五十多個海外分公司中，台灣安麗表現突出，彈丸之地創造的總營業額卻僅次於美國和日本。

無店鋪老闆

為什麼安麗能在台灣創造直銷業的傳奇？
在講究關係的台灣，安麗以白手致富的夢想吸引十三萬個「無店鋪老闆」投入，以人際網路代替傳統通路傳送商品，加上倉儲貨運的快速支援，在多層次傳銷市場取得龍頭地位。
「多層次傳銷商最厲害的地方，就在通路和組織複製，擴大銷售網，提高經銷效率，」主管多層次傳銷公司的公平會委員王弓，指出多層次傳銷商的競爭優勢。
在組織複製的過程中，共榮共存的關係不僅存在於公司與直銷商之間，也存於推薦與被推薦人之間。組織上層靠經驗傳承拉抬組織下層做出業績，並「造就別人也造就自己」地從下層業績中抽取獎金。
「我在不在台灣都沒關係，我可以複製十個我、一百個我幫我做事情，」每個月總要出國從事海外安麗事業的直銷商陳惠燕說。
這種組織型態很像宗教團體，藉由分享、見證、彼此鼓勵，不斷宣達中心觀念，擴大組織。
直銷商楊啟民感覺，安麗的組織氣氛就像宗教，「老師（帶組織網的人)言教不如身教，人從廟出來，就算沒燒香，也會沾得一身香。」
百佳超市協理蔣光瑞描述他看過多層次傳銷活動的感想，「有利益，又要像宗教洗腦一下，最後全員歡呼，天知道他們在搞什麼？」
對組織學有研究的台大社會系教授鄭為元認為，這樣的組織也很像卡內基之類的成長團體，讓原本膽怯的人變自信，敢在眾人面前表達自己。

打造成長型團體

安麗像磁鐵一樣吸收成員，而這個磁場所散發的強大吸力有物質生活的夢想，有知識分享的愉悅，也有團體的歸屬感。
安麗直銷商來自各行各業，男女不拘，老少咸宜。直銷商中甚至有中研院研究員、國代、醫生，歌星張帝也剛加入。
跟一般公司比起來，直銷公司在人事行政方面的支出很少，直銷商和公司之間並非員工雇主關係，而是彼此依賴共存。公司不需提供辦公室或薪水，只要提供訓練和業績獎金，每一個直銷商都是獨立的商人，必須自己找場地，藉各種聚會發展事業。
業務處長應肅正分析直銷商的本質：「經營一個直銷系跟經營一個公司是一樣的，要日夜耕耘。」
此外，每一個直銷商都可以是個「跨國公司」，可以到世界各地推廣業務。例如安麗五大直銷體系中的梅花體系，目前在美國、香港、馬來西亞、泰國等地都有業績。
多層次傳銷獎金制度講的就是物質上的夢想，擾動許多朝九晚五薪水族原本平靜的生活秩序。
安麗八二年發出的獎金達十四億，以為數近二十人的執行專才鑽石直系直銷商為例，每人平均每月可以領取二二萬三千元。此外，年終分紅時，一位執行專才鑽石直銷商的獎金曾高達二百萬，比起薪水族收入好很多，但他們還擠不上安麗前十大直銷商。

薪水族的另一扇窗

八六％安麗直銷商是兼差性質，這份收入等於是第二份所得。
要在傳統就業市場成功，學歷、背景通常是登天之梯，多層次傳銷為「條件不一定好」的人開了另一扇窗。
根據公平會調查，截至八二年底，台灣有一七○萬人參加過曾向公平會報備的多層次傳銷事業。等於成年人口中每八人就有一個參與，而且人數還在增加當中。
鄭為元觀察，這股風氣有如一種社會運動，「小小人物也可以翻身，升到社會上層，革大企業的命。」
不到四十歲的王儷凱夫婦進安麗九年，剛升上皇冠大使(安麗最高階直銷商，共三人)，總公司派遣專機到台灣，接他們一家八人到公司私有的彼得島度假，以資獎勵。
但社會上還是有很多行業的人，並不嚮往這樣的生活。包括司徒達賢、王弓、鄭為元、蔣光瑞，都很堅定的拒絕了這樣的誘惑。「我太理性了，不會認同這樣的團體，」蔣光瑞說明他拒絕的原因。
物質上的不滿是很多人從事安麗事業的理由。魏正瑜以前在雜誌社做到財務副理，十多年工作經歷只能拿到三萬多薪水，「看老闆房子一棟一棟買，自己買不起，一輩子都是別人的棋子。」她覺得這樣下去不是辦法，轉而進安麗，第一個月拿到的獎金才一百多元，三年後已經拿到六萬多。
全家加入安麗的現象很普遍。原任職中油的陳惠燕，現在專職做安麗事業，她的孩子也都受她推薦做直銷商，其中一個甚至負責整個體系的香港業務，儼然像家族式的國際企業。

獎金制度引起風暴

獎金制度攸關直銷商獲利多寡，安麗的獎金制度在同業間不一定是最好。安麗撥出營業額的三成做為直銷商獎金，永久是五成，公平會所調查的平均資料是四七％。
永久高階直銷商邱正生肯定對手的能力，「安麗的獎金制度很嚴格，能做到高層直銷商的人實在很厲害。」
永久總裁雷士蒙(Rex Maughan)不吝稱讚安麗創始人，卻也認為安麗獎金制度不夠優渥，「在安麗賺錢的都是高層的，下面的人賺不到什麼。」
獎金制度也是民國七十六年安麗發生直銷風暴的原因之一。那年安麗直銷商走掉六成，很多人投入別的直銷公司，或是比照安麗模式開新公司，例如，永久和雙鶴都是安麗出去的人所主持，當年退貨總額高達一億。
經歷過那段日子的行銷處處長李東榮，分析風暴發生的原因：「產業有一窩蜂現象，利之所趨，大家追求迅速致富。」
利字當頭，直銷商對公司的「忠誠度」可以在一夕間冷卻。一般公司可以用薪水以外的誘因凝聚向心力，直銷商與公司間基本上卻是因利結合。

高效率通路

每個月平均有一萬四千人申請成為安麗直銷商，倉庫每個月要處理七萬四千張訂單，經由一千多趟長短程運輸車次直接送到每個直銷商家中。
業務量龐大，運送商品的效率格外重要。安麗靠科技及經驗累積，發展出比郵局快一倍的送貨系統。
安麗在去年一月引進全國第一套電腦輔助檢貨系統，造價兩千萬，效率卻立即增加四○％，檢貨誤差率在千分之一以內。
安麗桃園倉庫倉儲經理黃聖文攤開統計表說明，主要負責運送安麗產品的驊昇貨運，平均送貨需一．三天，郵局要一天，新竹貨運二．六。
送貨地點一共有五萬多個，甚至要送到阿里山、東引離島，比捷盟行銷運送貨物到7-Eleven全省近一千家店，有著不同的難度。7-Eleven行銷群協理賴南貝說，每一家零售店從叫貨到收貨，平均需要二到三天。

對冷漠社會的反動

和傳統通路比較，直銷商透過人際網絡的銷售方式，多了一份人味和主動性。
賴南貝比較兩者的差異，「零售店只能坐著等顧客上門，又不能推薦，但商品多；直銷商是走動的店，而且容易瞄準目標，但商品少。」
王弓認為直銷業興起原因之一，是對冷漠社會的反動，「有些人或許不喜歡商店冰冷的交易環境，所以購買直銷產品，這是對抗工商社會的一種方式，比到隔壁雜貨店買還親切，人際的消費比物質的消費更多些。」
安麗評估直銷商品總營業額，只及傳統通路的十分之一，但未來很看好。安麗總經理曾進榮說台灣直銷市場「只是很熱絡，但尚未成熟。」
零售市場尚未直接感受到直銷業者的要脅。寶鹼家品品牌經理吳裕民、南僑化工副總彭楚京、百佳超市協理蔣光瑞，都表示直銷商不會影響公司業績。「但也有可能是本該成長的空間，被直銷商吃掉，」彭楚京警告。
在通路愈顯重要的今天，直銷業提供一種有效率、有人味、有解說商品能力的通路。拚速度，也拚深度。