企業轉型為何失敗

　過去十年之間，我曾經看過一百多家公司試圖改頭換面，更上一層樓。這些公司包括大型組織（如福特汽車）和小企業（如地標通訊公司）、以美國為基地的公司（如通用汽車）和以其他國家為根據地的公司（英國航空公司）、疲軟衰弱的公司（如東方航空公司）和大發利市的公司（如必治妥施貴寶公司）。這些公司的變革行動打著不同的旗幟出現：全面品管、企業改造、組織規模適當化、組織重整、文化改變，以及企業轉向等。但是，幾乎每一個例子的基本目標都是相同的：根本改變企業的運作方式，以應付一個更富有挑戰性的新環境。
　有幾家公司的企業變革行動相當成功，幾家完全失敗。大多數企業都居於兩者之間，明顯偏向評分表上分數較低的那一端。這些變革行動提供了非常有趣的教訓，而且，在未來十年愈趨競爭激烈的環境中，這些經驗或許對更多組織都有切身關係。
　企業可以學到的第一個概略教訓是，變革過程必須經歷一連串階段，通常需要一段很長的時間。跳過一些步驟，只會製造一種速度的幻象，永遠不會產生令人滿意的成果。第二個非常概略的教訓是，在任何一個階段犯下重大錯誤，都可能會發生破壞力十足的影響，減慢改革速度，抵消辛苦得來的收穫。或許因為我們重建組織的經驗都相當有限，即使非常能幹的人，還是會犯下至少一個重大錯誤。

錯誤一　沒有建立足夠的急迫感

　一群人或是一些團體嚴苛地審視公司的競爭情勢、市場定位、科技趨勢和財務表現，這就是大多數成功企業變革的開始。然後，這些人找出一些方式來溝通這種資訊，特別強調迫在眉睫的危機、潛在危機和機會。這第一個步驟十分必要，因為，單單是開始進行改頭換面的計劃，就需要許多人大力合作。沒有這樣的動機，大家不願意共襄盛舉，轉型行動也會一籌莫展。
　和變革過程的其他步驟相比，第一階段聽起來很容易。其實不然。我看到的企業變革行動之中，有一半以上的公司在第一階段就失敗了。
　失敗的原因是什麼呢？逼人走出舒適安逸的環境是很困難的，有時候，高階主管低估了這一點。有時候，他們過分高估了自己帶來的急迫感。有時候，他們缺乏耐性。「初步準備工作已經做夠了，讓我們繼續往下走吧。」在很多情況下，高階主管會被一些負面的可能狀況纏身，因而動彈不得。他們擔心資深員工會心懷敵意、士氣會低落、情勢會失控、短期企業成果會受阻、股價會下跌、或者自己會因為製造出這樣的危機而受責難。
　我看到的一些成功案例之中，總是會有某個人或是某個團體主動開誠布公的討論一些令人不悅的事實：新的競爭對手、萎縮的獲利率、日益減少的市場佔有率等等。其中一個團體甚至製造出一個危機。一個總裁故意製造出公司有史以來最大的會計損失，造成來自華爾街的巨大壓力。一位部門總經理進行了一次公司空前未見的顧客滿意度調查。他心裡完全清楚，調查結果可能會很嚇人，他還是將調查結果公諸大眾。表面上來看，這樣的行動看起來相當危險，十分不當。但是，穩扎穩打也有危險的一面：當危機感不夠高時，企業轉型行動無法成功，也會危及組織的未來。
　究竟什麼樣的危急程度才算足夠呢？從我的經驗來看，答案應該是，一個公司的管理階層中，大約有七五％的經理都真心相信，公司維持一成不變是完全無法接受的。達不到這個數字，往後的變革過程中可能會出現非常嚴重的問題。

錯誤二　沒有創造出有力的變革領導聯盟

　重大的組織重生計劃往往是從一、兩個人開始的。在成功的轉型案例中，變革領導聯盟的規模與日俱增。但是，如果在變革行動早期，領導聯盟的人數不能達到一定規模，必定難有成就。
　常常有人說，除非組織的領導人積極支持，重大變革不可能成功。我想討論的比這一點還更深入。在成功的企業轉型例子中，董事長、總經理或是部門經理，再加上另外五個人、十五個人、甚至五十個人，一起發展出一種共同的承諾，透過組織更新達到卓越的表現。根據我的經驗，這個小組不會包括公司所有最資深的主管，因為有些人就是不相信這一套，至少在一開始的時候。但是，在最成功的例子中，變革領導聯盟總是相當強而有力的——從成員的頭銜、擁有的資訊、專才、聲譽，以及人脈關係各方面來看皆然。
　在轉型的第一年，一個成功的領導聯盟可能只包括三、五個人，而且，不論組織大小都一樣。但是，在大公司中，領導聯盟必須成長到二十人到五十人之間，企業才能成功邁進第三階段。資深經理人形成小組的核心。但是，有時候，你也會看到董事會成員、重要客戶派來的代表、甚至富有影響力的工會領袖。
　因為領導聯盟包括一些非高階主管，這個小組通常會在正常的組織階層之外運作。這可能會很尷尬，但是卻有其必要。如果現行組織階層運作得當，就不需要進行重大的改頭換面了。
　組成領導聯盟還需要有人把這群人聚集起來，幫助他們共同評估公司的問題和機會，並創造出最基本的信任感和溝通模式。遠離公司到外地進行兩、三天的會議，是達成這項任務頗受歡迎的一種工具。
　在第二階段失敗的公司通常低估了變革的困難，也低估了有力領導聯盟的重要性。有時候，它們期待人力資源、品管、或是策略計劃部門的幕僚經理來領導這個團隊。不論這位幕僚經理多麼能幹或是盡職，沒有直屬部門主管的強力領導，變革團隊永遠不會得到所需要的影響力。
　缺乏強有力的領導聯盟，企業轉型可能會在短時間之內成效顯著。但是，遲早反對勢力會聯合起來阻止變革。

錯誤三　缺乏企業遠景

　我所看到每一個成功的企業轉型例子中，變革領導聯盟都描繪出企業的未來情勢，而且，這種遠景是非常容易向顧客、股東和員工解釋訴求的。
　企業遠景總是比公司五年計劃中的數字更進一步。企業遠景釐清組織必須行進的方向。有時候，企業遠景的初稿多半出自一個人之手。它通常是有點模糊，至少一開始的時候。但是，經過領導聯盟繼續工作三、五個月，甚至十二個月之後，透過他們的分析思考和一點點的夢想，更美好的東西逐漸浮現出來。最後，達成這個遠景的策略也發展出來了。
　在失敗的轉型例子中，你常常會看到很多計劃、指令和綱領，但是，卻沒有遠景。有一家公司發給員工一堆厚達四英吋的本子，描述它的變革努力。這些書詳盡地敘述了步驟、目標、方法和截止日期，讓人心靈痲痺。但是，卻沒有在任何地方看到一句引人注目的清楚敘述，說明這一切行動何去何從。在意料之中，我詢問過的多數員工，不是一頭霧水，就是深感疏離。這些又厚又大的書不但沒有讓他們團結起來，更沒有激發變革。事實上，它們或許適得其反。
　我看到幾個比較不成功的案例中，管理階層雖然有方向感，但是，企業遠景不是太複雜，就是太含混，難以派上用場。最近，我請一位中型公司的高階主管描繪公司的遠景，結果得到一篇長達三十分鐘的演講。我有一個很有用的經驗法則：如果你不能在五分鐘之內把公司遠景解釋給某人聽，並且從對方的反應感受到他的了解和興趣，你就還沒有完成這一階段的企業轉型。

錯誤四　沒有充分溝通企業遠景

　我看過三種溝通模式，三種都很普遍存在。在第一種模式中，一群人的確發展出很好的企業轉型遠景，然後，他們開了一次會，或是送出一次溝通訊息，進一步解釋他們發展出的企業遠景。他們用掉公司內年度溝通時間的百萬分之一之後，這群人很驚訝的發現，居然沒有幾個人了解這種新方式。
　在第二種模式中，公司的領導人花掉相當可觀的時間，向員工發表演說，但是，大多數人還是不了解（這並不出人意料，因為遠景的溝通只佔去公司年度溝通時間的百萬分之五）。
　在第三種模式中，公司更努力散發新聞信、發表演講，但是，幾個引人注目的高階主管依然我行我素，和企業遠景形成強烈對比。結果是公司員工冷嘲熱諷，大家對溝通的信任感也降低了。
　除非成千上百的員工願意幫忙，願意做短期的犧牲，否則企業改頭換面是不可能的。缺乏值得信賴的溝通，公司永遠無法抓住員工的心。
　在成功的企業轉型行動中，高階主管用盡一切現有的溝通管道傳播企業遠景。他們把枯燥無趣的新聞信變成描繪企業遠景的生動文章。他們把流於儀式、瑣碎的經管會議變成令人興奮的企業轉型討論。他們拋棄普通的管理教育，換上專門探討企業問題和遠景的課程。指導原則很簡單：運用任何可能的溝通管道，特別是那些浪費在不重要資訊之上的管道。
　或許更重要的一點，成功案例的高階主管多半學會了「身體力行」。他們非常努力成為新企業文化鮮活的象徵。
　溝通必須言行並重，而後者往往是更有力的形式。重要人物言行不一，最容易破壞企業的變革行動。

錯誤五　建立新企業遠景之前，不曾掃除路障

　從某些程度來看，變革領導聯盟只要成功地溝通了企業新方向，就可以授權他人採取行動。但是，溝通本身永遠是不夠的。企業重生也需要掃除路障。常常，一個員工了解新企業遠景，也願意幫忙實現這個遠景。但是，一隻大象似乎擋住了路。有些情況下，這隻大象只是存在一個人的腦子裡，讓這個人相信外在障礙不存在，成為一大挑戰。但是，多半時間，這些障礙物是非常真切的。
　有時候，障礙物是組織架構。例如:可能是員工績效考核制度使得員工必須在新企業遠景和自身利益之間做一個選擇。或許最糟糕的是拒絕改變的老闆，他們提出的要求和公司的整體變革努力背道而馳。
　有一家公司大張旗鼓展開改頭換面的過程，一路順利進展到第四階段。然後，因為公司最大部門的主管破壞了多數的新行動，變革努力戛然而止。這位主管只施口惠，卻不改舊行，也不鼓勵手下的經理改變。他不獎勵新企業遠景所需要的創新點子。他任憑人力資源體系維持舊貌，即使這個體系和新企業理想明顯牴觸。這位主管的動機十分複雜：他覺得受到變革的威脅；他也害怕不能完成改變，達到公司期望的營業利潤目標。
　而其他經理人員雖然支持企業轉型，卻坐視這個「路障」不顧。原因也是很複雜的：公司過去沒有直接面對這種問題的經驗；有些人害怕這位主管；總裁擔心他可能會失去一位才華洋溢的高階主管。結果，基層經理人認為資深經理人欺騙了他們，改革行動終告瓦解。
　在企業轉型的前半段，組織沒有動力、力量或是時間來擺脫所有障礙。但是，企業必須面對大型障礙，並加以剷除。如果大型障礙是人，企業必須依照新的企業遠景，公平合理地對待這個人。但是，為了授權，也為了維持整體變革行動的信譽，採取行動是有必要的。

錯誤六　沒有系統化建立短期目標，贏得短期勝利

　真正的企業轉型需要很長的時間，如果沒有創造出一些短期目標，讓企業很快完成目標，慶賀勝利，企業的重建行動可能會失去動力。除非員工在一、兩年之內看出這趟旅程能夠如願以償，大多數人不願意走上長征之路。
　轉型開始的一、兩年之內，你會發現品質開始改善，淨利止跌回升。你會發現一些新產品成功推出上市的例子，或是市場佔有率向上攀升。你會發現讓人刮目相看的生產力改善成果，或是更高的顧客滿意度數字。無論是什麼狀況，勝利是清楚明確的。這個結果不是反對改革者能夠打折扣的。
　創造短期勝利有別於希望短期勝利。後者是被動的，前者是主動的。在成功的轉型行動中，經理人積極尋求各種方式達成明顯的改善行動，他們在年度計劃體系中建立目標，以肯定、晉陞、甚至金錢等方式獎勵相關人員。
　經理人員常常抱怨自己被逼著製造出短期勝利，但是，我卻發現，這樣的壓力在企業轉型行動中是一個有力的要素。當大家看清楚，重大變革曠日廢時，急迫感就會降低。創造短期勝利的承諾有助於將急迫感維持在高點，而且也可以強迫員工進行更詳盡的分析思考，有利於釐清或修正企業遠景。

錯誤七　太快宣布勝利

　經過幾年的辛苦努力，經理人員或許一看到明顯改善，就很容易宣布勝利。雖然，慶祝勝利無妨，宣布勝利卻可能帶來一場大災難。直到轉型的變革深深植入公司文化之中，新的方式是相當脆弱的，而且很容易退化回歸到舊貌，而變革深入文化的過程可能長達五年到十年之久。
　最近，我觀察了十幾個以企業改造為主題的變革行動。除了兩個例子以外，幾乎所有公司都在兩、三年內，一等到第一項重大計劃完成之後，就宣布勝利，並且重金酬謝了昂貴的顧問公司。又過了兩年之後，那些被引進公司的變革慢慢消失無蹤。今天，只有兩家公司留下企業改造的痕跡。
　轉型成功的公司領導人不宣布勝利，他們是用短期勝利建立的可信度來解決更重大的問題。他們把矛頭指向和轉型遠景不一致的組織架構。他們更注意誰被拔擢、誰被雇用、企業如何培養員工等問題。他們把這些問題納入比原先更新、範圍更廣的的企業改造計劃。他們了解，組織更新行動耗費的時間不是以月計，而是以年計的。
　事實上，以我看過最成功的企業轉型為例，我們把七年之間組織每年的改變加以量化。在一分（低）到七分（高）的評分量表上，第一年得到兩分，第二年得到四分，第三年得到三分，第四年得到七分，第五年得到八分，第六年得到四分，第七年得到兩分。企業在第五年達到改變量的巔峰。

錯誤八　沒有把改變根植到企業文化中

　當改變點滴滲入企業體的血管之中，變革才能堅持到底。除非新的行為根植到社會規範和共享的價值觀之中，一旦改變的壓力解除之後，它們就很容易退化。
　將改變根植到企業文化的過程之中，有兩個因素特別重要。第一點是以刻意的方式向員工展現，新的方式、行為和態度如何幫助企業改善成效。當員工自行思考事情之間的相關性時，他們有時候會創造出一些非常不正確的關聯。例如：當一位個人魅力十足的老闆在任時，企業成效有所改善，員工就會把他與眾不同的管理風格和改善成果連在一起，反而看不到，經過自己改善的顧客服務和生產力才是真正的助力。幫助員工看到正確的關聯需要溝通。
　第二個因素是，付出足夠的時間，以確保下一代的高階經理人真正能夠成為新方式的化身。我看過至少三個這樣的例子。變革倡導人是即將退休的高階主管，而雖然他的繼任人不是一個抗拒者，但也不是變革倡導人。因為董事會對企業轉型的細節不甚了解，他們看不出自己挑出的人選並不適合。其中一個例子中，退休在即的高階主管試圖說服董事會接受一個比較能夠身體力行企業轉型的繼任人，結果努力未成。另外兩個例子的總裁不曾抗拒董事會的人選，因為他們感覺他們的繼任人不可能會破壞企業轉型。他們錯了，兩年之內，兩家公司的組織更新跡象都漸漸消失無蹤。
　其他類型的企業轉型錯誤還有不少，但是，這八點是最嚴重的錯誤。我了解，在短短一篇文章中，每件事情聽起來都有點太過簡化了。在現實世界裡，即使成功的變革行動都是一團糟，充滿了毫無預警的意外。但是，就像企業需要一個相當簡單的遠景，帶領大家走過重大變革，有了企業轉型過程的遠景，也能夠減少變革的錯誤率。
　錯誤的多寡，足以決定企業轉型的成敗。