美國企業挖掘世紀金礦

　初春的波士頓，花葉未發，仍顯蕭瑟。但學習的氣氛，在這美國最古老的大學城，熱絡非常。除了哈佛大學、麻省理工學院（ＭＩＴ）等學府的莘莘學子之外，更有從全美國及世界各地飛來，展開人生另一場重要學習的各界人士。
　「我們的國家正經歷一場空前的劇變，教育也必須徹底變革，」南非那塔（Natal University）大學校長高爾莉聲調高昂地說，南非像個新生兒，要重新學習，而肩負教育重任的老師，更要重新學習。
　瘦瘦高高的企管顧問福瑞曼森，遠從冰島飛來：「我只不過坐了五、六小時飛機，你們台灣的學員，可飛了二十幾個小時！」
　離福瑞曼森不遠，台灣飛利浦執行副總裁許祿寶，正埋首勤記筆記。他指出，飛利浦一直想把組織變成各個小智慧體，從推動全面品管、爭取戴明獎，一路下來，「雖然由不同的形式切入，但都是要讓員工學習。」提早一天到波士頓的許祿寶，已拜訪了幾位ＭＩＴ學者，洽談合作可能。
　人聲鼎沸的會場裡，美國財星五百大的重要公司主管摩肩擦踵。英代爾的經理趨前和摩托羅拉的主管握手，亞美和石油的人坐在殼牌石油的人旁邊，福特汽車、克萊斯勒汽車的主管互開玩笑，飛達快遞、ＥＤＳ、３Ｍ等不同行業領袖，熱絡地交換意見。
　這是由ＭＩＴ組織學習中心主辦、名為「永續轉型」的研討會，討論如何透過學習，厚植組織實力，以建構「未來最有競爭力的企業——學習型組織」。

顛覆管理傳統

　「在史隆管理學院（Sloan School)的十幾個研究中心中，組織學習中心是市場接受度最高的之一，」史隆學院資深助理院長懷特指出，組織學習是個還在發展中的理論，很多想法還不甚具體，能有這麼多重量級企業鼎力支持，和領導人彼得．聖吉的個人魅力有相當關係。
　台上，剛和家人滑雪度假回來的聖吉，紅通通的臉配紅髮、碧眼，暢談他昨晚才想到「永續轉型」有多弔詭。沒有講稿、不借助投影片，聖吉在台上不停地走來走去，只有在問聽眾問題時，才停下來凝神靜聽。台下聽眾急切地詢問建立學習型組織的實務問題，聖吉給的，卻常不是一個簡單明快的答案，而是幾個新的思考方向，甚至是丟給聽眾更多的問題。
　「工業文明的後遺症之一，就是大家都只想要特效藥，」禪修多年，極推崇東方文化的聖吉，用中文「學習」的字義來說明：學習像幼鳥學飛，要不斷的練習，直到成為潛意識般熟練。
　對每天面臨生存競爭、急於找答案的企業人而言，聖吉的風格及理論，都不是他們所慣見的。不作預測、少談績效，這位話聲溫和、親和力強的四十八歲學者，顛覆了工業文明的經營管理傳統。
　「工業革命加深了專業化程度，加深了社會的分化，更加深了人類思想的割裂……與現代管理系統有關的每一件事情，都根源於這種分割的思想上，」聖吉認為，分工、片段、分裂的思考方式，使人無法探究隱藏在事物背後的系統結構運作的巨大力量，結果一個片面的解決之道，造成更多的新問題。從全球環境危機，各國政府困境，到企業成長問題，都肇因於此。
　「二十一世紀的成功關鍵，與十九世紀和二十世紀的成功關鍵，有很大不同，」別人談競爭，聖吉談合作；企業追求利潤，聖吉強調使命；大家關注領導人風格，聖吉卻直言：「企業不能再只靠像福特或華生那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。」
　這套看似緩不濟急的理論，卻在企業界引起熱烈迴響。二十家美國頂尖的企業——包括福特汽車、英代爾、克萊斯勒、亞美和石油、殼牌石油、惠普、摩托羅拉等在財星雜誌美國五百大排行前二十五名的企業，每年各贊助聖吉主持的「ＭＩＴ組織學習中心」八萬美元經費，並由學習中心的研究人員到各公司，和現場員工一起實驗如何將公司轉型成學習型組織，
　這些舉足輕重的企業，為什麼熱中加入這場尚未完全成熟的實驗？
　主因是知識世紀變革浪潮的呼嘯威力，排山倒海撲面而來，對企業衝擊之大，無與倫比。產業結構改變，遊戲規則重寫，英雄成敗將，奇兵創新局。在變動中落後的企業，急於追趕；今天得意的公司，生怕明日落馬。所有的人都在摸索新環境的生存之道，而「我們相信，學習是應變的根本之道，」負責逾兩百億美元營業額（台灣第一大公司中油的兩倍）的美國殼牌石油總裁卡洛表示。
　兩年前卡洛接下總裁位子時，美國殼牌石油正處於變動環境造成的空前困境中。石油價格滑落，一向獲利豐厚的美國殼牌公司營運大受影響，一九九一年的油品營運更出現一億多美元的虧損，兩年內裁員一萬多人，人心惶惶。
　「大家問我：怎麼辦？問題是，我也不知道怎麼辦，」頭髮剪得極短、露出高額頭及犀利眼神的卡洛，感歎地說，從進殼牌的第一天開始，就兢兢業業地學習，一步一步地攀爬組織階梯，好不容易到了最高層，忽然環境一變：「過去三十年努力學來的，全成廢物。」
　經過內部再三討論，研擬出重大對策，推動的結果發現，沒有學習，就不可能有新組織、新作風。「我們要讓員工有學習的能力，而不是訓練他們技能，」卡洛親自推動學習型組織，並請ＭＩＴ學者和殼牌員工一起努力。

反敗為勝

　面對劇變的企業，嘗試各種方法求生。「我們試過所有的ＲＥ－組織重整（re-structuring）、流程改善（re-engineering）、做法重整（re-doing）等等，都快被層出不窮的新運動整死了，」鋼鐵老廠ＧＳ科技公司副總裁赫斯頓兩手一攤說，這些改革雖有些效果，但企管顧問走了，他們就不會做了。ＧＳ科技的人最後覺悟：「只有每個人重新、從心學習，組織才能徹底改變。」
　面對市場萎縮、勞資關係惡劣、每天接到恐嚇信的ＧＳ科技總裁克許曼，最後到ＭＩＴ找聖吉，劈頭就問：「要不要一隻『狗』做實驗？像我們這樣問題重重的公司，才真能測試你的理論。」
　傳統產業力圖反敗為勝，成功的新興產業，在變動不停的知識世紀，也充滿危機意識。摩托羅拉全球組織學習發展主任琥珂(Susan P. Hooker)說，兩年前的一個主管會議上，摩托羅拉總裁對著三百八十位主管念一家高科技公司的故事——高成長、高獲利、高技術能力，「我們都以為他在說摩托羅拉自己的故事，」故事近尾聲，琥珂和她的同事才驚覺，這是ＩＢＭ出現大額虧損前兩年的故事。「我們膽敢自滿嗎？」總裁費雪凝重地訓示。
　時任摩托羅拉大學企劃、訓練主任的琥珂，積極尋找管理新知，最後找到組織學習。「沒有其他的工具可以讓我們處理今天這麼複雜的情境，」她說，這套理論探討現象背後的本質，又提供實踐的工具，給人一個希望——自己就有能力推動改變。

起伏學習路

　聖吉強調，個人經歷徹底的轉型，才可能有學習型組織。這些侃侃而談的組織學習先驅，都曾走過起伏的學習路。
　組織學習相信問題來自自己本身，解答也來自自己。ＭＩＴ的研究人員到ＧＳ科技兩個禮拜後，對總裁克許曼說：「我們找到問題根源了——那就是你！」克許曼當場愣住，「好像被人一拳打重要害，」克許曼指著自己的胃回述。平靜之後，他走到鏡子前看自己良久，終於承認他從不傾聽屬下，在還不知道問題之前就急著給答案：「過去主管是英雄，永遠有正確答案；現在的主管應該是探索者，和員工一起找正確的方向。」
　組織學習要求每個人開放自我，與人溝通，連最高主管也不例外。「這是個痛苦的轉變，」全身線條剛直的美國殼牌總裁卡洛說，過去最高主管只要下命令，現在必須與員工溝通，激發員工潛力。但三十多年來習慣不露情緒，現在突然要在員工面前坦承自己的價值觀，剛開始非常困難，也因技巧不足而有被誤解的可能。美國殼牌發生困難時，他試著向員工解釋公司面臨困境，不能再像過去有豐厚的保障，結果許多人誤解為他要進一步裁員，引起相當的恐慌。
　「資深經理人現在要學習很多新的管理技巧，」卡洛說，透過共同學習，美國殼牌得以克服環境劇變。去年淨利成長三四％，逾十一億美元。
　學習型組織要求團隊合作、權力下放。「挑戰公司治理的模式，改變權力結構，」卡洛強調，一定要讓公司上下都了解，這樣做對每個人都會更好，否則「將成為政治問題。」
　ＧＳ科技即因沒有讓大多數的人了解，而讓努力受挫。去年底工會改選，支持組織學習的工會領袖被罷免，新當選的領袖下令中止深度匯談等組織學習的工作。「我們被視為一個小圈圈，外面的人覺得不安、不信任，」赫斯頓坦承，他們錯在沒讓全公司的人參與，但對於一個天天三班運轉的公司，如何找到適當的時間、地點進行全員溝通，是一大難題。

加強溝通

　建構學習型組織非一朝一夕可成，初期有時可能因調適問題，表現反而不如以往。因此特別需要與上司溝通，以免產生反效果。
　負責福特新車——林肯大陸型轎車的專案小組，採用組織學習方式進行，儘管推出效率、產品品質廣受好評——幾乎打破福特內部產品發展的每項紀錄，品質不良率也比一般新車少二○％，因而省下六千五百萬美元的修改預算。但專案領導人賽門卻被主管提議提前退休。賽門不願明指原因，但檢討整個專案，他指出：「我應該多花時間向公司的重要人物，解釋學習型組織的好處。」
　賽門表示，一般新車型在設計初期，平均有一百五十多個工程錯誤，而初試組織學習的林肯大陸小組，錯誤有五百多個。那時他們以為只要成果好就足以說明一切，不必多費唇舌解釋、溝通。小組埋頭苦幹，結果「與眾不同，讓人不舒服，」賽門承認。
　聖吉檢討這些例子，提醒有意進行組織學習的公司，要特別注意兩點：一、注意與整個大系統的互動；二、進行中要儘可能與更多人溝通，並隨時讓上司了解狀況。

槓桿人物

　推動學習型組織，該由誰負責？什麼樣的人可以起領導作用？聖吉指出，有三種人最能起槓桿作用：企業最高負責人、基層主管、內部網路連線人（Internal Networker）。
　最高負責人有兩大任務：建立公司機制、與員工共塑願景。
　「過去我的角色是總司令，下命令；現在我是組織生態學家，提供一個支持成長的環境，」美國殼牌石油總裁卡洛指出，學習不能靠上面命令，因此要創造一個環境，讓大家自然而然地樂在學習。
　共同願景是人們心中一股令人深受感召的力量，使工作變成追求比工作更高的目的，因而激發「創造性的學習」。
　哈雷機車致力營造快樂、自由的生活形態，「哈雷經常被外界稱做『美國的成功故事』，主因是員工致力開發每個有助公司成長的機會，而他們努力的原因，是在這裡工作很有趣！」已作祖父的哈雷總裁帝爾林，仍經常穿皮衣去飆車：「哈雷員工都覺得，每天做同樣的事，不但無趣，更沒有附加價值。」快樂的員工常常志願到為顧客所設的哈雷俱樂部當義工，俱樂部裡崇尚的，也是快樂、自由的生活形態。
　基層主管則是實際做事的人，他們直接處理人及資源，可以將理想付諸實現。例如福特汽車前任產品經理賽門，將組織學習運用在新車型的發展，成功推出林肯大陸型轎車。
　內部網路連線人可以將組織學習的觀念散播開來，並找出真正熱心的人，給他們資源去嘗試。內部網路連線人在組織內並不引人注目，反而比主管容易聽到真心話，知道誰真正對組織學習感興趣。他們必須熟習公司政治，知道誰和誰關係如何，可以怎樣動員。他們在公司內也必須誠信可靠，足以動用資源支援有心做組織學習的同仁。
　這三種槓桿人物，很重要的任務，是協助在組織內建立一套機制，讓成員透過這套機制來討論、參與，練習各種學習工具。

學習工具

　聖吉等人彙整相關學者的研究，列出許多學習工具。聖吉指出，不同公司、在不同階段、要用不同工具：「新的疆域就在眼前，但每家公司前進的路徑都不同。」
　高成長的摩托羅拉，選擇「情境企劃」(Scenario Planning)為工具。琥珂表示，摩托羅拉的營業額，在七年內，從八十二億美元，躍升至二二二億美元，成長了近三倍。高成長帶來新的疑慮：成長能繼續嗎？組織架構足以撐持這樣的成長嗎？如何吸引一流人才、激發員工潛能？在未來成長的核心考慮下，「情境企劃可以幫我們預見未來，」琥珂表示。
　情境企劃是一群人一起商討未來的情況可能會如何。在每個人提出的可能性中，其實就披露了個人對公司優缺點、對整體大環境的看法，每個人不同的思考與心智模式，表露無遺。「個人的心智模式，就像相機的鏡頭，我們透過它來看世界、看自己，也因而常限制了眼界及發展的可能，」琥珂指出，透過情境企劃，大家重新建立一套新的看世界的假設。新的鏡頭，將大過每個個人的小鏡頭，採取的行動，氣勢也大於以前。

深度匯談

　面臨內外危機的ＧＳ科技，則選擇「深度匯談」這項工具。
　一開始，ＭＩＴ的輔導員帶ＧＳ科技的三十位經理、勞工領袖到一個度假聖地做第一次對話。第一天開始不到兩小時，勞資雙方開始對罵，三、四十年的成見、仇恨一爆即發，各種髒話盡皆出籠，最後不歡而散。經過一夜冷靜，第二天輔導員帶著大家運用各種深度匯談的工具——推論階梯、懸掛假設、因果循環、情緒罐子等，勞資雙方發現，無法對談的主因，在雙方成見太深，對對方有預設立場，沒有人在聽，只忙著驟下結論、打倒對方。
　往後一年，這三十五人每月固定對談兩次，每次三個小時，「我們才真的開始在談事情及其成因，而不是對罵，」副總裁赫斯頓說。
　「以前，任何可能威脅到工人權益的話題出現，例如外包工作，我們站起來就走。現在，我們無話不談，」工會幹部克拉克表示。工作績效開始改善，工業安全更是進步顯著－—從四八五人因公傷亡降至零。一九九二年，對鋼鐵業愈來愈沒興趣的母公司決定賣掉ＧＳ科技，新買主因ＧＳ科技良好的勞資合作而介入。「沒有深度匯談，早就沒有這家公司了，」柯許曼笑得很開心。
　ＧＳ科技的努力，後來因工會其他成員的不信任，一度受挫，但克夫曼等人並不放棄。「和一般速成的企管改革不同，學習型組織像棵扎根組織的大樹，一時受挫不過是枝幹受損，只要根還在，樹會繼續成長，」赫斯頓說。
　組織學習的工具使他們像藝術家，可以預見、創造未來圖像，而不是被動的防守，他們願意繼續學習「創造機會，而不是管理危機。」
　建構學習型組織需時長久，績效不易衡量。就連理論本身，也還在學習改進中。目前熱心實施的公司、主管，大多是和聖吉一樣自稱是「實際的理想主義者」。
　積極推動組織學習的哈雷機車總裁帝爾林說：「政治是現實，但有願景在前方，就形成創造性張力，推動進步，」第二代荷蘭移民帝爾林的話，反映出這些熱心學習的企業人樂觀奮鬥的個性：「學習旅程永無止境，好好享受（Have fun）！」