百年企業長春妙方

書名：Built to Last-successful habits of visionary companies
作者：James C. Collins ,Jerry I. Porras
出版公司：Harper Business
出版時間：1994年

　百年老店的共同特色，帶著管理學界走過從前，更引領他們回到未來。
　作者發現，很多今天所謂「創新」的管理方法，其實一點都不新。今天的流行管理術語，如授權、全面品質管理、共同遠景、共享價值等，其實都是重新包裝過的更新版本，某些管理方法的根源，甚至可以溯及十九世紀。
　最令他們震驚的是，研究計劃進行到一半時，作者發現自己在企業管理課堂上教授多年的傳統管理「知識」居然淪為「迷思」，讓他們頓失方向依歸。「我們必須將一切歸零，才能重新學習，」但他們認為這六年的研究，每一分鐘都值得。
　經過他們有系統的歸納分析，遠景公司歷久彌新的文化、價值和管理方法，徹底粉碎了今天企業界和學術界廣泛流傳的十二大「迷思」。
　迷思一：想要開創一個偉大的公司，必須先有一個偉大的點子。
　事實一：幾乎沒有幾家遠景公司一開始就有偉大的點子，事實上，有些公司一開始根本不知道自己要做什麼產品，有些公司一開始就嘗到失敗的滋味。本書發現，反而是對手公司(見表)更有機會獲得早期的創業成功機會。就像龜兔賽跑一般，遠景公司可能輸在起跑點上，卻總是贏在到達終點線時。
　一九四五年，新力公司的第一個產品（簡單型電鍋）功能不靈光，而第一個重大產品（錄音機）更是在市場上一敗塗地。為求生存，這家公司早期只能仰賴生產粗製濫造的熱墊為生。華馬特(Wal-Mart)的創辦人山姆華生在一九四五年以一家授權零售店起家，直到二十年後，郊區平價商店這個「偉大的點子」才漸漸醞釀成形。３Ｍ一開始挖鋼玉礦失敗，只好轉做磨砂紙，但是，公司早年境況困窘，第二任總經理任內十一年因而不曾支薪。事實上，根據作者的研究，十八家遠景公司中，只有三家（嬌生公司、奇異電氣、福特汽車）一舉成功。
　企管學院在策略管理、創業等課程中一再強調，創業家必須先有一個好點子，精心擬訂周延的產品行銷計劃，然後好好把握住稍縱即逝的機會。這些遠景公司的創辦人卻通常不做如是想。作者發現，這群創辦人只堅持一件事——點子可以修改，甚至放棄（奇異電氣就捨直流電，改交流電系統），但是公司卻不能輕言放棄。
　迷思二：遠景公司需要富有魅力的偉大領導人。
　事實二：遠景公司完全不需要魅力領導人。事實上，遠景企業最重要的一些領導人，完全不符合這種人格模式。他們集中精力建築起一個持久的組織，而不是成為一個偉大的領導人。而且，遠景公司的領導人比對手公司的領導人更具有這種傾向。
　摩托羅拉公司的創辦人蓋爾文(Paul Galvin)一心只想建立一個永續經營的偉大公司。他雖然沒有工程背景，卻雇用了一批優秀的工程師。他鼓勵異議和討論；他設定挑戰目標，並給予員工無限的責任，讓員工和組織從失敗和錯誤中學習成長。而且，他全心投入在接班人的繼任問題上。蓋爾文的傳記用一句話總結：「他不是一個發明家，而是一個建築家，他的藍圖就是人。」
　相較之下，增你智公司的創辦人麥當勞二世(Eugene F. McDonald Jr.)是個魅力十足的領導人，卻完全沒有接班人計劃。他被形容為「增你智公司反覆無常、剛愎自用的主導人。」他一手推動了許多自己的發明和想法，卻差一點害得增你智錯過電視的新領域。
　他們兩人相繼在一年半內去世，摩托羅拉成功航向新天地；增你智一蹶不振，再也未曾找回麥當勞在位時的活力和創新火花。
　迷思三：天下沒有一石兩鳥的事。
　事實三：遠景公司拒絕做二選一的決定：穩定保守或是大膽冒險；賺錢或是信守企業價值和目的。它們追求的是魚與熊掌兼得的矛盾觀點。
　作者選用中國陰陽合一的觀念，代表遠景公司的追求。但陰陽不是平衡，平衡是在中點相會，一半一半。一家遠景公司不僅要保有嚴格遵行的企業核心意識形態，更要追求活力旺盛的改變和行動。而且，它們還要將兩者同時推展到極限。
　迷思四：成功公司的最高生存目標就是為了擴大利潤。
　事實四：企管學院的教條強調，公司的首要目標就是「擴大股東財富」，但是，這一直都不是遠景公司的最主要目標。賺錢只是它們的目標之一。而且，它們還同時受到一個企業核心意識形態的指引——賺錢之外的企業核心價值(core values)和企業存在目的(purpose)。然而，矛盾的是，遠景公司反而比純粹利潤驅動的對手公司賺得更多的錢。
　默克製藥公司一百歲生日時發行一本名為「價值和遠景：默克世紀」的書。而創辦人默克二世(George Merck II)早在一九三五年（在「企業價值聲明」這個名詞廣為流行的幾十年之前）就清楚闡述默克製藥的理想：「我們真心受到醫藥科學進步的理想所激勵，也受到為人類服務的理想所啟發。」默克免費提供第三世界國家治療「河盲症」的藥，更在第二次世界大戰之後將治療肺結核的藥帶進日本，因為默克相信這樣的善行「終有一天會值回票價。」
　相較之下，輝瑞製藥就更為純粹利潤導向。輝瑞製藥一直到八○年代末期才討論到類似企業價值和遠景的概念，也不曾出現過類似免費贈藥的例子。和默克二世同時代的領導人麥金(John McKeen)更明白宣示：「我們的目標就是竭盡所能的賺錢。」為了達成這個目標，他在四年內買進了十四家公司，分散投資到女性化妝用品、刮鬍用具和染料等行業。
　根據作者的研究，在默克的企業歷史中，遠景企業的核心意識形態——同步追求崇高理想與自我利益，一直比比皆是。這樣的意識形態引領組織前進，不因順境或逆境而有所動搖，反而創造了更大的利潤。
　迷思五：遠景公司都有一套「正確」的核心價值。
　事實五：兩家企業可能有截然不同的意識形態，但卻同樣深具遠景。關鍵變數不在於一家公司的意識形態內容如何，而在於企業的信念有多深，在各方面表現出來的行為和意識形態有多麼一致。
　作者發現，儘管幾家遠景公司擁有某些共通的核心價值（如誠信、尊重員工、服務顧客、追求創意或領導優勢、對社區負責等），但卻沒有一項核心價值是十八家遠景公司所共有的。
　最重要的是，這些遠景公司不是光說不練，而是設法讓意識形態不受到領導人世代交替的影響，具體普及到組織的每一個角落。
　不過，作者特別強調，企業不能一味模仿遠景公司意識形態。核心意識應該是源自內部、出自真心、不受時空環境變動的影響。意識形態是由核心價值和企業永恆的存在目的所組成的。核心價值應該是三、五條簡潔有力的指導原則；企業存在目的則是像蒼穹中的北極星，無時無刻不在提醒企業自問：除了賺錢之外，企業存在的真正理由是什麼？
　迷思六：變動是唯一恆久不變的東西。
　事實六：遠景公司近乎虔誠地維護企業的核心意識形態。核心價值形成磐石般穩固的基礎，不會隨波逐流；有些情況下，核心價值可能百年不變。然而，遠景公司一方面固守核心價值，一方面大力追求進步。
　很多公司把核心意識形態和非核心的企業文化、策略、戰術、實際作業和公司政策等混為一談，因而抱殘守缺，停滯不前。ＩＢＭ就是在八○年代末期到九○年代初期間落入這樣的窠臼中。
　作者指出，ＩＢＭ的三大信念（一心一意顧慮員工福祉、費時費力讓顧客滿意、竭盡所能做對事情）從來不曾提到白襯衫、藍西裝、特定的政策程序、組織架構、大型電腦等。這些都不是核心價值。ＩＢＭ應該謹守核心意識，但不應該拘泥於現行的策略、作業和文化。
　企業核心意識（如提供永續經營的穩定性），和改進的動力（如不斷改變新方向、新方法、新策略等）共生共榮，就像是太極的陰陽兩面。最重要的是，遠景公司有一套具體有形的方式維護核心意識，刺激進步。它們把核心意識具體融入組織的戰術、體系、架構、激勵制度、工作設計之中。
　迷思七：績優公司都是穩扎穩打的。
　事實七：在外界人士看來，遠景公司似乎是保守的，但是，它們無懼於接受冒險大膽的挑戰。就像是攀登高山或是登陸月球，這樣的挑戰或許危機重重，或許令人心驚，不過，其中的刺激卻能緊扣他們心弦，創造無窮的前進動力。
　波音飛機公司就一再使用這種模式，刺激組織進步。波音在一九五六年大膽投資公司四分之一的淨值，製造出第一架大型商用噴射客機七○七，帶領全世界走入噴射客機的年代。當時，一直在製造軍用飛機的波音，在商用客機市場幾乎沒沒無聞，先前幾次商業化的意圖，也功敗垂成，整個商用市場都是由製造螺旋槳飛機的麥道公司獨霸。
　到了六○年代，波音工程師再度完成重大技術突破，生產出機身小、航程長、可容納一百三十一名乘客的波音七二七。一九六五年，波音更是跨出商業史上最大膽的一步：製造七四七巨無霸，而且，董事長艾倫(William Allen)全心承諾：「即使用去公司全部資源，也要造出這架飛機。」
　對手公司麥道飛機則是明白宣示堅守螺旋槳飛機市場，對商用噴射客機市場採取觀望態度。結果，麥道眼睜睜看著波音一次又一次飛越自己，使麥道始終處於追趕狀態。事實上，波音巨無霸在七○年代銷售停滯，因而必須裁減掉六○％的人力。但是，波音明白，停留在安全舒適地帶，對於刺激組織進步毫無幫助。
　迷思八：對每個人來說，遠景公司都是非常理想的工作地點。
　事實八：有些人特別適應遠景公司的核心意識形態和高標準，惟有這些人會覺得這裡是非常理想的工作地點。如果你為遠景公司工作，若不是如魚得水，就是像病毒般被趕盡殺絕，這是非常兩極的，沒有灰色地帶。企業文化幾乎像是宗教崇拜儀式一般。遠景公司立場非常鮮明，目標清楚，無法容納那些不願意或是不能夠符合標準的人。
　經過作者分析，相較於對手公司，遠景公司的企業文化展現出下列共通特徵：更積極灌輸企業核心意識形態、更為敵我分明（不接受就滾出去）、更強烈的菁英領導主義傾向（我們屬於特別優越的一群）、更強烈的禮拜儀式。
　華特狄斯耐就大量運用這類做法來維護核心意識。狄斯耐要求每一個新進人員接受「狄斯耐傳統」的課程訓練，由內部訓練組織「狄斯耐大學」的講師負責教授。講師會不停問學員問題，強化狄斯耐的核心意識：「大家都知道麥當勞做漢堡，我們做什麼？」新進學員會回答：「我們給大家帶來快樂。」狄斯耐對員工服裝儀容規定嚴格，長髮男子或是濃妝女子都會被排拒門外。一九九一年，一些員工群起抗議這條規定，狄斯耐開除這些人，繼續保留這項規定。狄斯耐將許多內部的工作流程視為機密，惟有核心成員才能一窺其中奧祕，更增加了菁英領導主義的感覺。
　很重要的一點是，一般宗教崇拜儀式通常是圍繞著一個富有魅力的領導人，遠景公司的崇拜儀式則多半圍繞著企業的核心意識。
　迷思九：極度成功的公司，藉由出色複雜的策略規劃達成最佳演出。
　事實九：遠景公司經歷過各式各樣的實驗、嘗試錯誤及意外，才達到最佳表現。回頭看來像是先見之明的動作，其實不過是多方嘗試錯誤的結果。達爾文的物種進化論比企業策略規劃的教科書，更有助於解釋遠景公司的成功。
　一八九○年，嬌生公司收到一個醫師的信，抱怨嬌生的某種石膏讓病人皮膚起了紅疹。公司的研發部門負責人立刻送去一些舒爽的滑石粉，並在某些產品中附贈這種滑石粉，顧客反應奇佳。而嬌生公司的這個「意外」則變成四四％的營業收入。一九二○年，一位員工為自己粗心大意的太太特製了一些現成的繃帶，讓她在廚房割傷時隨時可以使用，再度出乎嬌生公司的意料之外，ＯＫ繃(Band-Aid)成為公司歷史上最暢銷的產品項目，更進一步強化了嬌生進軍消費產品領域的「意外」策略行動。
　直到今天，嬌生還在有計劃的鼓勵創新發明。不過，公司只保留符合核心意識的賺錢產品。「失敗是我們最重要的產品，」強生二世(R. W. Johoson Jr.)了解，失敗的實驗是公司演進過程的一部份。儘管嬌生經歷許多失敗，這家公司一○七年以來從不曾出現過虧損。
　迷思十：企業應該聘用外來的高階領導人，刺激組織產生根本變革。
　事實十：在十八家遠景公司加起來一千七百年的歷史之間，我們只發現四次外聘高階領導人的情況——而且，只出現在兩家公司中。遠景公司更積極力行內部晉陞制度（是對手公司的六倍）。
　在遠景公司的一百一十三位總裁之中，只有三•五％是「遠來和尚」，而在對手公司的一百四十位總裁之中，有二二•一％來自組織之外。
　作者特別從另外一個角度來觀察「奇異傳奇」的風雲人物威爾許(Jack Welch)。他們認為奇異電氣最值得尊敬的一點，就是「一百多年來，領導高層維持了不起的延續性。」而最重要的是，威爾許就像他的前任總裁一般，都是內部培養出來的，都竭力倡導管理創新，都是美國企業史上最有成效的總裁。「公司內部出了一個威爾許，讓人印象深刻。出了一世紀和威爾許能力相當的總裁——這才是奇異電氣成為遠景公司的關鍵原因。」
　事實上，奇異電氣的整個接班人計劃，是維護核心意識的重要手段。相形之下，西屋電氣就經歷相當多的高階管理動盪和接班斷層。西屋的總裁數目幾乎是奇異的兩倍；相較於奇異電氣的十四年，西屋總裁的平均在任時間是八年。作者的研究結論是，外聘高階領導人的公司很難成為遠景公司，而內部培養的高階經理也不見得不能刺激組織產生重大變革。
　迷思十一：最成功的公司大多是集中全力打敗競爭對手。
　事實十一：遠景公司集中全力打敗自己。成功本身不是目標；遠景公司不斷自問「我們如何精益求精？」，成功自然隨之而來。不管它們的成就到了什麼地步，不管它們多麼遙遙領先，它們從不認為自己「已經夠好了。」
　遠景公司之所以成功，倒不是因為它們有特別高明的洞見或是祕訣，而多半是因為它們對自己要求極度嚴苛。而且，這種持續改善的動作已經不是一個計劃或是一種管理潮流，而是一種有紀律的生活方式——透過一些方式，創造對現狀不滿的動力。
　寶鹼公司為了避免落入自滿的模式，在一九三○年代創造出一種品牌管理架構，讓寶鹼旗下的各個品牌進行內部競爭。這個架構成效斐然，成為各大消費品公司競相模仿的對象，包括對手公司高露潔在內。華馬特的華生很早就開始使用「打敗昨天」的表格。表上列出一星期中每一天的銷售業績，並回溯到五年以前。
　而作者發現，對手公司很少發生類似這樣毫不留情的自律行為，有些公司反而刻意選擇容易走的捷徑。
　迷思十二：企業有了「遠景聲明」，就會成為遠景企業。
　事實十二：遠景企業之所以有成，並不是因為它們寫下了企業遠景、價值、目的、任務等信念（雖然它們比對手公司更常寫下這些信念，更早在這些信念變成管理潮流之前就已經完成）。寫出企業「遠景聲明」或許有幫助，但是，這只是遠景公司千萬個基本特質之一。
　遠景公司的真正本質，在於將核心意識形態和獨特的進步動力落實到組織的每一條結構之中——目標、策略、戰術、政策、流程、文化做法、管理行為、辦公室設計、薪水制度、會計制度、工作設計等。
　福特汽車高階主管在八○年代寫下了「任務、價值、指導原則」的聲明，成為福特反敗為勝的重要宣誓。但福特不曾就此打住，僅僅靠一份聲明也不曾帶來轉機。
　福特汽車首度開始貫徹實施統計品管的制度，並同時教育供應商，幫助它們也達成同樣的品管目標。福特還將基層員工列為品質改善運動的重要成員，並指導經理人員學習參與式管理技巧。為了加速內部溝通，福特投資設置了一套衛星電視系統，讓員工在媒體上看到新聞之前就先一步有所了解。為了強調顧客意見和滿意度的重要性，福特最高主管親自參加核心消費者訪談。
　如果這一切淪為紙上談兵，只會激起公司內外的冷嘲熱諷，福特恐怕也很難寫下這凱旋的一頁了。