貿易商蛻變覓生機

　台塑大樓後棟六樓的辦公室，一進門的右邊角落，密密麻麻擠著大眾電腦外銷部八十名員工。去年這個部門出口一百六十四億元的電子產品，比台灣第一大貿易商高林實業的營業額九十九億元還多，儼然新貿易商。
　負責外銷部的大眾電腦事業部副總經理陳君懷，三十七歲、身高一八○公分，魁梧的身材走在擁擠的辦公室裡，不停地有業務員搶下他走路、吃飯、與人商談的時間，報告生產部門交不出客戶要的五十台樣本。另外一位客戶原本下單一萬台個人電腦，突然激增為二十五萬台，必須立刻召開生產、採購、船務的會議，敲定交期……。
　陳君懷在講求速度、彈性的電腦業中，說話、走路、工作步調都像一陣風。
　電腦產品的週期平均三個月，需要生產者與買主的密切配合。「今天外面的貿易商沒辦法和大眾的業務員一樣，可以待到晚上十一點，和歐洲講電話做生意，」陳君懷說著電腦行業的時間壓力，市場很敏感，產品周轉一定要快，他喘口氣說：「去年大眾的周轉率是二十四次，就是東西到倉庫，二週一定出貨，如果一個月不出貨，產品價格可能下跌，將沒辦法負擔時效的風險。」
　像高林、特力、南聯這幾家大貿易商就指出，電腦行業變化速度快，傳統貿易商毫無插手的餘地，眼見一年三千億、佔台灣出口總額一三％的電子產品，幾乎都由台灣各大電腦廠商自行外銷。
　八十二年度，台灣第一大電腦公司宏電腦是台灣進出口績優廠商第二名（第一名是南亞塑膠），進出口實績將近二百七十億。宏業務行銷處協理洪麗甯指出，電腦行業非常專業，變化太快，「貿易商不懂電腦，連驗貨都有問題，」包括產品相容性、組裝、操作系統等問題。

大貿易商的逆境

　隨著台灣產業轉型，新的貿易形態正在興起，產銷合一的貿易商抬頭，純貿易商能發揮的空間相對縮小。
　根據國貿局出進口績優廠商名錄，八十二年前一百七十名的出進口績優廠商都是生產事業，高林實業居一百七十四名。負責貿易商登記的國貿局官員說：「現在不分貿易商或生產事業的貿易商，沒什麼意義，統稱出進口廠商，前一百名都是生產事業廠商，台灣八萬六千家貿易商，大部份規模小，起不了什麼作用。」
　台灣傳統貿易商的式微，從過去四大貿易商的興衰，看得最明顯。
　八十三年，四大貿易商高林、匯僑、義新、南聯的營業額，佔台灣貿易總額的一．二％。由表面的數字看來，四大貿易商的表現與過去差不多。但是四大貿易商的經營內容卻有極大的轉變。
　台灣第一大貿易商高林實業，八十三年外銷的金額僅佔營業額的二六％，營業額的七成是辦理汽車貸款，與貿易商的性質相差甚遠。從民國七十八年開始，高林開始發展國內成衣零售市場，代理香港Ｇ2000服飾進口，成立四十九家門市，去年營業額近四億。
　根據匯僑貿易的財務報表看出，這家台灣第一家成立的大貿易商，從民國七十八年到八十一年為止，平均每年稅後純益虧損八千五百萬，從八十二年開始稍有起色，稅後純益為九百萬元，但是在貿易商的排名中，已跌落至五十一名。八十二年開始獲利的原因是縮減經營規模，除了關閉海外虧損的轉投資事業，員工也由一百多名縮減為五十二名。
　匯僑營業額更是逐年下降，由七十六年的四十億銳減為八十三年的十三億。
　四大貿易商之一的南聯貿易，在民國七十五年台幣升值後，營業額也急速下降。直到民國七十九年九月，現任總經理顏博明上任後，調整經營策略，由出口轉為代理進口國際知名產品，營業額才節節上升，八十三年的業績五十億是轉型前（七十九年）的兩倍。

小魚遇上大洪流

　大貿易商衰退的原因，包括大環境改變、大貿易商政策失敗，以及貿易商本身失去競爭優勢等因素。
　大貿易商面臨台幣升值，產業結構轉型的衝擊，猶如一群小魚遇上大洪流，無法喘息。從民國七十五年開始，台幣逐年大幅升值，加上土地及勞工成本上漲，造成台灣勞力密集產業外移，電子類產品逐年躍升為出口大宗，純貿易商發展的空間就愈來愈少。
　今年二月，行政院經建會公布一份報告「產業根留台灣及技術升級之研究」，篩選近十年出口值名列前茅的產業進行分析，顯示百貨類的勞力密集產品已經是夕陽工業。另外，台灣過去居世界第一的自行車、自行車零組件、運動休閒品（如網球拍），因為全球的需求減緩，出口呈現衰退的現象。
　未來台灣的明星出口品以電子資訊為主，從上游的積體電路、印刷電路板，到中下游的主機板、監視器。

政府曾輔導升級

　其實經濟部一直有意輔導大貿易商，希望藉由貿易商的升級，能夠幫助中小企業拓展外銷，建立海外的銷售網及商情網。
　民國六十六年，經濟部訂下「大貿易商輔導要項」措施，五大貿易商匯僑、高林、南聯、大輝、義新陸續成立。依據「出進口廠商管理辦法」，政府提供大貿易公司授信、融資、保稅的優惠。大貿易商可以向銀行低利融資，轉貸中小企業，也可以經營保稅倉庫，或以記帳的方式進口加工用原料，等待出口後沖稅。
　民國七十九年，由於產銷一元化，純貿易商無法與生產事業競爭，這項實施長達十二年的大貿易商制度，正式廢除。
　一位大貿易商副總經理表示，政府對於大貿易商的輔導，口頭的比實質多。台灣大宗物資採購在中央信託局或公家機關（例如中油）手上，大企業也沒有產銷分工，導致貿易商可以發展的空間很小，「想要回到二十年前出口百貨、成衣的黃金時代，已經不可能，只能在既有的基礎上，將本求利。」
　一位貿易業者則認為，台灣人的個性本來就不適合大貿易商制度。他不客氣的說，「台灣人寧為雞首不為牛後，派到海外，經常是經營自己的事業。」
　許多接受採訪的純貿易商或大企業的外銷部都認為，過去單純從事「仲介」的貿易商，已經失去語言及組織的優勢。

優勢不再

　過去，語言曾經是貿易商的優勢。貿易商對外交涉的能力，是本土黑手起家、中小型勞力密集產業深深依賴的左右手。沒有貿易商與國外買主的交涉，台灣的雨傘、鞋類、耶誕飾品，擺不上國外零售通路的貨架。
　宏業務行銷事業部協理洪麗甯，曾經在一家出口成衣的貿易公司工作。她記得來自上海的老闆，只懂得生產成衣，對外國人、外國文化完全不熟悉，特別仰賴外語人才。
　今天，語言不再是貿易商的獨一優勢。以大眾電腦外銷部為例，英文是官方語言，有些人不會講中文，只會講英文。十分之一的人從小在美國長大，四成的人從美國留學回來。
　一般而言，過去貿易商設在海外的駐外人員，織起綿密的人際關係網，像天線般蒐集、傳達情報，然後將情報提供給客戶和製造商，期望達成交易，賺取仲介費用。
　今天，大貿易商的這種優勢，大型廠商也具備。宏電腦在海外有八十個據點，大約有三千名員工（不包括海外生產工廠員工）。客戶及製造商也可以透過電腦系統直接溝通。宏業務行銷事業處副總經理雷輝指出，「宏免費提供業務員在家裡打國際電話，一台個人電腦，附上與全球聯絡的E-mail，未來可以在辦公室裝上視訊電話，面對面的與客戶溝通。」
　事實上，貿易商也體認到逐漸喪失了優勢。台灣第七大的貿易商特力公司副總經理宋維綱說，貿易商只靠講英文、跑工廠、打樣品、報價的時代已經過去，如果台灣勞力密集的產品已經失去競爭力，就要擴張產品來源，往生產成本有競爭力的地方走。「但國際化的貿易商需要經濟規模，小型的貿易商會逐漸被淘汰，」宋維綱說。
　許多外商已經自行到海外設立據點，直接扮演起貿易商的角色。台灣ＩＢＭ製造與發展處協理侯建國指出，台灣ＩＢＭ每年的採購額大於銷售額，相當於每天在台灣採購一百萬美元的電子產品。台灣ＩＢＭ不但找供應商下單、驗貨、蒐集當地市場情報，也提供生產廠商研發、品質、管理技術。例如從一九六○年開始的合作的廠商，包括大同的磁蕾記憶盤，東元的個人電腦監視器，羅技科技的滑鼠，台灣積體電路與華通的主機板，三光的交換式電源器。

向日本大貿易商借鏡

　三菱商事台北分公司支店長豐澤浩一認為，台灣貿易商對於情報的網羅，應該像日本大貿易商一樣，超越生產廠商與買主的交易範圍，深入的提供市場調查、產品開發、政經變化等情報。
　日本的大貿易商制度源自於明治維新以前，跟隨日本由開發中國家躋身為已開發國家，已達一百多年的歷史。日本九大商社的影響力無所不在，豐澤浩一指出：「三菱商事的價值在於綜合性情報。」三菱在全世界一百八十個據點，以及日本國內八十個據點，每天傳輸情報回總公司，紙張的長度可以繞地球三圈。民國七十七年，三菱商事集團更發射衛星「宇宙通信」，發展衛星通訊服務事業。

進攻國內市場

　台灣的貿易方式正在轉變，由於大企業產銷合一的趨勢日益彰顯，傳統的貿易商亟思轉型，轉攻國內市場。
　從民國七十五年以來，台灣進口消費品平均每年成長一三％。八十三年一至十一月台灣進口消費品，大約二千七百六十億元，比去年同期成長一六％。
　新光紡織總經理胡僑榮指出，台灣貿易商出口失利，轉攻國內消費市場，並不是一件容易的事。胡僑榮分析，要爭取外國知名品牌進口，必須能掌握國內銷售通路或自行設立門市。例如像南聯貿易是統一集團的關係企業，背後有統一超商及統一麵包的零售實力支持，否則外國公司寧願交給有幾百年歷史的洋行代理進口，例如怡和洋行。
　統一集團的南聯貿易與誠洲電腦集團的德記洋行，主要是以進口為主，營業額節節上升。
　南聯貿易從民國八十年開始，經營策略由出口轉為進口，主要代理進口產品是啤酒、烈酒、果汁、食品。八十三年營業額五十億，是八十年轉型前的兩倍。一位南聯貿易的主管說明，台幣升值後，南聯發覺純貿易商的空間愈來愈小，於是對海外投資，但都不成功。例如，投資約旦的成衣廠，銷往兩伊戰爭中需求大量軍服的伊拉克，結果因為伊拉克外匯不足，南聯到現在都還在尋求賠償中。
　另一家主要進口貿易商是德記洋行。德記洋行從事貿易有一百三十年的歷史，原來的貿易重心是出口台灣的茶葉、樟腦、糖，接著擴及船務代理及進口消費品。如今，情勢逆轉，德記洋行已經結束出口的業務，專心經營國內市場，代理萬寶路香菸、海尼根啤酒、白蘭氏雞精等暢銷產品，去年營業額十二億元。

加強自身競爭優勢

　除了進攻國內市場，許多貿易商也加強本身的競爭優勢。
　在出口貿易商中，特力就是個擅長增加本身的附加價值，在逆勢中成長的例子。
　十七年前，何湯雄與李麗秋夫妻共同開創特力，從五名員工到今天三百多名的員工，去年營業額四十八億元，稅前純益三億二千萬元。
　特力一方面擴大產品的供應來源，在全球二十個國家設立據點，尋找成本最低的供應來源。另一方面，特力提供多元化的服務，抓緊世界前十大的零售業者。目前特力前三大的買主是，美國最大零售業者華馬特（Wal-Mart）、HomeDepet、萬客隆（荷蘭ＳＨＶ集團）。
　特力組織一個團隊，為零售業者創造自有品牌，整合國外設計者及國內下游廠商，設計四十個單項的系列手工具。這項系列手工具每年外銷二億五千萬元的金額，也成為華馬特最暢銷的自有品牌。（自有品牌即是零售業者自行開發的產品，毛利較高。）「要抓住華馬特，就必須能替他門創造一個叫好又叫座的系列產品，」特力董事長何湯雄說。
　除了為零售業者創造自有品牌，特力還提供其他服務，包括支持華馬特財務的周轉，預先提供下游廠商融資的服務。或者特力在美國芝加哥及德州的倉庫，提供華馬特倉儲的功能，讓華馬特不需要承受積壓存貨及資金的壓力。
　特力也投資台灣下游廠商，成為生產廠商的股東。一位競爭對手表示：「華馬特算得精，一直想減少特力中間轉手的費用，直接與台灣製造商接觸，但是特力很早就投資台灣下游廠商，甚至一起到大陸設廠，形成體系，華馬特甩不掉特力。」
　特力在產品的流通過程佔有一席之地。不僅是提供客戶多元化的服務，也結合下游廠商的力量，形成體系。
　位於南投、生產手工具的義成工廠業務經理陳春永表示，跟著特力的五、六家下游工廠，去年營業額都成長一倍，像義成的營業額也由三千萬躍升為六千多萬。特力不但投資義成在大陸的工廠，當特力上市時，也讓義成成為他們的股東。更重要的是「特力在產品開發的創意，勝過於本土中、小型的工廠，」義成工廠曾春永說。
　台灣貿易環境面臨劇變，產銷合一的貿易形態日益明顯，純貿易商除了轉攻國內市場，特力的做法提供了另一種可能，貿易商需要深化自己的附加價值，才能走出不一樣的路。